Flere af tidens store dagsordner har det fællestræk, at de gør det ultravigtigt, at man er opmærksom på, hvordan medarbejderstaben udvikler sig, og at man formår at tiltrække talenter. Det gælder ikke mindst nødvendigheden af at have ansatte der forstår mulighederne i den teknologiske udvikling. Derfor er HR en vigtig sag for bestyrelsen.
I en redegørelse fra den amerikanske bestyrelsesforening anbefales det, at erhvervslivets bestyrelser i langt højere grad involverer sig i HR afdelingens arbejde og ikke mindst arbejdet med at tiltrække talenter og særligt kritiske kompetencer. Et andet element for bestyrelsen er den voksende opmærksomhed på at skabe den ønskede virksomhedskultur.
Det er altså ikke nok blot at tilse, at direktionen løbende sørger for at rekruttere og udvikle talenter til de centrale funktioner. Og er virksomheden ikke selv opmærksom på sådanne forhold, så er der investorer, der er det: I hvert fald i USA er HR også blevet genstand for aktivt ejerskab. Eksempelvis har den kæmpestore kapitalforvalter BlackRock udsendt en meddelelse til selskaberne, hvori man pointerer, at de virksomheder, man investerer i, også rent menneskeligt skal fungere i et samspil med deres lokalsamfund.
Arbejdet skal ikke bare sendes i udvalg
Det betones også, at bestyrelsen ikke bare kan sende arbejdet med det ned i bestyrelsesudvalg. Det er en sag for den samlede bestyrelse. Hvordan den så håndterer det er der forskellige bud på. Der gives flere eksempler på, hvordan bestyrelsen kan gribe det an:
I én virksomhed inviterer bestyrelsen løbende divisionschefer til at aflægge beretning om HR-arbejdet hos dem. I en anden er det et emne for et årligt bestyrelsesseminar. I en tredje bliver hvert enkelt bestyrelsesmedlem ført sammen med menige medarbejdere. Det vigtige er, at bestyrelsen ikke begrænser sig til at høre, hvad CEO’en mener om sagen.
Selv om HR angår den samlede bestyrelse er der også naturlige opgaver for komiteerne. Det gælder særligt den, der har ansvar for aflønning og incitamentsprogrammer. Her er der lejlighed til at gå i dybden med, hvad aflønningen motiverer medarbejderne til at gøre eller ikke gøre. Men også komiteer for revision og risikostyring er i spil.
Naturligvis er det ikke bestyrelsen selv, der skal implementere HR-strategien. Det skal ledelsen, og derfor skal bestyrelsen have snor i, hvem der har ansvaret i direktionen – det behøver ikke være CEO’en selv; det kan også være en HR-direktør – og hvilken opgave, der mere præcist skal løses. Den amerikanske bestyrelsesforening anbefaler at fokusere på tre ting:
Femårsplanen
For det første hvilken arbejdsstyrke, virksomheden ønsker om fem år, og hvordan ledelsen sikrer, at man er på rette kurs mod den. Det indebærer dels analyser af, hvordan markedet og produktionsapparatet ventes at forandre sig, dels jævnlige ”inventaropgørelser” over de kompetencer, der aktuelt findes i personalet. Det er også relevant, at bestyrelsen bliver informeret om, hvordan ledelsen af HR er sat sammen under det højeste niveau.
For det andet skal virksomhedskulturen følges, f.eks. med løbende spørgeskemaundersøgelser, der giver muligheder for at sammenligne divisioner og afdelinger. Dette er dog ikke en opgave, som den samlede bestyrelse skal sidde med. Den kan i stedet ligge hos komiteerne. Nogle steder medvirker også revisionskomiteen, som kan stå for kulturundersøgelsen i forbindelse med revionsprocesser, der alligevel er i gang.
For det tredje må man heller ikke glemme mangfoldighedsmålsætninger, hvis virksomheden har sådanne. De kan i store træk følges på samme måde, som man følger virksomhedskulturen.