Næsten ingen fyrede topledere får en chance til i selskaber af samme kaliber, viser undersøgelse. Men mange af dem er heller ikke interesserede i det. Når de først er kommet sig over chokket, og de har haft tid til at se på verden, ønsker de ofte at gå andre veje. Konsulentfirma har interviewet tidligere topchefer om deres ”nye” vej, blandt andet Niels Smedegaard Andersen.
Anders Fogh Rasmussen blev fyret fra sin første ministerpost, fordi han havde ansvaret for kreativ bogføring. Han kom som bekendt stærkt igen, og det samme kan man sige om mange andre politikere, der i en periode er sendt ud i mørket af enten vælgerne eller politiske modstandere. Det tilsvarende er helt normalt for ledere i sportens verden. Det er altså i en række sammenhænge normalt, at ledere bliver anerkendt for deres evner, selv om de engang imellem falder igennem.
Men i erhvervslivets top er det anderledes. Kun godt én procent af topledere, der fratræder en stilling i et stort børsnoteret selskab, får en tilsvarende position i et andet stort børsnoteret selskab, viser en optælling fra rekrutteringsfirmaet Heidrick & Struggles. Tallet inkluderer frivillige jobskifter, så der er altså praktisk talt ingen fyrede topchefer, der får en chance mere i et selskab af samme tyngde.
Stram plan for hverdagen
Heidrick & Struggles sætter i analysen fokus på, hvad årsagen til fænomenet er, og hvad topcheferne selv kan gøre for at komme videre i deres liv efter en fyring. For de fleste kommer videre – blot med nogle andre ting end daglig topledelse. Det er Niels Smedegaard Andersen et eksempel på, og han er også en af de fire tidligere topchefer, Heidrick & Struggles har interviewet i forbindelse med artiklen.
Niels Smedegaard Andersen blev topchef i Carlsberg i 2001. Seks år senere skiftede han til topposten i A.P. Møller – Mærsk, hvorfra han så blev fyret i 2016. Siden har han satset på bestyrelsesarbejde og landet attraktive poster i bl.a. Dansk Supermarked, Unilever og BP. Han har faktisk i mellemtiden også fået tilbudt en anden toplederpost, fortæller han. Men her valgte han i sidste ende at sige nej tak, da han så i øjnene, at han ikke kunne dedikere sig 100 procent til den.
Netop dedikationen er ifølge Heidrick & Struggles det, som gør det svært for fyrede topchefer, der vedvarende skal give sig selv 100 procent til jobbet. Selvfølgelig har man feriedage og tid sammen med familien. Men bortset fra det er hver en time af året bundet til arbejde – ofte uden at man har nogen mulighed for at sige fra.
Fokuseringen, som en anden af de interviewede topchefer beskriver det, er så intens, at selv om man ved, at der sker mange andre ting ude i verden, kunne det lige så godt ske i et andet univers. Så selv om man har det i bevidstheden, at man kan blive fyret, har man simpelthen ikke tid til at tænke over, hvad man så kunne lave i stedet. Og så er man dér, i et vakuum med mange følelser efter fyringen. Smedegaard udtalte selv ved fyringen , at hans stolthed var såret – og brugte alle døgnets timer til at tænke over det. Det kan være ubehageligt. Men rådet fra de fyrede lyder på, at man skal give sig tid til en ”afgiftning”. Altså, man skal ikke springe til de første nye CEO åbninger, der viser sig. Man skal som modsætning heller ikke isolere sig. Man skal reflektere over den tid, man har haft som topchef, og hvordan ens evner og erfaringer kan bringes i spil andre steder.
Finansiel tryghed
I den henseende kommer de fratrædelsesbonusser, der vækker forargelse i offentligheden, de tidligere topchefer til gode. Det er ikke økonomiske sorger, der giver et pres for at handle hurtigt. Den økonomiske tryghed kan også bruges til at vælge veje, som ikke nødvendigvis er vellønnede – som faktisk tværtimod risikerer at koste penge.
Det er en klassiker, at fyrede topchefer, som Niels Smedegaard Andersen, får tunge bestyrelsesposter. Men to af de andre tidligere topchefer, Heidrick & Struggles har interviewet, er gået den modsatte vej og har tværtimod engageret sig i helt små selskaber, som de i nogle tilfælde også selv har været med til at stifte.
Det har f.eks. Mike Rees, tidligere topchef i Standard Chartered, gjort. Han konkluderede nogen tid efter sin fratrædelse, at han havde levet i en verden, der nok var krævende, men som også var lagt i nogle faste og langt hen ad vejen arbitrære rammer i form af f.eks. lovgivning og kodeks for virksomhedsledelse. Disse rammer har han siden nydt at være fri for.