Lone Fønss Schrøder har arbejdet som professionelt bestyrelsesmedlem i flere ”gamle” erhvervsvirksomheder som IKEA, Aker og Volvo Cars, men erfaringerne herfra kan også anvendes i hendes nuværende position som CEO i blockchain-selskabet Concordium med Lars Seier som hovedaktionær. Også her er det afgørende at finde de helt rette profiler hos nye ansatte: ”Jeg er meget opmærksom på at få frasorteret folk med narcissistiske eller psykopatiske personprofiler”, fortæller hun i dette interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.
I rollen som CEO for Concordium, der har lanceret en ny blockchain (groft sagt en slags digital tingbog, red.) under navnet Concordium og snart en ny kryptovaluta, GTU, trækker Lone Fønss Schrøder på ledelseserfaringer opsamlet i virksomheder, der synes verdener væk fra de nye IT-teknologier, Concordium er født af. Hun mener dog, at hun kan anvende erfaringerne fra de ”gamle” virksomheder i den nye digitale verden.
1. Sæt et ordentligt team
”Når jeg siger, at det at sætte et team, er afgørende, handler det om at kende den enkelte person til bunds. Det har jeg taget med mig fra Maersk og IKEA. Og nu bruger jeg det i Concordium. Basalt set handler det om at teste den enkelte medarbejder, så du er klar over deres personlighed; hvordan motiverer man dem bedst muligt, og hvordan de arbejder. Samtidig skal man også teste deres kognitive niveau. Vi arbejder i Concordium med noget af verdens mest avancerede software, så her skal medarbejderne have et meget højt kognitivt niveau.
Du kan aldrig sige, at der er en ideel medarbejder. I alle tilfælde kommer det an på, hvad du skal bruge personen til. En jagerpilot skal have en noget anden personprofil end en kreativ reklamemand. Så du skal være meget bevidst om, hvad er det for et team, du skal have sammensat. For mig er det noget af det allervigtigste i ledelse.
Vi har valgt at benytte systemet Predictive Index til at teste medarbejderne, fordi det har en meget stor erfaringsbase. Med det system kan man teste personlighedsprofilen og intelligensniveauet – om vedkommende er detaljeorienteret, har sociale kompetencer eller er strategisk orienteret – så man som leder kan få klarhed over, om personen passer til lige det job eller til den diversitet i teamet, man gerne vil have.
Kobler man det med intelligensniveauet, altså det kognitive, får man et godt billede af den person. Kan hun eller han godt lide at træffe beslutninger, skal det helst være fulgt af en evne til at forstå konsekvenserne af de trufne beslutninger. Der findes mange forskellige systemer, men nu har jeg en god erfaring med lige det system. Vi brugte det meget i Maersk Air til at ansætte piloter. Når vi havde luftkaptajner, som i årevis havde præsteret godt – måske havde de fungeret som instruktører – brugte vi dem som idealprofiler.
Samtidig havde jeg den luksus i Concordium, at jeg stort set kunne sætte teamet fra starten. Det har gjort, at vi har været i stand til at levere et utroligt komplekst produkt på kort tid, som i dag står fuldkommen, som vi havde forestillet os, at det skulle være. Meget er foregået her under COVID-19, hvor vi sidder på de her endeløse videoopkald, hvor man skal finde en løsning på komplicerede problemer, uden det sociale element. Her har den måde, vi har sat teamet på været afgørende for, at det er gået så godt.
Det andet, jeg har været meget opmærksom på, er at få frasorteret folk med narcissistiske eller psykopatiske personprofiler. Hvis ikke man får sikret sig det, får det skabt nogle ekstremt usunde dynamikker for de folk, som arbejder omkring dem. Det er meget svært at fungere sammen med sådan en persontype i teamet. Det er vi også meget bevidst om, når vi sætter holdet.”
2. Skab et samlet mål alle kan forstå
”Det handler om, at man bygger et mål sammen, at man har en fælles vision. Jeg taler ikke om, at man skal trække noget ned over hovedet på folk, men at man sammen som virksomhed formulerer visionen. Med det har man et tydeligt mål at arbejde hen imod som organisation.
Skal jeg tage Concordium som et eksempel, har vi haft et ekstremt veldefineret mål, nemlig at vi skal levere en blockchain med de og de karakteristika. Det har vi nået. Det næste er at få vores token, altså vores kryptovaluta, børsnoteret. Som det sidste er det at opgradere vores software med forskellige nye funktionaliteter.
Selv arbejder jeg meget med at give mine medarbejdere et holistisk billede, så de ikke sidder hver for sig i en silo, men i stedet forstår, hvor deres del passer ind i helheden. Meget ofte er det netop de spørgsmål, som du ikke vidste eksisterede, der er vigtige. Det er ikke nok at kunne svare på de spørgsmål og analyser, du har foran dig. Arbejder du sammen med folk i et team, får du belyst tingene fra så mange sider, at de spørgsmål du ikke rigtigt fik stillet, også kommer frem.
Noget af det har jeg lært i Maersk. Her sad jeg i mange år i vores globale remuneration committee, hvor vi havde 130.000 mennesker igennem hvert år. Her fik jeg oparbejdet et grundigt håndelag for den slags sammen med vores superdygtige HR-folk. En af dem har jeg faktisk fået med mig i Concordium, så der er faktisk en rød tråd tilbage til mine helt tidlige dage i Maersk.”
3. Skal du arbejde i sekvenser eller parallelt?
”Denne erfaring handler i bund og grund om tiden eller det, som tit kaldes time to market. Der er tendens til, at man i virksomheder arbejder i sekvenser med først projekt nr. et, så nr. to osv. Men det er ikke altid, at der er en logisk forklaring på, at man arbejder på den måde.
Selvfølgelig er det fint, hvis et element skal være færdigt, før du kan bygge videre på det. Så er sekvenser udmærkede, men mange opgaver kræver det egentlig ikke.
I stedet kan man gøre det hele samtidigt, altså parallelt, så man er i stand til at levere mindre dele løbende. Man skal kort sagt være bevidst om, hvorfor man planlægger på netop den måde. Oftest er der måske tale om en mental begrænsning, man kommer til at lægge ned over sin planlægning. Noget som måske slet ikke var nødvendigt.”
4. Arbejd globalt og vær i bevægelse
”IKEA, Maersk og Volvo Cars er alle virksomheder, som har været i stand til at forny sig selv. Et godt eksempel er IKEA med deres democracy design og deres digitalisering. Det samme gælder også Volvo Cars. Hvis man kigger på 2010, hvor de nuværende ejere overtog virksomheden, var flagskibsproduktet en sedan som S90 med dieselmotor. Nu er vores flagskibe elektriske biler med autonomous driving-funktionaliteter. Den transformation er sket på ganske få år, så man er i stand til i dag at stå som en af de fremmeste producenter af elektriske biler.
Jeg har altid arbejdet i globale virksomheder. Jeg lever også selv globalt. Dengang jeg i 2013 var med til at udarbejde Danmarks eksportkanon, talte vi meget om, hvad Danmark skal leve af i fremtiden. Eksporten af produkter er afgørende for Danmarks BNP. Det danske marked er så lille et marked, at de færreste store virksomheder kan leve af kun at servicere det danske marked. Med andre ord er det afgørende, at man som leder og virksomhed tænker globalt fra starten.
Så det at tænke globalt er for mig noget meget naturligt. Det har arbejdet med de virksomheder givet mig. Samtidigt er det med hele tiden at være i bevægelse også noget, jeg har taget med mig fra de store virksomheder, jeg har arbejdet for. Nemlig at din største konkurrent måske ikke engang er født endnu. Du kan slet ikke tåle at hvile på laurbærrene. I dag er man nødt til at agere som en stor virksomhed fra dag et. Det betyder rigtigt meget, at man ikke er nødt til at stoppe op for at kunne skalere virksomheden sidenhen.”
5. Udnævn din medarbejdere til chefer tidligt
”Generelt synes jeg, at man i de fleste virksomheder alt for ofte udnævner sine medarbejdere for langsomt. Man vægter lang erfaring alt for tungt, mener jeg.
Unge mennesker er branddygtige. Det er en anden ting, jeg taget med mig fra Maersk. Her udnævnte vi folk meget hurtigt. Jeg blev selv administrerende direktør som
28-årig. Jeg havde mange kolleger, der i en ganske ung alder sad som chefer i vanskelige markeder over hele verden. For os var det så naturligt, fordi der var tale om en virksomhed i ekspansion.
Jeg tror, at mange virksomheder ville udvikle sig hurtigere, hvis de udnævnte deres folk hurtigere. Så kunne de have nogle eksperter, som kunne være med til at hjælpe, hvis der er behov for det. De kan være ryggraden, hvis der bliver behov for det. Vil man ekspandere, skal man udnævne de unge meget hurtigere end i dag. Samtidig bliver du også i stand til som virksomhed at holde længere på dine talenter. Jeg tror, at i de kommende år vil der være virkeligt rift om talenter.”