Bestyrelsen i den ejerledede virksomhed er for så vidt en selvmodsigelse. Ejeren har som udgangspunkt ikke brug for nogen til at varetage sine interesser. Det kan han eller hun godt selv finde ud af. Dertil kommer, at den traditionelle opdeling hvor bestyrelsen ansætter en direktion ikke gælder her. Hvis bestyrelse og direktion bliver uenige, vil det være bestyrelsen, der må gå. Alle, der har erfaring fra bestyrelsesarbejde i en ejerledet virksomhed, ved dette og har indrettet arbejdsmetoder og holdninger efter det, hedder det i denne lektion af bestyrelsesskolen.
Bestyrelsen fungerer her reelt mere som et såkaldt advisory board, altså som en slags rådgivende organ, men alligevel med bestyrelsesansvar efter selskabs lovgivningen. Situationen ændrer sig imidlertid over tid. Ejerlederen fratræder i den daglige ledelse og træder ofte ind i bestyrelsen som formand, og derefter ansættes en administrerende direktør. Der gennemføres måske et helt eller delvis generationsskifte med børnene, som så også ønsker at komme til orden på den ene eller anden måde. Der er nu tale om, at bestyrelsen ikke længere alene skal varetage ejerlederens, men flere ejeres interesser. Endvidere har de ansvaret for en kompetent administrerende direktør.
Situationen kan være vanskelig af to grunde, som hænger sammen:
- For det første vil ejerlederen ofte have svært ved at erkende sin nye rolle og vil sit sæde i bestyrelsen til trods direkte eller indirekte blande sig i den daglige drift.
- For det andet er det vanskeligt at fastholde en kvalificeret administrerende direktør, som ikke får lov til at agere som sådan. Dertil kommer, at det ofte er vanskeligt for en direktør især hvis den pågældende ikke har erfaring fra familievirksomheder at forstå kulturen og sammenhængen mellem virksomheden og familien. Generelt kan man ikke lave strategi i en familievirksomhed uden at inddrage familiens holdninger og ønsker.
Ofte vil der kun være bestyrelsen til at løse og fastholde en løsning. Men der er normalt ikke kun én løsning. De konkrete forhold må tages i betragtning, og følgende elementer vil ofte være nødvendige at tage stilling til:
- Der bør etableres ejeraftaler (tidligere kaldet aktionæroverenskomster), som sikrer det formelle grundlag for den fremtidige beslutningsstruktur, herunder opgavefordelingen mellem bestyrelsens eksterne medlemmer og den tidligere ejer.
- Der bør etableres et kommunikationsforum, hvor man sikrer, at alle aktionærer kan komme til orde. Mødeleder bør være et eksternt medlem af bestyrelsen og ikke den ”gamle” ejerleder.
- Der bør udarbejdes en skriftlig aftale om ejerlederens rolle og Den bør afstemmes med den administrerende direktør. Samtidig skal det aftales, hvorledes fremtidige konflikter løses, når (ikke hvis) der sker brud på aftalen.
- Der skal ske en fysisk adskillelse. Den tidligere ejerleder skal eventuelt ikke længere have kontor i virksomheden. Skal han det, skal det ikke være hans ”gamle” kontor, men placeres så det er med til at visualisere hans nye rolle.
- Bestyrelsen skal løbende være opmærksom på signaler om, hvordan dagligdagen fungerer i Ikke mindst om den tidligere ejerleder stadig kan udfylde sin rolle eller om helbredsmæssige forhold gør det nødvendigt at korrigere aftalen.
Netop i de tilfælde hvor der gennemføres et generationsskifte skal man være opmærksom på, at de ”nye” ejere også vil udvikle sig over tid. Fra at være nye måske taknemmelige og afventede vil de over tid stille større og større krav til information og indflydelse. Bestyrelsens rolle nærmer sig således rollen i virksomheden med mange ejere, men her ofte med en meget direkte kontakt til ejerene og ofte med involvering af store følelser. Følelserne for familievirksomheden, men også blandet med jalousi, grådighed og ønske om indflydelse.
Jo længere væk man sidder fra dagligdagen og indflydelsen, jo ”klogere” vil man ofte være på, hvorledes den skal ledes. Bestyrelseskontrakten, som har været omtalt i en tidligere artikel, bør tilpasses den nye situation. Det er nu vigtigere end nogensinde, at bestyrelsesmedlemmerne er uafhængige og selvstændige. Hvis de eksterne bestyrelsesmedlemmer mister integritet og tillid, mister de også muligheden for at varetage rollen som ”mellemmænd”.