De første måneder som ny CEO i erhvervslivet er ofte definerende for den fremtidige bedømmelse af den nye chef. Desværre ender alt for mange nye chefer med at begå de samme fejl, når de indtager topposten. Konsulenthuset Spencer Stuart guider i hvordan nye CEO’er undgår at ende i de velkendte førsteårsfælder.
Som ny CEO får man et stort ansvar og en betydelig vægt bliver lagt på ens skuldre. Man har ansvaret for virksomhedens trivsel og økonomi, herunder en masse medarbejdere, der bliver påvirket af de beslutninger, man tager, den strategi man lægger.
Oven i hatten bliver man som ny CEO bedømt meget tidligt i processen på sin præstation. Man skal gerne kunne fremvise positive toner allerede tidligt på sin vagt, ellers bliver man hurtigt dømt mere eller mindre ude.
Bestyrelser har typisk en ret kort tidshorisont overfor nye CEO’er. Allerede i løbet af andet år har op mod 40 pct. af nye CEO’er mistet bestyrelsens tillid. Netop derfor er de første måneder i rollen afgørende.
Det er altså her, fundamentet bliver lagt. Og der er endda nogle helt almindelige fodfejl, som nye CEO’er begår igen og igen. Konsulenthuset peger her på fem klassiske fejltrin for den nye CEO – og hvordan de kan undgås.
1. Venter for længe med at sætte deres eget team. Mange nye CEO’er er tilbageholdende med at gennemføre ændringer i topledelsen tidligt i deres ansættelse. Selvom de hurtigt får en fornemmelse af, hvem de arbejder bedst sammen med, og hvem de synes performer stærkt, bliver der sjældent fulgt op i tide.
Når CEO’en først kommer i gang med at skifte ud, er der typisk spildt en masse tid. Et stærkt og velfungerende lederteam er fundamentet for eksekveringen af den nylagte strategi. Derfor bør den nye CEO hurtigt sikre, at de har det rette lederteam på plads, når de erobrer verden.
2. Udnytter ikke det indledende momentum. Når en ny CEO tiltræder, medfølger der som regel en periode med positiv opmærksomhed. Den medvind bør udnyttes aktivt – og her falder mange i en klassisk fælde. De kommer til at vente for længe med at igangsætte initiativer, fordi de ønsker at have en fuldt ud gennemarbejdet strategi på plads først.
Det kan føre til ‘analysis paralysis’, hvor man forstener, fordi man overtænker, hvad man bør gøre. Men det man i stedet bør gøre er, at identificere to til tre konkrete initiativer, der kan igangsættes inden for de første seks måneder. Det skaber synlighed og værdifuld læring, også selv om ikke alle detaljer er på plads fra start.
3. Undervurderer kompleksiteten i kulturforandring. Flere nye CEO’er undervurderer, hvor omfattende en indsats det kræver at skabe reel forandring. Kulturændringer kan ikke skabes alene ved at aktivere topledelsen. Særligt mellemlederne spiller en central rolle som kulturbærere og bindeled til resten af organisationen. Der bør være fokus på at engagere og aktivere netop denne gruppe. Skal en ny kultur lykkes, kræver det en målrettet indsats på tværs af alle niveauer.
4. Prioriterer ikke relationen til bestyrelsen højt nok.
En af de mest kritiske succesfaktorer for en ny CEO er et stærkt samarbejde med bestyrelsen. Miskommunikation eller manglende forventningsafstemning kan hurtigt skabe splid. Derfor er det vigtigt tidligt at forstå bestyrelsens arbejdsgange, kultur og normer.
Det indebærer blandt andet at opbygge relationer til de enkelte medlemmer – især bestyrelsesformanden som man bør spørge ind til forventninger og ansvar. Det bør prioriteres inden for de første 6–12 måneder. Helt generelt er det vigtigt, at man forstår bestyrelsesmedlemmernes syn på virksomhedens udfordringer og muligheder.
5. Undervurderer det personlige pres i rollen.
Alle øjne hviler på CEO’en. Det er en rolle, der er offentlig og krævende. Der er konstant opmærksomhed, og presset er stort. Ofte følger også en følelse af ensomhed med. Mange nye CEO’er undervurderer dette aspekt.
De er ikke forberedte på det massive pres, de ligger under for. Og ofte ender de med at påtage sig for mange opgaver. Det gør prioritering af tid og energi til et vigtigt fokus. Samtidig bør man opbygge et personligt supportsystem, eksempelvis ved brug af coach eller rådgivere.
At lære, hvad der giver energi – og hvad der dræner den – er centralt for ikke at løbe tør på sigt.
MAL