Charme, (for meget) selvtillid og lav følelsesmæssig intelligens. Det er nogle af de kendetegn, som mange topchefer desværre besidder. Men hvorfor bliver denne arketyper ved med at stige til tops i virksomhedernes hierarki, mens de potentielt dygtigere ledere efterlades hængende længere nede i hierarkiet, spørger McKinsey. Konsulenthuset peger på, at gode ledere har en høj følelsesmæssig intelligens, men at kvindelige ledere typisk løftes til tops ved at spille mændenes spil.
Meget tyder på, at virksomheder bliver ved med at sigte efter de forkerte kompetencer hos ledere ved forfremmelser eller nyansættelser. Charmerende, karismatiske ledere med pondus og et imponerende CV er evigt populære. Men det er altså ikke ensbetydende med, at de er gode og effektive ledere, mener forfatteren til bogen Why Do So Many Incompetent Men Become leaders? (And How to Fix It). I et nyligt afsnit af podcasten McKinsey Talks Talent dykker han ned i netop dette emne.
Forfatteren gør det klart, at følelsesmæssig intelligens (EQ) er en af de vigtigste ingredienser, når det kommer til effektivt lederskab. Hvis man skal lede andre mennesker, er det afgørende, at man også kan lede sig selv.
Det er vigtigt, at man kan styre sit temperament, at man har empati med andre, at man kan læse mellem linjerne, at man forstår hentydninger, og at man kan møde folk, hvor de ønsker at blive mødt – uanset om det er personligt eller via e-mail, Slack, etc.
Alle disse ting er vigtige. Og man ved fra forskning, at jo højere ens EQ er, jo større sandsynlighed er der for, at man gør disse ting. Og jo mere sandsynligt er det, at ens team er engageret, produktivt og klarer sig bedre end konkurrenterne.
I bogen henvises til, at kvinder og mænd gennemsnitligt har samme IQ, mens kvinder har en smule højere EQ på 15 pct. Det betyder i teorien, at hvis man fuldstændig ignorerede køn ved ledervalg, og kun fokuserede på de egenskaber, der har vist sig at føre til mere effektivt lederskab, ville man ende med flere kvinder i lederroller. Og faktisk også lidt flere kvinder end mænd. Det er paradoksalt, når man ser på situationen i dag.
En generel antagelse er, at fordi de fleste ledere er mænd, bør man gøre noget for at hjælpe kvinder, der ikke er lige så naturligt disponerede for at være gode ledere. Men det forholder sig faktisk omvendt. Der foregår en masse diskrimination, som ikke kun favoriserer mænd, men som i særdeleshed favoriserer overmodige, narcissistiske og inkompetente mænd, når det kommer til ledende stillinger.
Derfor er det ikke kun kvinder, men faktisk alle, der vil opnå bedre resultater, hvis man forfremmede medarbejdere til lederstillinger på basis af deres talent og potentiale. Der er mange kompetente mænd, som ironisk nok bliver overset til lederroller, netop fordi de har nogle af de egenskaber – empati, selvbevidsthed, integritet og ydmyghed – der i sidste ende gør dem til bedre ledere.
Men disse kvaliteter sætter dem ikke først i køen. Det vil sige, at hvis man lykkes med at spille inden for det nuværende regelsæt, kommer man længst. Og hvis man ikke gør det, bliver man måske aldrig valgt til en ledende stilling. Det er et dilemma.
Feminin ledelse er fremtiden
Ofte, når kvinder udnævnes til lederroller, er det ikke fordi man anerkender det, de bringer til bordet i form af EQ og menneskelige færdigheder. Det er snarere, fordi man går efter en profil af nogen, der biologisk er kvinder, men med maskulin adfærd.
Det, man kan kalde et Margaret Thatcher-fænomen. Pointen er, at målet ikke er at få flere biologiske kvinder i spidsen, men at få bedre ledere. Det kræver feminin ledelse og mere empati, uanset om den bliver udøvet af kvinder eller mænd – det er sådan set ligegyldigt.
Så, hvordan fikser man det?
Problemet håndteres ikke med en quick-fix løsning. Forfatteren fremhæver, at man i ansættelsessituationer bør lægge mindre vægt på ekspertise og erfaring. Mindre fokus på hårde færdigheder og mere fokus på bløde færdigheder. Større fokus på indlæringsevne, nysgerrighed, robusthed, selvbevidsthed, EQ, empati og integritet.
Grundlæggende skal ledere gøre andre mennesker bedre og hjælpe dem med at samarbejde effektivt. Hvis man begynder at se på rekruttering med nye briller, vil fremtidens ledere se meget anderledes ud, end flertallet gør i dag.
MAL