På papiret består den perfekte bestyrelse af en god blanding af kompetencer, viden og erfaring, hvor mangfoldigheden er i top. Alligevel fungerer bestyrelsen ikke altid særligt godt i praksis. Men hvorfor? PwC beskriver fire adfærdsmæssige tendenser som kan være ødelæggende for bestyrelsens arbejde.
1) ”Threat rigidity”. I dag skal bestyrelsesmedlemmer konstant tage stilling til eksterne trusler. Det kan skabe en atmosfære af spænding og usikkerhed i bestyrelsen. Denne evige strøm af trusler kan have indvirkning på bestyrelsens evne til at træffe velovervejede beslutninger.
At investorer, medarbejdere, kunder og medierne også nøje overvåger virksomhedens handlinger gør ikke situationen mindre anspændt. Bestyrelsen kan hurtigt blive overnervøs for at træde forkert.
Forskning har vist, at under stress har teams tendens til at udvikle en mere rigid gruppedynamik. Man bliver mere snæversynet og ufleksibel. Dette fænomen, kendt som ’threat rigidity’, lukker døren for kreativitet og fleksibilitet, som ellers er nøgleelementer i at takle nye udfordringer.
Angst for det ukendte fører ofte til en stigning i risikoavers adfærd, hvilket kan betyde, at bestyrelsen vælger sikre, men måske ikke optimale, løsninger. For at komme disse udfordringer til livs er det afgørende, at bestyrelsen bevarer roen og undgår at træffe forhastede beslutninger. Lidt groft skitseret, bør man holde hovedet koldt og ikke lade sig stresse.
2) ”Escalation of commitment”. Nogle gange sker det, at der bliver truffet en beslutning, der set i bakspejlet, var forkert. Så må man stoppe op og forsøge at mindske skaden. Det kan dog være en udfordring at se på situationen med friske øjne, hvis man er personligt dybt investeret i den. Det kan hurtigt gå hen og tage overhånd og føre til en situation, hvor man fastholder en overbevisning på trods af manglende resultater.
Måske er man for involveret og for engageret. Og det kan blive forværret, hvis man er tidligere direktør for selskabet. Man har svært ved at erkende, at man ramte ved siden af. Denne tendens, også set i bestyrelseslokalet, er kendt som ‘escalation of commitment’.
Vi har en tendens til at forbinde vedholdenhed og udholdenhed med stærkt lederskab. Derfor kan det være svært at ændre kurs eller indrømme fejl. Men stærkt lederskab handler ikke om at holde ud for enhver pris, men om at være fleksibel og villig til at justere, når det er nødvendigt.
3) Undervurdering af kollektiv intelligens. Det er velkendt, at mangfoldighed i bestyrelsen bringer en række fordele med sig. Køn, race, etnicitet, alder og forskellige perspektiver bidrager til en mere nuanceret tilgang til problemløsning. Men ud over disse åbenlyse faktorer er der en dybere dimension af bestyrelsens sammensætning, der ofte undervurderes – nemlig den kollektive intelligens.
I enhver gruppe opstår der normer og uskrevne regler, der definerer måden, hvorpå gruppen fungerer. Denne kollektive intelligens kan være afgørende for kvaliteten af bestyrelsesarbejdet. Studier viser, at teams, hvor samtalefordelingen er relativt ligeligt fordelt, performer bedre end dem, hvor kun en eller få personer dominerer samtalen.
Ligeledes er teams, der er dygtige til at aflæse hinanden non-verbalt, mere effektive i deres samarbejde. Evnen til at forstå de usagte signaler – ansigtsudtryk, kropssprog, tonefald – kan være afgørende for at “læse lokalet” og træffe kloge beslutninger.
Når man rekrutterer nye bestyrelsesmedlemmer, bør man derfor tage højde for deres sociale intelligens. Man kan f.eks. teste kandidaternes evne til at håndtere reelle scenarier og deres forståelse af gruppedynamikker. Derudover bør man overveje, hvordan de potentielle nye medlemmers personligheder vil passe ind i de eksisterende dynamikker i bestyrelsen.
4) Mangel på psykologisk tryghed. En velfungerende bestyrelse kræver, at medlemmer føler sig trygge og komfortable i hinandens selskab. Dermed kan man uden tøven give input, deltage i diskussioner, udfordre status quo. Hvis miljøet derimod føles anspændt og konkurrencepræget, bliver det svært for bestyrelsesmedlemmer at udtrykke deres holdninger.
Forskning viser, at teams, der klarer sig godt, rapporterer flere fejl end andre. Forskellen er, at disse teams åbent og ærligt diskuterer de fejl, der er blevet lavet, og hvordan man undgår dem i fremtiden.
Alligevel viser en undersøgelse fra PwC, at mere end halvdelen af bestyrelsesmedlemmer har svært ved at udtrykke deres holdninger klart og tydeligt.
MAL