At have en kapitalfond som ejer kræver, at man som CEO forstår mere end regneark, understreger Janne Moltke-Leth, CEO i auktionshuset Bruun-Rasmussens Kunstauktioner. Overfor fagredaktør Peder Bjerge skitserer hun sin tilgang til at dreje virksomhedens kultur fra at være en familieejet virksomhed gennem syv årtier til at skulle håndtere skærpede krav til modernisering og effektivisering – afgørende i en tid, hvor branchen er under forandring.
Da Janne Moltke-Leth den 1. september 2024 for første gang gik ind gennem glasdøren i Bruun-Rasmussens hovedkvarter i Kongens Lyngby, havde hun en klar opgave med fra ejerne, det engelske auktionshus Bonhams 1793 Limited og kapitalfonden bag dem.
”De forventede, at jeg byggede bro fra et auktionshus, der tidligere havde været familieejet, til en kapitalfond som ejer. Jeg kom ind i en virksomhed midt i en identitetskrise”, siger hun.
Selv om Bonhams og Bruun-Rasmussen i oktober 2025 fik nye ejere igen, kapitalfonden Pemberton Asset Management, ændrede det ikke meget ved opgaven.
”En virksomhed som Bruun-Rasmussen har mere end 75 års historie bag sig. Det betyder, at man havde skabt sin egen virkelighed og egne vilkår, når man reelt selv var sin egen bank. Men med en kapitalfond som ejer er der andre vilkår i forhold til rapportering, ledelse og ambitionsniveau.”
Håndtere angst og usikkerhed
Hun mener, at det i høj grad handler om at forstå begge virksomheders virkelighed. Både i forhold til at forstå auktionshuset – historie såvel som fremtid – og figurativt tale et sprog, som giver mening for en kapitalfond. Inden hun trådte til som CEO, havde Bruun-Rasmussen efter salget til kapitalfonden været igennem afskedigelser og skulle stadig finde sine ben i den nye virkelighed.
”Det var uro og angst. Hvad er det, vi skal fremadrettet? Hvem er vi uden familien herude i Lyngby? Og hvem er vi, når vi er ejet af Bonhams / en kapitalfond? Svaret er, at vi er samme virksomhed. Men vi skal være det på en ny måde. Jeg kom ind i et hus uden en klar retning. Det var en del af opgaven at sætte den”, siger Janne Moltke-Leth.
Hvordan går man som leder til at håndtere den angst og usikkerhed, der kan følge af at blive overtaget af en kapitalfond?
”Jeg forstår godt den kadence i et sådant ejerskab, hvor det stereotype syn på kapitalfonden giver angst og uro i en virksomhed, fordi ethvert besøg får medarbejderne til at frygte fyringsrunder, nedskæringer og utilfredshed.
Før min tid var det også virkeligheden. Det var ret anderledes, hvad man skulle rapportere og forklare – samtidig med, at man blev målt op imod de andre auktionshuse, både inden for og uden for Bonhams. Lige pludselig skulle man forholde sig til spørgsmål om, at man var y medarbejdere i forhold til x omsætning. Det var man slet ikke vant til i huset.”
Mens de første effektiviseringer – læs afskedigelser – blev gennemført, før Janne Moltke-Leth blev ansat, har hun haft et bredere sigte end at forbedre nøgletallene. Hun understreger, at Bruun-Rasmussen havde et godt set-up som et af de første auktionshuse, der gennemførte online auktioner – i 2004.
Men det udelukker ikke, at der er gevinster at høste ved at digitalisere yderligere. Ifølge hende kan man som CEO og virksomhed godt indstille sig på, at det at være ejet af en kapitalfond øger kravene til hele tiden at optimere på driften. Og det tager tid at få ændret virksomhedens kultur i forhold til de skærpede krav.
Hvordan ændrer du som CEO på en kultur, der er opbygget gennem virksomheden 78 leveår?
”I forhold til strategi er der to lag. Som det første er der den maskinelle analyse, man foretager af enhver ny virksomhed. Som CEO bruger jeg meget tid på at fremskaffe de tal. Som det andet lag bruger jeg rigtigt meget tid på at tale med medarbejderne, både en-til-en og i grupper for at finde ud af, hvad der ligger af værdier i virksomheden.
Selv om man kan analysere tallene rigtigt, forklarer det ikke nødvendigvis, hvor tingene ikke sker. Det at starte som topleder i en ny virksomhed, kræver et meget stort forarbejde – både bag skrivebord og ved at tale med folk.
Skal jeg være lidt fræk glemmer nogle kapitalfonde at bevæge sig væk fra skrivebordet: Her kan man let ræsonnere sig frem til, at man ”bare” kan finde ti procent ekstra ved ”bare lige” at gøre sådan og sådan. En sådan analyse glemmer kulturen, markedet og historikken – den glemmer at virksomheder består af kød og blod.”
I stedet har Janne Moltke-Leth med egne ord forsøgt at få de faktorer ”… med ind i ligningen.” Hvis man som CEO ikke tager højde for det, risikerer man, at kulturen æder den forkromede strategi til morgenmad. Hvis ikke man som CEO forstår dette, risikerer man, at kulturen bliver en barriere for at få gennemført de nødvendige forandringer.
”Modstand mod forandringer har sin årsag i, at det kan være svært at gøre noget andet end det, man er vant til. Især når det har fungeret, og medarbejderne har befundet sig godt i det. I en meget stærk kultur, som her i Bruun-Rasmussen, har mit take på den opgave at forandre derfor været stor transparens og tydelighed.
Det handler ikke om, at alle beslutninger kræver, at vi sidder i rundkreds, og at jeg skal spørge 25 personer, før der bliver taget en beslutning. Men i min rolle skal jeg sætte holdet og retningen sammen med tempoet. Jeg tror, at det at sætte holdet har været rigtig vigtigt. Jeg har ikke oplevet så stor modstand, som man kunne forvente i så stærke kulturer. Sætter du et hold, hvor den brede organisation føler sig involveret, kommer du meget langt. Bruun-Rasmussen gik fra at være relativt topstyret til en fladere organisation.
Jeg gjorde også meget ud af at tale Bruun-Rasmussens sprog. Efter bare en måned gennemførte jeg en workshop i Glostrup, Aarhus og København, hvor jeg bad alle medarbejdere om at give deres bud på tre ord, der kendetegnede virksomheden.
Den øvelse mundede halvandet år senere ud i en revideret vision, mission og værdigrundlag. Min pointe er, at jeg søger at inddrage medarbejderne, så alle kan give deres besyv med. Det er ikke nemt. Jeg har da også haft ting, hvor det for mig var logisk, men hvor der var en overraskende modstand, fordi ”… det gør man i branchen.” Så kan vi som ledere mene, at vi kan styre hvad som helst. Men man er altså nødt til at forstå, hvor en virksomhed kommer fra for at komme videre.”
I en virksomhed som Bruun-Rasmussen er det særligt vigtigt, fordi den bygger på specialister i de emner, der bliver sat til auktion, understreger Janne Moltke-Leth. ”Uden dem og de kunder, der kender os, har vi jo ingenting.”
Hvor afgørende var ændringen fra hierarkisk topstyring til en fladere organisation for at ændre eller skubbe til kulturen?
”Det afgørende er, at vi er flere til at lede igennem eller at massere organisationen. Hvis ledelsen er meget topstyret, bliver der en ubalance. Tidligere har man f.eks. gennem alle årene haft én salgsdirektør. I dag har jeg tre. Det giver en langt bedre repræsentation med flere, der har været med i ledelsesgruppen til at udvikle tingene.
Vi er flere til at gå ud og tale om, hvad det er vi skal. Når der er flere til at bryde barrierer ned, giver det mere. Vi har f.eks. lige gennemført en større auktion, hvor vi så har siddet tre mere til at evaluere forløbet. Det tager måske lidt længere tid, men det giver nogle input, vi ellers måske ikke havde fået med før den næste auktion om et halvt år.”
Hvor skal den proces føre hen – for grundlæggende er forretningsmodellen den samme?
”Lad os tage det helt gamle perspektiv. Før var auktioner noget med en hammer. Den første transformation sker i 2004, hvor Bruun-Rasmussen var verdens første auktionshus, der både havde fysiske og online auktioner. Vores store styrke i dag er, at vi er vant til at gennemføre auktioner digitalt, og det er vigtigt set i lyset af, at mange store auktionshuse kører med minus. I stedet handler vores transformation om at flytte os fra at være familieejet til at være ejet af en kapitalfond, som jeg har beskrevet før.
Med den anden transformation til det digitale, er vi med de nye ejere gået fra at være et lokalt eller regionalt auktionshus til en international spiller. Vi er stadig danske – men vi har bevæget os til at være et hybridt auktionshus – eller en platform. Den transformation er ret grundlæggende i en branche, der ellers altid har været fysisk med en auktionarius med en hammer ved et podie, som forestår salget af nogle fysiske varer.
Sådan er det ikke mere. Dels går halvdelen af vores auktionssalg til kunder uden for Danmark, dels byder et stadigt stigende antal kunder online. I dag kan man sidde og byde fysisk, man kan ringe ind eller lave et kommissionsbud.
Men man kan også sidde derhjemme i nattøjet i sofaen og byde. Vi ser i stigende grad interesse for at komme ind for at være her fysisk – opleve det hele med et glas vin og en hyggelig aften – men man kan også vælge at byde online.
Under det ligger en underliggende tendens i forhold til AI, hvor vi skal bruge teknologien til at spare noget af det meget håndholdte, der ikke har med det direkte kundevendte som vurdering af et værk. De tendenser er vi nødt til at læne os ind i for ikke at tabe terræn.”
Peder Bjerge