Ovenpå en årrække med krise på krise er private equity-markedet både nede og nervøst, vurderer Jan Johan Kühl, managing partner i kapitalfonden Polaris Equity. Både venture- som private equity-markedet er ramt af en exit-krise, hvor fondene har svært ved at komme ud af deres investeringer. I løbet af de seneste kriser har Polaris udviklet et redskab til løbende at håndtere bevægelser i markedet, fortæller Jan Johan Kühl her til fagredaktør Peder K. Bjerge.
”Vil vi sige nej til investeringer i eller eksponering mod USA? Nej, det vil vi ikke. Men det er risici, vi vil tage os betalt for.”
Med de tre sætninger indrammer Jan Johan Kühl, managing partner i kapitalfonden Polaris Equitys, meget godt situationen for aktørerne i private equity. Ikke blot amerikanske virksomheder, men også danske og nordiske virksomheder, er ramt af en vis modgang og nervøsitet, hvorfor investorerne kræver en ekstra risikopræmie for at investere.
”Alle vil groft sagt have mere for deres penge, bl.a. fordi private equity markedet er ramt af den generelle usikkerhed efter en række kriser og nu med Trumps toldkrig, der tilsammen gør det vanskeligt at beregne risici. Derfor er vi nødt til at tage os betalt for den usikkerhed eller risiko, fordi en eller anden skal bære den risiko, som er højere, end den har været tidligere”, understreger Jan Johan Kühl.
Ikke underligt, for de sidste fem til seks år har den ene krise fulgt så tæt på den næste, at man skulle tro, at de som nyforelskede gik hånd i hånd.
”Vi var nogle af de første, som kunne afkode, hvad Trumps Liberation Day betød for vores porteføljeselskaber. Det kunne vi gøre, da vi har en tæt løbende evaluering af hvert enkelt selskabs udvikling og risici. Eksempelvis kan vi sige, at godt syv pct. af vores portefølje er eksponeret mod USA. Det er ikke by design, men bare en tør konstatering af, at sådan er det.
Med den præcise viden har vi fjernet usikkerheden for vores stakeholders i forhold til, hvad Liberation Day betyder for deres investeringer hos os. Samtidig kan vi bryde det endnu længere ned, eksempelvis påvise, at hvor hovedparten af vores porteføljeselskaber arbejder med service, som foreløbigt ikke bliver ramt af told”, siger Jan Johan Kühl.
Hvordan håndterer I den situation i forhold til de porteføljeselskaber, som er mere eksponeret mod USA?
”Lige nu er det spørgsmålet om at være meget tæt på de investeringer, som er eksponeret mod USA. Situationen er, at både i USA og resten af verden ser vi ting gå i stå eller bevæge sig langsommere. Usikkerhed skaber en frygt for at tage beslutninger, fordi du ikke ved, om dine forudsætninger holder. Det er en udfordring ikke bare for os, men også for resten af markedet, at der er en vis blødhed i efterspørgslen.
Når det så er sagt, er næsten alle vores selskaber oppe i omsætning sammenlignet med året før. Og væsentligt oppe i indtjening, Så jeg vil heller ikke male fanden på væggen.”
Hvilke risikoscenarier arbejder I med for den umiddelbare fremtid: Hvor galt kan det gå?
”Vi har tidligere arbejdet med en plan B. Nu kører vi løbende hvert eneste år en relativt stram opfølgning, hvor vi, når vi ser en udvikling som nu, også er inde og vurdere, hvilke håndtag vi har at dreje på i de enkelte virksomheder. I vores private equity-del har vi for tiden 17 investeringer i alle mulige forskellige sektorer. Så en tilgang som one size fits all holder på ingen måde. Vi er nødt til at vurdere hver enkelt investering for sig for at finde ud af, hvad er det, vi skal være forberedt på lige netop i denne virksomhed. Her er der nogle steder, hvor vi strammer godt til. Og der er virksomheder, hvor vi vælger at ekspandere. Andre porteføljeselskaber er lidt en blanding, fordi de langsigtede muligheder er supergode, mens de kortsigtede udsigter er mere moderate, fordi kunder ikke køber så meget som før, fordi deres slutmarked har det lidt svært.
I den sidste gruppe har vi som hovedregel valgt at sige, okay, der trykker vi bare lidt hårdere på, hvor vi investerer ganske meget ind i fremtiden, fordi vi reelt har en fem til ti års horisont, når vi køber en virksomhed. Vi får fem år, hvor vi selv ejer den, og når vi skal sælge den igen, så arbejder vi igen med fem års horisont.”
Hvilke typer af porteføljeselskaber er mest udsatte eller følsomme?
”Jeg kan ikke pege på en enkelt sektor, men der er nogle kunder, som er lidt mere CAPEX-afhængige. Det har også meget at gøre med de stigende renter og den større usikkerhed. I forhold til CAPEX-tiltag, altså større investeringsbeslutninger, bremser kunder lidt mere op. Det ser man i flere afskygninger. Det kan f.eks. være i forhold til overvejelser af, om det er klogt at bygge en ny fabrik.
Nu er vi ikke inde i virksomheder, hvor vi bygger fabrikker for erhvervskunder, men vi er inde i en virksomhed, som sælger komponenter til gaffeltruck til den type virksomheder, der skal have bygget sig en fabrik, så der bliver vi lidt ramt af det. Men det er også nogle af de store IT-projekter eller udvikling af ny software, hvor man trækker den type beslutninger en smule. Vi har vækst i den gruppe virksomheder, men kunne den være højere? Ja, det kunne den sikkert godt.”
Hvad betyder den aktuelle exit-krise for jer – i forhold til nye opkøb og etablering af nye fonde?
”Der er en generel exit-krise, men den er nok endnu værre i venture end hos kapitalfondene. Vi ser det, når vi analyserer svenske og danske virksomheder, hvor fonde som vores har været inde over. Jeg mener, at der sammenlagt er 422 selskaber, og de 255 af dem har været fondsejet i over fem år.
Det er 60 pct., og det er mange. Og da vi bare, i hvert fald i den her omgang, har været relativt fornuftige til at få nogle ting solgt ud – godt 29 pct. af virksomhederne – ser det ikke skævt ud. Vores salg er meget normalt, kan man sige. Men generelt har branchen mange virksomheder hængende uden at kunne komme af med dem.
Det giver jo den effekt, at en del af de store investorer får ikke penge tilbage. Og som følge heraf er der ikke så mange, der investerer igen. Omvendt, vores branche har trods alt også den styrke, at man godt kan tage nogle år mere med en virksomhed, hvis man tror, man kan udvikle forretningen i den rigtige retning.
Når det så er sagt, er det et problem for vores industri for tiden, at markedet er låst fast på den måde. Samtidig kan det også give nogle muligheder i markedet, hvis der er nogen, som er tvunget til at sælge nogle virksomheder på et tidspunkt.”
Hvor meget skyldes den aktuelle exit-krise Trump, og den usikkerhed han skaber?
”Exit-krisen går længere tilbage. Trump skal have skyld for meget, men exit-krisen har sit udspring i et rentemiljø, der var helt ekstremt med negative renter. Og det påvirker i et eller andet omfang de summer, der er blevet betalt for virksomhederne. Når renterne stiger – jeg ved, at de er kommet lidt ned igen – kan man ikke udelukke, at mange sidder med virksomheder, som er købt for dyrt, selvom de ikke nødvendigvis er dårlige virksomheder. Det betyder så, at det tager lidt længere tid at udvikle de virksomheder til det lovede afkast.
Mens det mere er et strukturelt problem, bidrager Trump så til den generelle usikkerhed i ligningen, hvor det bliver mere usikkert, hvornår vi igen begynder at se vækst i markedet. Det gælder både specifikt i de enkelte brancher, men også mere generelt en makroøkonomisk usikkerhed.
Sammenlagt betyder det, at der er mange, som holder sig tilbage i forhold til at købe nye virksomheder eller forretningsområder. Omvendt vil jeg dog sige, at gode virksomheder altid kan sælges, som man lidt populært siger.
Vi har heldigvis fået solgt en masse virksomheder. Så vi står i den heldige situation, at vi ikke har budgetteret med salg i indeværende år. Men lad os se, om der ikke sker noget til næste år.
Exit-krisen understreger rent strategisk, at du virkelig skal passe på med, hvad du betaler for en virksomhed. Ellers får du et problem, når du skal sælge den igen.”
Hvordan balancerer I kortsigtet robusthed i forhold til langsigtet vækst?
”Vi har hvert år en event, som vi i år har kørt her til september. Det kalder vi Partnership Day, hvor vi om aftenen har et stort Hollywood-style award show. Formålet med det er at fejre vores porteføljevirksomheders løbende udvikling.
Her kan man komme på podiet både for den langsigtede udvikling og de mere kortsigtede tiltag. Vi har syv priser – lige fra ESG til strategisk positionering sammen med mere almindelige KPI – alt sammen for at sætte fokus på, hvad der skaber de gode virksomheder.
Min pointe er, at det netop er en balance mellem flere faktorer. Det nytter ikke kun at se på tallene for indtjening, uden at se på hvordan markedet bevæger sig i løbet af de næste fem år. Omvendt skal du også have styr på tallene, ellers går det galt.”
Peder Bjerge