Hvis Jyske Bank skal kunne håndtere de enorme forandringer – lige fra AI til global uro – som har ramt både banken og særligt erhvervskunderne, skal banken arbejde anderledes end tidligere, fastslår CEO Lars Stensgaard Mørch. Særligt AI vil vende bunden i vejret på alt fra it til medicinudvikling, vurderer han i dette interview med fagredaktør Peder Bjerge. Som øverste chef i banken har han derfor gennemført ændringer af organisationen i forhold til at skabe bedre sammenhæng på tværs og ruste banken til de forandringer, ny teknologi fører med sig.
”Vi har en rigtig god tradition med at invitere tidligere direktører ind til frokost, når vi har offentliggjort vores regnskab. Så holder jeg et oplæg, der lægger op til diskussion, hvor vi får alle de kloge ord fra vores forgængere i direktionen”, siger Lars Stensgaard Mørch, CEO og ordførende direktør i Jyske Bank.
Selv om han har sine forgængeres øjne på sig, har han stået for en omkalfatring af bankens organisation, så man er bedre rustet til fremtiden. I dag er det f.eks. ikke tilstrækkeligt at kunne knække kundernes regnskaber på yderste decimal, banken skal også kunne overskue komplekse markeder og nye teknologier.
”Vi har været igennem lidt af hvert de seneste år. Der har været COVID-19, krig på det europæiske kontinent, øget inflation, rentestigninger, materialemangel og stigende global usikkerhed. Oven i det skal vi også lægge det, som Økonomisk Ugebrev har interviewet flere erhvervsfolk som f.eks. Jukka Pertola om, nemlig AI og nye forretningsmodeller. Det er vi nødt til at kunne forholde os til.”
Lars Stensgaard Mørchs pointe er, at den teknologiske udvikling med AI og deraf følgende nye forretningsmodeller ikke kun stiller nye krav til banker som hans egen. Den kan i værste fald også vende bunden i vejret på erhvervskundernes markeder med nye forretningsmodeller for både dem og deres kunder.
”Her arbejder vi med, hvordan vi bedst muligt kan – på godt dansk – besvare de udfordringer, der kommer, så vi er tilstrækkeligt på tæerne. Her har vi arbejdet med at have kredit- og risikoteams, der hele tiden monitorerer, hvilke udsving i f.eks. materialepriser, som kan påvirke hele eller dele af kunderne. De arbejder så sammen med de kolleger, der arbejder direkte med kunderne, så vi sikrer, at de får stillet de rigtige spørgsmål, kommer ud til dem i tide og kan hjælpe dem, hvis de bliver særligt klemt på deres lager eller deres evne til at levere.”
I forhold til AI er der andre og måske endnu mere komplekse problemstillinger, som banken skal kunne overskue, understreger Lars Stensgaard Mørch.
”Ser vi på AI er der kunder, hvis patenter er i risikozonen, fordi det med AI bliver lettere at omgå patenter. Der er virksomheder, hvis forretningsmodel grundlæggende kan forsvinde. Og der er andre, som står med helt nye muligheder. I dag er der f.eks. ikke så mange, som arbejder med oversættelser mere. Vi ser det også med hele energiomstillingen, hvor nye teknologier og forretningsmodeller kommer ind fra højre. Sådan ser man det, branche for branche. Og for at kunne håndtere de ting, som kommer udefra, er det nødvendigt både at kunne den traditionelle kreditdisciplin og have et team, som virkelig forstår teknologien til bunds sammen med de udfordringer og muligheder, som følger.”
Hvordan er kravene til at forstå nye teknologier og forretningsmodeller ændret?
”De er absolut skærpet. Hvis du igen tager den grønne omstilling, var der for nogle år siden – lidt fortegnet – tale om store virksomheder, der købte en vindmølle her og der. Det var en kendt teknologi. Og som bank kunne man tage sikkerhed i møllen og den energi, den ville producere, og typisk lå der kontrakter fra aftagerne. I øvrigt var der som oftest tale om solide virksomheder, der ikke stod og faldt med, om energiprojektet lykkedes eller mislykkedes.
I dag er det mere komplekst. Vi taler nu om hele energisystemer, om de er leverancedygtige og skaber forsyningssikkerhed, når det regner eller blæser, når solen skinner, og om der er spidsbelastninger eller ej. Samtidig kommer nye faktorer ind som opkobling med batterier.
Du begynder at skulle kunne omdanne f.eks. vindenergi til andre typer energiformer, så du har energi, når solen ikke skinner, eller vinden blæser. Kort sagt, det at forstå, hvordan de nye faktorer passer ind i et bestående setup, er supervigtigt.”
Og øget anvendelse af AI gør vil ikke tingene mindre komplekse?
”Som jeg ser det, er det for sent at betragte f.eks. AI som noget, der engang kommer til at ændre tingene. Hvis du ser på it-virksomheder, regner de med at blive meget mere effektive i deres udvikling på tre års sigt. Vi ved, at medicinalvirksomheders patenter allerede nu kan omgås ved brug af AI. Du kan f.eks. tage det aktive molekyle i et medikament og omskrive det lige præcist nok til, at det ikke længere er omfattet af patenterne, men stadig har den samme funktion.
Den acceleration tror jeg vil blive endnu vigtigere at forstå. Det kan godt være, at du først ser det slå igennem i tallene om to, tre eller fire år i de forskellige brancher. Jeg mener faktisk, at udviklingen er længere fremme, end man umiddelbart kan se. Vi har endnu heller ikke set effekterne af de investeringer, som gøres nu. Så vi må formode, at der kommer endnu mere ud af tuben i løbet af de næste år. Det vil ændre markederne endnu mere på samme måde, som vi så, da internettet forandrede forretningsmodellerne.”
Ifølge Lars Stensgaard Mørch kræver det, at en bank som Jyske Bank er nødt til at opgive silotænkningen, man tidligere har arbejdet efter.
”Det er let at overse, men udviklingen stiller større krav til medarbejdere med de traditionelle kreditkompetencer, fordi de er nødt til at kunne følge med. Jeg så tidligere, at alle var så forhippet at få mere volumen inden for ny energi, hvor man skubbede de traditionelle kreditfolk lidt bagud i køen, og finansierede mindre solide strukturer og ikke havde forstået de dynamiske effekter i energisystemerne og teknologiens udvikling. Det gjorde man, fordi alle sagde: Det her bliver stort. Men man glemte nogle steder, at det også var et meget volatilt marked, hvor man i nogle perioder var nødt til at betale for at komme af med den strøm, der blev produceret.
Bundlinjen er, at man kan blive så forhippet på de store forandringer, at man glemmer det, kreditfolkene er megagode til, nemlig at sikre de solide strukturer til gavn for kunde, markedet og for banken. Så vi skal både bruge de klassisk dygtige bankfolk, og dem, der brænder for alt det nye. De folk skal du have ind i samme rum.
Hvordan skaber man de forandringer som leder – her er man jo inde og pille ved selve den kultur, en bank er bygget op omkring?
”Vi har valgt at gøre det at arbejde tværgående til et af vores vigtige emner i direktionen. Til sammenligning kunne du i gamle dage næsten betragte enhver filial i en bank som en virksomhed i sig selv. Den lavede alt fra et checkhæfte til pensionsopsparing.
I en moderne bank har man specialister, produkter, risikostyring, it-udvikling osv. i forskellige afdelinger. Værdikæden og kunderejsen er derfor brudt op. Og i de funktioner er man så specialiserede, at de faglige netværk, man sidder sammen i, er, hvad man lidt negativt kan kalde siloer.
Vi har arbejdet meget med at få det italesat med respekt. For i en bank uden fagligt dygtige fællesskaber tror jeg ikke, at mange har lyst til at arbejde, og jeg tror heller ikke, den vil kunne fungere i dag. Omvendt vil en bank, der ikke formår at binde disciplinerne og kunderejserne sammen, stivne og ikke fungere effektivt.
Realiteten er, at som bank er man nødt til at kunne følge kunderejsen på tværs af organisationen. Så vi har ændret organisationen af to omgange, senest her for tre uger siden for at få den horisontale organisation til at fungere bedre.
Målet lige nu for os er at få både den vertikale og horisontale organisation til at fungere godt. Det er nøglen for mig. Jeg kommer lige fra et møde, hvor jeg har takket en lang række teams for, at vi er lykkedes med at få skudt offentliggørelsen af regnskabet tre uger frem og leveret i samme gode kvalitet. Det var en tværgående indsats, som lykkedes, fordi vi arbejdede sammen på tværs med fagligheden i spil. Samarbejde på tværs er en afgørende faktor, og vi er begyndt at finde de gode stier.”
Er det en læring, du har taget med dig fra Danske Bank?
”Nej, det kommer af en oplevelse, som man har set i mange brancher gennem de seneste år, nemlig, at i takt med øget specialisering, bliver det tværgående ofte der, hvor kæden kan hoppe af. Og det tror jeg, er ultra udtalt i den finansielle sektor.
Vi har taget konsekvensen af det, hvor vi nu ændrer dele af vores økonomi- og performanceopfølgning. Før i tiden kørte det alene vertikalt ned i hvert rør, hvor vi har haft ressourcer at gøre godt med, men problemstillingen er, hvis ’hvert rør’ leverer en tiendedel af f.eks. et boligprodukt eller en investeringsløsning, er du som kunde jo ligeglad med, hvor gode hver silo er til at løse opgaven, du er kun interesseret i det samlede produkt: leverer de et samlet godt produkt? Er de hurtige til at svare?”
Peder Bjerge