Finanstilsynets direktør Jesper Berg løfter sløret for sine fem vigtigste ledelseserfaringer overfor Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Her har vi aftalt tre principper. Det ene er, at alle er forpligtet til at sige, hvad de mener. Vi tror på the ’wisdom of the crowd’, fortæller Jesper Berg, hvis erfaringer godt nok stammer fra den finansielle verden, men hans ledelseserfaringer er uden tvivl universelle.
Siden han kom ud fra Københavns Universitet som nyuddannet økonom, har Finanstilsynets direktør, Jesper Berg, bevæget sig i den finansielle sektor. Nationalbanken, Nykredit, den europæiske centralbank og Valutafonden har været hans vigtigste arbejdspladser. Meget betegnende er den første erfaring, han peger på, formet af hans første tid i centralbankverdenen med reference til to af datidens vigtigste personer fra dette univers.
1. Vigtigt at få alle synspunkter frem
”Her i huset snakkede jeg tidligt med direktionen om, hvilke principper som skulle være gældende for vores arbejde. Her har vi aftalt tre principper.
Det ene er, at alle er forpligtet til at sige, hvad de mener. Vi tror på ”the wisdom of the crowd”.
Det næste princip er, at når man har sagt, hvad man mener, skal man være med til at finde konsensus gennem en forståelse for, hvad andre mener.
Det tredje princip er, at når vi sammen har lagt os fast på en holdning, så bakker vi alle op om den.
De tre principper har vi talt os frem til i den nuværende direktion, hvorefter vi har fortalt de ansatte, at vi forventer, at de også gør det på den måde. Og at når de ser os diskutere, må de ikke opfatte det som, at vi er i krig med hinanden, men at vi har brug for at få alle ting på bordet. De tre principper er meget vigtige for os.
Man kan vel godt sige, at det er noget, jeg har haft med mig, til dels i hvert fald. Hvis jeg skal sige, hvor det kommer fra, er det, at jeg en gang hørte, at i den amerikanske centralbank, da Alan Greenspan var chef, begyndte han diskussioner med at sige, hvad han mente, mens Ben Bernanke (hans efterfølger, red.) i stedet tog en runde blandt de andre for at høre, hvad de mente, før han selv kom på banen. Jeg er selv mere til Bernankes model end Alan Greenspans model, fordi det er vigtigt at få mange synspunkter frem.”
2. Kend dine svagheder
”Den anden ledelseserfaring er, at man skal være meget bevidst om sine egne svagheder og vælge folk at arbejde sammen med, som både kompenserer for de svagheder, men som også har nogle overlappende karakteristika. Samtidig skal man naturligvis arbejde med at strukturere sig ud af sine svagheder.
Af natur er jeg ikke nogen stor administrator, så jeg er historisk gået efter at vælge nogen, som kunne samle mine idéer op, og jeg har også sørget for at lave systemer, som hjælper mig med det administrative. Så på trods af, at jeg ikke er nogen naturlig administrator, er jeg ekstremt hidsig på at få skabt strukturer, som sikrer, at tingene kører. Et eksempel er, at vi i Finanstilsynet har arbejdet rigtigt meget med forretningsbeskrivelser. Jeg tror ikke, at det var et fokuspunkt, da du var der (Peder Bjerge var ansat i Finanstilsynet og Erhvervsministeriet 1992-98, red.).
Det er noget, som vi stiller krav om til banker og andre, som er omfattet af vores tilsyn, fordi det er vigtigt og giver mening for langt de fleste organisationer, og så ville det da være mærkeligt, hvis vi ikke gjorde det samme. Vi måler også på, om vi nu overholder de ting, som vi siger, at vi skal gøre. Det gør, at jeg i det daglige ikke skal bekymre mig om det administrative.
Rent praktisk gør jeg det ved både at omgive mig med mennesker, som er mere administratorer end jeg selv er, inklusive administrationschef og direktionskolleger, og også at få opbygget nogle rapporteringssystemer, så jeg kan følge med og bliver tvunget til at følge med. Vi er f.eks. ved at introducere et nyt sagsbehandlings- og journaliseringssystem. I det nye system bliver det sådan, at jeg automatisk kan se, at forretningsgangene er overholdt.
Det er en erfaring, jeg har to steder fra. Det ene er, at jeg har taget en MBA, en ledelsesuddannelse, hvor man får en vis grad af selvindsigt gennem et relativt hårdt program. Her lærer man, at man skal sørge for at kompensere for sine svagheder. Det andet var min tid i Nationalbanken som ansvarlig for markeds- og handelsafdelingen. I en markedsafdeling er manglen på compliance og risikostyring noget, som du kan dø af. Det var første gang, jeg arbejdede med den slags, så jeg gjorde meget ud af det, selvom det ikke er noget, som ligger mig naturligt.”
3. Hvor er det, du arbejder?
”Din ledelsesstil skal meget gerne hænge sammen med det sted, du arbejder. I et ministeriums departement (embedsapparatet omkring ministeren, red.) orienterer man sig op mod ministeren. I Finanstilsynet er vi en beslutningsfabrik. Vi er i forbindelse med så mange virksomheder, og der bliver truffet så mange beslutninger, at du ikke kan have den samme grad af topstyring på enkeltsager, som du har i et departement eller i Nationalbanken. Derfor er du som øverste chef nødt til at have et system, hvor du delegerer nedad og samtidig har nogle kontrolfunktioner overordnet.
Du vil ikke overleve som direktør i Finanstilsynet, hvis du vil være inde i alle detaljer. Selvfølgelig skal tingene styres, men der er simpelthen alt for mange detaljer til, at du kan fungere som direktør, hvis du insisterer på, at alt skal hen over dit skrivebord.
Samtidig ligger det tættere på min personlige natur at gøre det på den måde. Jeg har også arbejdet i Valutafonden, der har næsten 200 medlemslande rundt om i verden. Også her var det fuldstændig umuligt for den øverste ledelse at kontrollere, hvad der foregik i et enkelt land. Den øverste ledelse delegerede i udstrakt grad til missionscheferne for de enkelte lande.”
4. Send dine medarbejdere ud i verden
”Der var engang en, som sagde til mig, at som leder har man tre opgaver. Den ene er at sørge for, at arbejdet bliver gjort. Den anden er at få sat en retning for, hvordan arbejdet skal udføres. Den tredje er at sørge for at få udviklet medarbejderne. Jeg husker stadig den samtale, selv om den foregik for mere end 20 år siden. Så det satte sig virkeligt fast i mig.
Jeg har bl.a. brugt megen tid og mange kræfter på at sende folk ud i verden. Jeg har selv været i Valutafonden og ECB (den europæiske centralbank, red.), og jeg hargennem årene sendt en masse folk afsted, fordi det er en kæmpe mulighed for dem at udvikle sig personligt, både kulturelt, fagligt og på andre områder.
Hvis du kigger på os i Finanstilsynet, er der i virkeligheden tre ting, som medarbejderne sætter meget pris på. Den ene ting er muligheden for udvikling. Du har selv arbejdet her, så du ved, at det ikke skorter på ting her, hvor du kan prøve dig selv af. Samtidig har du som medarbejder meget autonomi, når du er en del af et inspektionshold, som kommer ud til de virksomheder, vi har under tilsyn. Det er ikke, fordi vi er friere mennesker, men vi overlever ikke uden. Den sidste ting er, at jeg bilder mig ind, at vi på en god dag gør en forskel for landet.
Til sammen betyder det, at vores medarbejdere har det skægt, mens de er her hos os. Vi er det bedste udviklingssted i den finansielle sektor, hvad enten man er 25 eller 65 år. Det er det, som vi skal sælge os selv på i en verden, hvor vi ikke kan være lige så højt lønnede som i den finansielle sektor.”
5. Skab følelsen af at være et hold
”Her vil jeg tage fat i noget mere basalt. Vi mennesker kan godt lide at være en del af en gruppe. Det gælder både mig, dig og alle andre. Jeg tror, at det er vigtigt at skabe følelsen af at være et hold. Og en af måderne, du kan gøre det på, er, at du er meget åben omkring, hvad der sker i organisationen.
En sådan kultur er skabt gennem mange år gennem mine forgængere, men det er også et produkt af, at tillid avler tillid. I hvert fald som hovedregel. Min forgænger indledte noget, som vi stadig gør, nemlig at hver fredag morgen har vi et møde, hvor vi fortæller om, hvad der er sket på kryds og tværs. Jeg tror, at den interne åbenhed er med til at bidrage til, at vi har den følelse af at være et samlet hold.
7-9-13 har vi aldrig haft en læk, hvad der er meget vigtigt af hensyn til vores troværdighed. Så jeg synes, at vi er lykkedes med at skabe et stærkt hold i Finanstilsynet, hvor der også er en stor faglig stolthed. Det er rart at være en del af en sådan en arbejdsplads.”
Peder Bjerge