Selv som øverste leder, CEO, skal man være bevidst om, at ledelse ikke kan trumfes igennem. DSB’s øverste direktør Flemming Jensen, som fik skabt ro i virksomheden efter sin tiltræden i 2015, oven på flere år med stor tumult, deler her sine fem vigtigste ledelseserfaringer med Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge.
For Flemming Jensen fylder det meget, hvordan han selv som adm. direktør for Danske Statsbaner agerer i hverdagen på jobbet.
”Særligt har jeg måttet reflektere meget over, hvordan jeg bevæger mig, når jeg går ind ad døren her i Telegade (DSB’s hovedkvarter i København, red.) eller andre steder i organisationen. Folk ser på mig på en anden måde, end jeg ser mig selv på. I en virksomhed som DSB med 6.700 medarbejdere betyder det meget for en masse menneskers hverdag, hvordan jeg som øverste chef agerer. Det skal man være ydmyg overfor. Man kan kun være leder, hvis man har den fornødne respekt og accept i organisationen. Man kan ikke trumfe ledelse igennem.”
1: Sæt det stærkest mulige hold
”Selvfølgelig skal man have forskellige profiler med hver deres kompetencer i et lederteam. Her mener jeg stærke kompetencer indenfor hvert deres felt, fordi fagligheden er vigtig. Når det så er sagt, skal man huske, at det er de personlige egenskaber, som bliver afgørende, hvis man som team skal kunne flytte noget. Det handler om de værdier, man har som person. Det er forståelsen af, at man kun via samarbejde og ved at udnytte hinandens kompetencer kan få skabt et team, der performer på et højt niveau.
For mig er målet at skabe et hold af ledere, der kender organisationen til bunds, samtidig med at vi tiltrækker unge talenter udefra. Jeg kan se, at sådan som vi har arbejdet i DSB gennem nogle år, har vi formået at holde en vis kontinuitet i ledelsen med det samme team. Det betyder, at vi kommer et spadestik dybere for hvert år, fordi vi er et fasttømret hold. Min pointe er, at ledelsesmæssig kontinuitet er meget vigtig.
Man kan selvfølgelig godt lave store forandringer, som fylder meget, men jeg tror mere på det med at bruge sandpapiret, nemlig hele tiden at slibe og file i den rigtige retning. Der er simpelthen grænser for, hvor store forandringer en organisation kan kapere på én gang. Det er vigtigere at sætte en retning og så blive ved med at holde den kurs.”
2: Relationer, tillid og tryghed
”Jo højere op du kommer i en organisation, jo mere bevæger du dig fra at have dyb faglig indsigt til at arbejde med helheden. Jeg tror på, at det er vigtigt, at man kender sin organisation og ved, hvordan den fungerer. Det behøver ikke kun at være den del, man er chef for. Hvis man er driftsdirektør, skal man forstå, hvordan verden fungerer ude på gulvet. Er man kommerciel direktør, skal man have en værktøjskasse indenfor f.eks. marketing, salg og prissætning. Men i begge roller skal man også forstå, hvordan de funktioner bliver opfattet og fungerer ude i organisationen. Det gælder her om at være transparent med en ærlig kommunikation; altså at den personlige integritet altid er på plads. Det hænger selvfølgelig også meget sammen med mit foregående punkt med at sætte det stærkest mulige hold. Det kan godt være, at man ikke ser en kæmpe transformation meget hurtigt. Men en konsistent indsats vil på sigt give en ketchup-effekt, hvor der lige pludselig kommer meget ud af den stille indsats.
Et eksempel er, da jeg selv begyndte i DSB. Dengang sad alle i åbne kontorer undtagen direktøren. Det gjaldt alle direktører, der sad spredt rundt i alle bygningerne. De sad lige som mig for sig selv. Jeg savnede at have den tætte kontakt til dem, der refererede til mig. Så jeg og mine nærmeste direktører satte os i et åbent kontorlandskab, hvad der sendte en tydelig besked til alle om forventningen om, at den enkelte direktør ikke er områdets repræsentant i direktionen, men derimod direktionens repræsentant ude i de respektive områder.
Altså et signal om at vi arbejder sammen. Her er det enormt vigtigt, at vi går til hinanden for at søge hjælp. Den tilgang skaber man ved at fremme en kultur baseret på tillid og åbenhed. Samtidig er humoren vigtig. Det skal helst være sjovt at gå på arbejde. Jeg bruger selv meget ironi og skal passe på med ikke at være for sarkastisk.
Kultur skabes ofte oppefra: hvordan vi agerer som ledelsesteam kan mærkes langt ude i organisationen. Ofte mere end man selv er opmærksom på som leder. Jeg møder ledere og medarbejdere ude i organisationen, der siger, at de kan mærke, at direktionen fungerer godt som team. Den slags breder sig. Det, at direktørerne også går ud sammen i de forskellige områder, sender et stærkt signal.
Man skal hele tiden være opmærksom på, hvor stor en rollemodel man er som medlem af den øverste ledelse. Igen er der noget, man har med sig naturligt, mens man må lære andre ting. Selv er jeg på kanten til at være introvert. Jeg er sådan en, der kan gå ned gennem Strøget og møde mine børn undervejs uden at se dem. Og det er ikke fordi, jeg er arrogant eller noget andet. Omvendt er jeg meget bevidst om, at når jeg går ind på kontoret, så får jeg hilst på dem, jeg møder på gangene eller værkstederne; at jeg taler med folk, når jeg møder dem.”
3: Forstå og formuler virksomhedens egentlige formål
”Jeg har en fortid i SAS, hvor vi havde lange perioder med en meget hårdt presset økonomi. Det var næsten som om, at strategien blot var at overleve. Det holder bare ikke. Du kan simpelthen ikke forlange af medarbejderne, at de skal springe ud af sengen om morgen for blot at kunne overleve. Du er nødt til at finde ud af, hvad vores virksomhed eller organisation kan bidrage med, og meget gerne et formål som er større end os selv. Forstået på den måde, at for DSB er der store samfundsmæssige ting, vi kan være med til at påvirke.
Det handler også om, at vi skal afspejle den danske befolkning. Derfor skal vi kunne rumme medarbejdere med forskellige etnicitet, og ansatte som måske ikke kan bestride et fuldt job. Det bæredygtige handler for mig ikke kun om, at vi skal være grønne og nå vores miljømål.
Vores evne til at overleve som organisation handler også om, at vi er ydmyge overfor, at vi modtager subsidier fra den danske stat på fire mia. kr. hvert år. Det giver os en forpligtelse til at drive vores virksomhed effektivt i overensstemmelse med samfundets mål om billige billetter, velfærd og grøn omstilling.
Så det handler om at få defineret et formål, der driver den måde, vi arbejder på, så folk på alle niveauer ved, at det er det, vi kan bidrage til. Det er her, at vi kan gøre en forskel. Alle behøver ikke skrive under på det. Men jeg kan dog se, at det fylder meget for medarbejderne.”
4: Kommuniker gennem handling og dialog, ikke gennem glittet papir
”Ud over at fastholde de stærke værdier skal man sørge for at italesætte de ting, man gerne vil forandre. DSB har en gammel kultur, som er meget stærk, som man kun kan påvirke ved at sætte nogle tydelige mål. Det handler om kommunikation, hvor man går ud og taler med medarbejderne. Det handler om at oversætte budskaber til noget, der giver mening for medarbejderne der, hvor de nu er i organisationen. Jeg går selv ud på værkstederne for at tale med håndværkerne. Jeg har også taget et kursus, så jeg har tilladelse til at sætte mig ud ved siden af lokomotivførerne for at køre med.
Vi har iværksat noget, vi kalder DSB-kæden. Vi har enormt meget viden ude blandt vores medarbejdere. Så ved at samle medarbejderne på f.eks. Fredericia Station kan vi få deres bidrag til, hvordan vi skaber den optimale kundeoplevelse på stationen. Ikke alene deler de viden, de får også indsigt i hinandens arbejdsopgaver.
Det giver dem mulighed for at følge kunden på tværs af stationen, selv om de som medarbejdere sidder i hver deres funktionsområde. Kunden kommer måske til stationen på cykel. Har vi så det rigtige sted at parkere cyklen? Når de kommer ind på stationen, har vi så de rigtige tilbud til dem i vores kiosker? Fungerer rengøringen på perronen?
Alle de spørgsmål kan medarbejderne give os svar på. Og ved at bruge deres viden, kan vi være med til at skabe et stort engagement hos dem, så de tager et ejerskab for virksomheden. Det er med til at skabe en anden adfærd og dermed også påvirke kulturen.”
5: Afsæt tid til refleksion
”Som CEO får man adgang til meget information og viden, fordi man bliver det samlende sidste led i dialoger mellem forskellige aktører. Når man får samlet den viden, skal der også være tid til at sætte det hele sammen til en samlende fortælling om, hvad det er for en organisation, vi er i dag, og hvordan skal vi udvikle os: Hvordan kan vi blive bedre til at skabe værdi for virksomheden, medarbejderne og resten af samfundet. Man skal simpelthen sørge for, at der er hul i kalenderen til at reflektere over den slags.”
Peder Bjerge