Gennem de seneste årtier har erhvervsmanden Finn Helmer arbejdet som leder og iværksætter i den danske og udenlandske teknologiverden. Han stod for et spektakulært milliardsalg af NKT-virksomheden Giga i 2000, som gjorde ham berømt, og han oplevede at miste alt ved en konkurs knap 15 år senere. Læs hans vigtigste ledelseserfaringer, som han har fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.
Hvad lærer man som leder af at gå fra succes til konkurs? Om nogen må erhvervsmanden Finn Helmer kunne svare på det spørgsmål. Han tog alle danske overskrifter, da NKT-koncernen i marts 2000 solgte datterselskabet Giga for knap 10 mia. kr. Som direktør for selskabet fik han selv godt 330 mio. kr. ud af handlen.
Efter en karriere i den amerikanske Intel-koncern investerede Finn Helmer stort i bredbåndsvirksomheden ComX, som han gik personligt konkurs med i 2013. I dag er den garvede IT-mand bestyrelsesformand i en række mindre teknologiselskaber.
Ikke unaturligt fremhæver han som det første vigtigheden af at forstå netop teknologi, hvis du skal begå dig som leder i dagens marked, hvor digital forståelse bliver stadig vigtigere.
1. Du skal have teknisk viden
”Som det første skal du have teknisk viden, når du går ind i en teknologivirksomhed. Jeg er selv uddannet civilingeniør i elektronik. Og det niveau skal du have som leder, fordi du skal forstå, hvad der sker i virksomheden. Og du skal forstå detaljerne, når du skal tage beslutninger.
Når du kan se sådan en som mig gå ind i en virksomhed som Giga, der ikke tjener penge, og et år senere tjener den penge på bundlinjen, er det for mig et tegn på, at mange af de ledere, der arbejder med teknologivirksomheder, simpelthen ikke er dygtige nok. De forstår ikke, hvad de har med at gøre. Og det går i sidste ende ud over de ansatte i virksomheden. Det er jo synd. En leders ansvar er netop at lede virksomheden frem til, at den kan tjene penge. Som oftest går lederne galt i forhold til tre ting. Det første er at skabe et team.
Det vender jeg tilbage til. Men den anden fejl er, at de ikke forstår teknologien. Og fordi de ikke forstår den, tager de en masse forkerte beslutninger. Den sidste fejl, jeg ofte ser, er, at de ikke forstår markedet. Det kan man se som et hav med store bølger. Her skal du følge bølgerne. Hvis du ikke gør det, risikerer du at ryge under vandet. Og det er ikke altid lige sundt. Du skal forstå at bevæge dig i forhold til markedet.
Forstår du teknologien, er du i stand til at følge markedet. For godt ti år siden holdt regeringen f.eks. en konference om udviklingen indenfor telekom. Her gik en TDC-direktør på talerstolen for at sige, at ingen dansk familie ville nogensinde skulle bruge en internetforbindelse med en hastighed på mere end 4 Mbit/s.
Bagefter gik jeg op på talerstolen og talte for, at vi skulle gå efter at give danskerne hele 10 Gbit/s, altså mange gange hurtigere internet. I dag kan vi se, hvem der fik mest ret. Det er selvfølgeligt meget sjovt. Men det viser for mig, at der er en total mangel på forståelse for, hvad teknologi betyder for markedet.”
2. Du skal være uddannet indenfor salg
”Du skal nemlig forstå, hvad markedet beder om. Det kræver, at man er uddannet indenfor salg. Når du går ind i en virksomhed, vil du meget ofte stå i den situation, at produkterne ikke er tilpasset det, markedet efterspørger. I virksomheden synes medarbejderne, at deres produkter er enormt smarte. Men det er fuldkommen ligegyldigt, at du synes, at dit produkt er fantastisk, hvis markedet mener noget andet. Så du er nødt til som leder at kunne vurdere, hvad der sker derude blandt kunderne.
Ud over min ingeniøruddannelse er jeg selv uddannet indenfor salg. Efterfølgende lærte jeg gennem 10-12 år i praksis, hvordan man forhandler og taler med kunder.
I begyndelsen af min lederkarriere var jeg ansvarlig for Texas Instruments’ salg af memory (hukommelsesenheder til computersystemer, red.) i Skandinavien, Holland og Belgien. Her prøvede jeg for første gang at forhandle med alle de store virksomheder. Her sad jeg ofte og hørte, hvilke problemer de havde. Og ganske tit var det nemt at finde tekniske løsninger på deres problemer, hvor Texas Instruments, sjovt nok, passede ind. Det er jo underholdende at tale om i dag. Men min pointe er, at det også var en mesterlære i, hvad markedet vil have. Det skal du bruge, når du bagefter går hjem for at tilpasse dine produkter.”
3. Vær menneskekender
”Du skal have en træning i at forhandle og tale med folk, så du kommer til at tale med dem på deres niveau. Du må ikke hive dem op på dit niveau.
Det jeg mener med det, er, at man ofte ser nogle ledere, som selv synes, at de er frygteligt gode, og derfor taler de ned til folk. Og det er den bedste måde at ødelægge et team på. Så er man helt sikker på, at det team aldrig kommer til at fungere ordentligt. Du skal forstå at tale til folk på en måde, så du gør dem til et hold.
Konkret har det for mig betydet, at jeg som leder en gang om ugen har stillet mig op på en papkasse for at fortælle, hvad der skete i virksomheden; hvor er vi på vej hen den næste uge eller næste måned. Og var der nogen, som havde gjort et eller andet bemærkelsesværdigt f.eks. i forhold til en kunde, skulle de selv op for at fortælle, hvad der var sket. Her gælder det om, at deres kolleger både kan skåle med dem, sige tillykke, og klappe ham eller hende på skulderen.
Når først teamet er skabt, kører det egentlig af sig selv. Folk bliver en del af den begejstring over, at de får tingene til at ske. I Giga fik vi kunder til at prøve teknologi af, som lå på kanten af, hvad der var teknologisk muligt.
Da det lykkedes, eksploderede alt, hvad der hed værdi og løn. Det bedste jeg har prøvet i mit liv var at dele 1,7 mia. kr. ud blandt mine ansatte. De havde kæmpet for det. Men det lykkedes, og alle medarbejdere blev millionærer. Men de arbejdede ikke for pengene. De arbejdede for målet. Og det gælder alle de virksomheder, jeg har været med i. Man arbejder ikke for penge. Man arbejder for et mål.”
4. Vær hudløst ærlig
”Det at tale rigtigt til mennesker hænger tæt sammen med den fjerde erfaring, nemlig at jeg har lært at være hudløst ærlig, særligt når jeg fortæller om virksomhedens situation og økonomi. I nogle af de virksomheder, jeg er gået ind i, er der jo ingen penge. Så har jeg sagt meget klart til medarbejderne, at der er ingen penge, så vi må ikke bruge nogen penge.
I den situation gælder det nemlig om at holde på de ansatte, så man kan blive ved med at udvikle virksomheden. Her skal vi have folk til at yde noget ekstra for at udvikle virksomheden i den nærmeste fremtid. Så jeg spørger dem typisk meget direkte, om de vil være med. Og der har jeg endnu ikke oplevet, at de ikke har sagt ja.
Da jeg kom til Giga, sad der fire ingeniører, en sælger og en kontordame/økonomiansvarlig. Jeg blev ansat som direktør for en virksomhed, der havde fået 15 mio. kr. fra NKT til at udvikle forretningen. Den skulle producere integrerede kredsløb. Da de 15 mio. kr. var brugt, skyldte virksomheden yderligere 3,5 mio. kr.
Der sad de så, og i en tid hvor det ikke lige var til at få et nyt job på arbejdsmarkedet. Ind fra højre kommer i februar så ham der Finn Helmer, der havde fået at vide, at virksomheden gik supergodt; at de ville lave en omsætning på 12 mio. allerede i første kvartal det år, jeg kom til. Det lød jo meget spændende.
Men efter et par uger fandt jeg ud af, at der ingen produkter var, og at der ingen kunder var. Ovenikøbet stod vi med den gæld på 3,5 mio. kr., så vi kunne heller ikke få leveret det, vi skulle bruge. Så gik jeg op til bestyrelsen og sagde, at der er ikke en krone tilbage i forretningen. Der er ingenting at drive virksomheden videre for. Bestyrelsen blev naturligt nok i tvivl om, om Giga overhovedet skulle fortsætte.
Da jeg kom hjem, satte jeg mig sammen med medarbejderne omkring et bord over en kop kaffe og lidt chokolade. Jeg sagde til dem: ’Det her ser ikke godt ud. Situationen er sådan og sådan. Det jeg kan love jer, er to timers overarbejde hver dag, som I ikke får en krone for. I skal arbejde, så det står ud af neglene, men hvis I vil være med, prøver vi. Men I skal selv sige ja eller nej. Siger I nej, bliver vi alle afskediget. Jeg så rundt om bordet, og de sagde alle ja. Og de sagde ja med hjertet. De ville det her.
Så jeg gik til bestyrelsesformanden og bad ham om at låne syv mio. kr., som han ville få tilbage om et par år. Ikke før. Til gengæld lovede jeg ham en omsætning det år på 14 mio. kr. og næste år 24 mio. kr. Hvis jeg ikke kunne levere de tal, skulle de fyre mig: ud ad vagten.
Hvis jeg til gengæld leverede de lovede tal, var det mig, der bestemte, og jeg orienterede bestyrelsen, der ikke måtte blande sig i, hvordan jeg drev virksomheden. Det tog dem tre måneder at beslutte sig. Så kiggede jeg på de ansatte og sagde: Nu løber vi stærkt. Og det gjorde de: vi nåede 14,1 mio. kr. det første år. Det andet år nåede vi 24,8 mio. kr. Vi tjente penge på bundlinjen det første år.”