Gennem de seneste årtier har Lars Tvede været med til at stifte en lang række startup-virksomheder. Alligevel undgår han helst at have noget som helst at gøre med personaleledelse. Hvorfor? Det løfter han sløret for i dette lederinterview med Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge, hvor han også fortæller, at hans oplevelse er, at traditionelle corporate-typer i startup virksomheder ofte er en kæmpe skuffelse.
Forfatteren, iværksætteren og investoren Lars Tvede er ikke en god chef. Den dom er ikke afsagt af tidligere medarbejdere eller arbejdstilsynet. Næh, det er såmænd hans egen konklusion. Men hvordan håndterer serieiværksætteren ansvaret for medarbejderne i de mange virksomheder, han har været med til at sætte i verden gennem de seneste årtier?
For at få svaret på det spørgsmål skal læserne en lille tur forbi den britiske forfatter Tolkiens eventyr Ringenes Herre. Men inden da indleder Lars Tvede interviewet med denne sætning:
”Ledelsesopgaven har jeg interesseret mig ekstremt meget for, og jeg har lært rigtig meget om den, selvom jeg ikke er den, som leder personalet.”
Hvornår kommer du frem til den erkendelse?
”Da jeg lavede min første startup, mens jeg var studerende, vidste jeg det jo ikke. Vi var to mennesker, der importerede containere. I mit næste job var vi tre, så her var der ikke ledelsesopgaver som sådan. Her var jeg på gulvet for at eksekvere. Her var det 99 pct. taskorienteret og én pct. ledelsesfokus. Men senere i mit liv oplevede jeg at stifte virksomheder, hvor vi blev mange mennesker. Her fandt jeg bare ud af, at det med at lede mennesker i det daglige ikke er mig.
Jeg var med til at starte en virksomhed sammen med Willy Beckmann, der var iværksætter med virkelig gode resultater på sit CV. Han fortalte mig, at man ikke kan ansætte andre til at køre egne startups. Og det, har jeg i nogen grad erfaret, er sandt. Men alligevel er det lykkedes mig at slippe afsted med det – med overvejende gode resultater.
Hvad får dig til at sige, at personaleledelse ikke er noget for dig?
”Det er min personlighed. Jeg er det, man kalder en funktionel introvert. Når jeg har et startup projekt, er jeg ekstremt fokuseret på det, der skal opnås, og hvordan jeg skal opnå det. Men der opstår alle mulige issues, som ikke har noget med opgaven at gøre.
Det har jeg meget svært ved at forholde mig til, fordi hvorfor gør de ikke bare det, jeg har sagt? Det er ikke, fordi jeg ikke kan være personaleleder; jeg finder det bare mentalt anstrengende. Det trætter mig, mens de andre opgaver, altså de taskorienterede, giver mig energi. De er så spændende. Den slags kan jeg arbejde 70 timer om ugen med uden at blive den mindste smule træt. Mens jeg bliver helt vildt træt af personaleledelsesopgaver.”
Så du er iværksætteren, der hurtigst muligt sætter en anden til at være daglig leder med ansvar for medarbejderne, mens du selv koncentrerer dig om de opgaver, der giver ny energi? ”Ja, eksempelvis i virksomheden Supertrends, som jeg stiftede, er jeg bestyrelsesformand og ikke direktør. Det er et eksempel på, at det er lykkedes mig at få en rigtig god ledelse ind i en startup. Der er nogen af dem, jeg har arbejdet sammen med, som kalder mig Gandalf. Da jeg hørte det, tænkte jeg, at hvis det har noget at gøre med, hvor gammel jeg ser ud, er jeg ikke så glad for det.
Men det, de sagde, var, at jeg normalt er væk, og så lige pludselig kommer jeg med en eller anden fed idé, et godt projekt eller har landet en kunde. I fodbold kalder man den rolle på holdet en sweeper eller libero.”
Men personaleledelse er jo mere end medarbejdersamtaler og at forhandle løn. Det handler også om at finde de rigtige talenter, så virksomheden kan vokse og udvikle sig i den rigtige retning. ”Selvom jeg er funktionel introvert, er jeg god til at netværke. I mit liv har jeg mødt utroligt mange interessante mennesker, som jeg stadig har kontakt med. Her kigger jeg med jævne mellemrum efter, om der er noget, vi kan lave sammen. Og det kan både være at tilknytte dem til en organisation, jeg har startet, eller at vi kan udvikle noget sammen.
Jeg bidrager operationelt til salg. Men også her har jeg min rolle. Salg består af tre elementer: Der er salgsåbning, den midterste fase og afslutningen. Her tænker jeg på, hvor man sælger noget relativt komplekst, hvor du skal have flere samtaler og møder for at gennemføre salget.
Åbningen kan bestå i, at jeg står på en scene og taler til en masse mennesker. Her kan jeg henvise til, at Mette står klar dernede ved udgangen. Mettes rolle er at samle henvendelserne op, sørge for at få aftalt møder og sendt noget materiale til de interesserede. Skulle jeg i stedet for Mette stå klar ved udgangen, ville der gå for meget tabt, fordi jeg ikke er særlig velegnet til den del af salgsprocessen.
Det tager noget tid at finde ud af, hvor man selv er fremragende, og hvor man er forfærdelig. Jeg læste bl.a. på Landbrughøjskolen, hvor jeg under studiet kom til færre og færre af forelæsningerne, fordi jeg havde meget lettere ved at læse end at lytte. Især i starten og ind i mellem senere kom jeg til forelæsninger, hvor en eller anden forelæste om integralregning.
De første ti minutter lyttede jeg, indtil jeg tabte tråden og begyndte at fantasere om at bygge et hus i Spanien eller kiggede på pigerne. Efter de forelæsninger kunne man komme ned til underviser og stille spørgsmål. Så gik jeg som regel ned og spurgte til der, hvor jeg tabte tråden.
Selvom vi stod en halv meter fra hinanden, tabte jeg den ofte igen og begyndte at fantasere om det hus på Mallorca. Det fik mig til at reflektere over, at jeg har en anden måde at lære på end de fleste andre. Så jeg holdt op med at komme til forelæsningerne, hvad der gav mig mere tid, så jeg parallelt kunne begynde at læse på Handelshøjskolen.
Samtidig fik jeg kapacitet til at starte virksomheder som en tredje aktivitet. Den selvforståelse er ekstremt vigtig. Relativt sent begyndte jeg at tage personlighedstests på internettet, og nu kan jeg bedre forstå, hvorfor nogle ting dræner mig for energi, mens andre giver mig mere overskud.”
Hvordan går du til opgaven med at skaffe dig den plads i dine startups? ”Det kræver, at man er god til det, man er bedst til, så folk gerne vil lege med én. Jeg fandt ud af, at jeg er god til at få idéer og forklare folk, hvorfor de idéer var gode. Jeg er også god til at forklare noget, som er komplekst, så folk forstår det. Derfor er der folk, som gerne vil lytte, og ud af dem, er der nogen, som gerne vil med.
Det svære er så at sammensætte det team, der kan eksekvere på det, så jeg kan komme videre til min Gandalf-rolle og måske at stifte nye virksomheder. Og indtil videre er det blevet til 13 virksomheder.
Det vigtigste er, at folk får en god oplevelse med dig. Selvom det ikke er alle projekter, jeg har været med i, som er gået godt, skal de folk, som har arbejdet sammen med mig, synes, at det var en god oplevelse. I iværksættermiljøet er der nemlig en særlig type mennesker, som ikke laver andet end at arbejde for startup virksomheder.
Nogle af dem er stifterne af startups, mens de andre vælger at arbejde der. De sidste kalder jeg guns-for-hire, ligesom gunslingers i det vilde vesten. De lever i en helt anden kultur end dem, som er gode i den nålestribede corporate-verden.
Ansætter man de traditionelle corporate-typer til en startup, er det ofte en kæmpe skuffelse. Lad os sige, at du har en startup med 15 ansatte, hvor du får en person ind, som kommer fra at have ansvaret for 200 medarbejdere i en kæmpe virksomhed. Ofte tænker du: ’Hold da op. Kæmpe ære.’
Men som regel er det en kæmpe fuser. Det har jeg selv prøvet flere gange. Mange andre iværksættere fortæller præcist det samme. Selvfølgelig kan det nogle gange lykkes, men virkeligheden er, at hverdagen i etablerede virksomheder er ekstremt anderledes end i startups.
Arbejder du som leder i en stor koncern, er din kalender fyldt på forhånd af personale-, budget- og orienteringsmøder mm. I en startup har du derimod en tom kalender samtidig med, at der er uendelig meget, der skal gøres. Men du skal selv finde på det. Og virker printeren ikke, må du selv fikse den.
Omvendt, arbejder du med startups, opfører dig ordentligt og i øvrigt leverer noget værdifuldt, uanset om det går godt eller dårligt, vil de gunslingers, som er så afgørende for succes, gerne arbejde med dig igen.”
Hvorfor går man i den fælde med at hente folk ind fra corporate? ”For det første tror man, at de har noget information, man ikke selv har, fordi de sidder i kæmpe systemer, som burde være langt mere professionelt end det, man selv er i gang med. Det har de også, nogle gange.
For det andet tror man ofte, at de er megadygtige, siden de kunne kæmpe sig op til at have så stort et ansvar for budgetter og personale.”
Peder Bjerge
foto: Niels Ahlmann Olesen/Ritzau Scanpix