Morten Schantz, som er bestyrelsesformand for crowd–lending platformen Lendino, er nu i færd med at få succes med sin anden fintech-startup efter salget af den første. Hans opskrift på at få succes er at fjerne så meget som muligt af hierarkierne for at give medarbejderne plads til at tage ansvar. Og så i øvrigt undgå at gå i vejen for dem som leder, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge i dette interview.
Efter studier som aktuar og senere datalog blev en ung Morten Schantz ansat i det nu hedengangne forsikringsselskab Hafnia. Her lærte han, hvad man bestemt ikke skal gøre, hvis man vil have succes.
I dag er hans opskrift på succes at fjerne så meget hierarki som overhovedet muligt, så de bedste medarbejdere bliver sat på de opgaver, de er bedst egnede til. Og selvom han ejer trefjerdedele af fintech-virksomheden Festina Finance, mener han, at han skal holde sig væk fra ledelsen af selskabet. Selskabet, der udvikler softwareløsninger til privatøkonomisk rådgivning i finanssektoren, leverede i 2021 et bruttoresultat på 67 mio. kr. og en bundlinje på ni mio. kr.
Formandsposten i Lendino har ikke hindret fremdriften i hans egen virksomhed, der netop har solgt sin software til en af Hollands største forsikringskoncerner, der med hans ord har en omsætning på størrelse med den samlede danske forsikringsbranche.
Hvor langt henne i din første startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være egentlig leder? ”Det føler jeg faktisk aldrig rigtig, at jeg gjorde. Efter jeg i en kort periode var ansat i forsikringsselskabet Hafnia, fik jeg en kollega med ind i det nye firma, hvor han blev egentlig leder. På den måde kunne jeg opføre mig som iværksætter. Det var egentlig rigtig rart.
Jeg betragter mig ikke som leder. Jeg har meget stor antipati mod hierarkier, og ledere taler direkte ind i hierarkier. Så i begge mine startups har jeg forsøgt at holde organisationerne ultraflade, hvor vi har taget en masse beslutninger via konsensus med kompetente folk, som ikke nødvendigvis var mig.”
Man kan vel ikke komme udenom, at qua dit ejerskab er det i sidste ende dig, som bestemmer?
”Jeg tænker aldrig på den måde. Og jeg trækker heller ikke leder- eller ejerkortet. Måske har jeg gjort det, når det var et spørgsmål, om vi skulle på den ene eller anden restaurant. Men ellers har jeg aldrig gjort det med ting, som har med driften af virksomheden at gøre.
Jeg forstår fuldstændig, at medarbejderne godt ved, at det er mig, som ejer trefjerdedele af virksomheden. Også selvom de skulle sige et eller andet meningsfuldt, som jeg om ikke er enig i, men accepterer. Men jeg føler aldrig, at jeg har sagt, at nu gør vi sådan og sådan. Selvfølgelig er jeg bevidst om, at man godt kan sige det indirekte ved at foreslå noget, hvor folk synes, at det er en god ide, fordi det er mig. Så ja der er en eller anden form for overlap mellem ejer og leder.”
Hvorfor har du fravalgt lederpositionen?
”For det første bliver medarbejderne meget bedre, når de selv tager beslutningerne, og føler, at det er deres beslutninger. De bliver sygt meget mere loyale overfor beslutningerne, når de selv har truffet dem – end, hvis det er en ordre. Samtidig har jeg været så heldig at arbejde sammen med rigtigt gode folk, der har taget gode beslutninger, hvor jeg ikke har haft behov for at skære igennem. Jeg ved godt, at jeg de facto er leder, men det er ikke noget, jeg arbejder aktivt hen imod. Tværtimod arbejder jeg aktivt væk fra det.”
Hvorfor ser du hierarkier som noget negativt?
”Grunden til, at virksomheder har hierarkier, er, at folk godt kan lide dem. Så kan de måle sig selv i forhold til de mennesker, som de har under sig. Men det er bare superineffektivt i forhold til at opnå resultater. Med hierarkier får du skabt kunstige barrierer, som folk er nødt til at overtræde for at få noget fra hånden.
Når virksomheder har indrettet sig med hierarkier, ser jeg som regel en masse spildte ressourcer, der lapper vildt over hinanden, fordi mange medarbejdere i de forskellige afdelinger kan noget af det samme.
I stedet bør man se virksomheden som en stor sø af ressourcer, som man kan trække på til at få løst en opgave ved at hente netop de tre medarbejdere ud, som vil være bedst til at løse en konkret opgave. Jeg ser manglen på hierarkier som langt den bedste måde at køre en virksomhed på.”
Var det en erfaring, som du havde taget med dig fra din korte tid i Hafnia? ”Ja, det var et skræmmeeksempel. Den måde, organisationen var indrettet på, var, at man skulle løse en opgave i forhold til den afdeling, man nu var placeret i, og de chefer, man havde. I stedet burde man se på, om opgaven nu var fornuftig eller hvem der var den bedste til at løse den. Jeg var der ikke længe. Men erfaringen sidder stadig hårdt i mig.”
Har det aktive fravalg af hierarkier og fravalg af lederrollen været vigtig for, at du har haft succes med dine startups? ”Det føler jeg helt sikkert, at det har. Netop fordi vi tiltrækker superkompetente folk, som godt gider at yde en god indsats. Og i sidste ende er det jo det, som tæller. Det kan da godt være, at jeg er god til matematik, men jeg kan ikke alene drive en virksomhed.
Jeg ved, at det lyder som en floskel, men i sidste ende er det de mange dygtige medarbejdere, som tæller. Hvis de bliver mere effektive ved at få et personligt ansvar for beslutningerne, tæller det langt mere, end hvis jeg selv blev 10 eller 20 pct. bedre.”
Har der været andre forhold, som har været afgørende for succesen? ”Jeg tror, at jeg har været på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt ved et par lejligheder. Samtidig tror jeg, at jeg er ok i min omgang med mennesker. Og det har hjulpet mig i rigtig mange situationer. Ud over det har jeg været god til at uddelegere, hvad der har betydet, at jeg har givet opgaver videre til gode folk, som har taget bedre beslutninger, end jeg selv ville have gjort.
Min styrke har været, at jeg har haft tilstrækkeligt med is i maven til, at jeg turde det. Hvis folk så kvajer sig, så tager vi bolden derfra, hvor den nu ligger. I princippet er det i sidste ende mit ansvar, at vi kommer videre.”
Er der andet, der har bidraget til, at du fik succes med dine to virksomheder?
”Jeg tænker, at jeg er meget ærekær i forhold til at levere. Og det har været en rød tråd i forhold til mange af de ting, jeg har haft med at gøre. Hvis jeg har lovet et eller andet, leverer jeg 10 pct. mere. Det har givet mig en masse gode samarbejder med mine kunder. De har altid været glade, fordi de altid følte, at de fik lidt mere for deres penge. Det er lige så vigtigt som gode medarbejdere.”
Hvor har du oplevet de største forhindringer undervejs som iværksætter eller leder? ”Det er svært at sige, fordi jeg egentlig ikke oplever, at jeg har haft forhindringer undervejs. Det er alt sammen uden en langsigtet strategi. Jeg har ikke lagt planer om, at jeg skal nå det og det på et eller andet tidspunkt. Og det gør, at man ikke rigtigt reflekterer over problemer, som i stedet opleves som naturlige bump på vejen.
Jeg er klar over, at det lyder fuldstændigt vandet, men det sværeste ved at drive forretning er i virkeligheden at få et godt forhold til sine medarbejdere og kunder. Selvfølgelig skal man kunne sælge sine ting, men jeg har haft de samme kunder i rigtig lang tid. Og det er en meget stor fordel, fordi det kræver forbavsende lidt salg, så vi i stedet kan koncentrere os om det faglige, hvad der i virkeligheden er det, som vi er bedst til.”
Hvad er det vigtigste, du har lært om at tiltrække kunder som startup? ”Mit råd er, at man skal sørge for at udvikle sine produkter eller services hurtigere end markedet og de nærmeste konkurrenter. I starten var reaktionen fra kunderne, at du laver nok software, der er bedre end de store firmaer. Men jeg køber det ikke af dig, fordi du er en lille prut. Og det er risikabelt at satse på en lille leverandør. Men udvikler du hurtigere end de andre gør, bliver forskellen til sidst så stor, at de ikke har råd til at se bort fra dig. Når de så køber ind på dig, skal du blot sørge for at holde den kadence.”
Peder Bjerge