Iværksætteren, hovedaktionær Kaare Danielsen, skabte jobportalen Jobindex, der i dag er vokset til en koncern med mere end 300 medarbejdere og er børsnoteret på First North med en markedsværdi på 1,4 mia. kr. Undervejs har han som leder taget store sats for at drive sin virksomhed frem mod endnu større andele af det danske jobmarked. Den tidlige vækst afhang af en særlig type medarbejdere, som Kaare Danielsen betegner som jægersoldater. Fagredaktør Peder Bjerge har snakket med Kaare Danielsen.
Da Kaare Danielsen første gang under et ophold i USA så internettet, var han ikke i tvivl: Her var grundlaget for hans næste startup. I modsætning til mange andre tech-iværksættere var han godt forberedt som leder på de udviklingsfaser, hans virksomhed skulle igennem. Men man er som leder og iværksætter også nødt til at kunne reagere hurtigt og tage de nødvendige chancer. Også selvom afstanden mellem succes og fiasko er meget lille, understreger Kaare Danielsen i dette interview.
Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være leder? ”Det skete relativt tidligt. Det hele begyndte som et enmandsfirma for 27 år siden i 1996, hvor jeg startede i USA. Da vi kom hjem til Danmark i 1998, var firmaet vokset til tre medarbejdere. Allerede der var jeg chef. Du kan sige, at jeg har været leder de sidste 25 år. Men der er forskel på at være direkte leder for en håndfuld medarbejdere til at have rollen for et helt firma, hvor man er leder for andre ledere. I dag har vi tre grupper, hvor jeg er leder for nogle direktører, som så har ansvaret for andre. Der er meget forskellige måder at lede på. I den første fase er det meget hands-on, hvor man f.eks. skal kunne håndtere folks personlige problemer og lignende. Nu handler det mere om kommunikation, og hvordan man udøver ledelse gennem fredagsmøder og den slags. Jeg er selvfølgelig stadig leder for dem, der refererer direkte til mig. Men nu har jeg ansvaret for 300 medarbejdere, som jeg ikke altid kender navnene på.
Ofte begynder iværksættere som en enmandshær, hvor de lærer ledelse gennem learning-by-doing. Var det også sådan for dig? ”Det har det været. Jeg begyndte alene for senere at få det, jeg kalder et udvidet enmandsfirma, hvor der er folk til at tage sig af nogle opgaver. I den fase kan du overskue det hele og kan bede folk om at gøre det ene eller det andet. Næste skridt er, at det udvikler sig til et egentligt firma med forskellige afdelinger, hvor du er nødt til at overlade opgaver til andre og leve med, at de nogle gange gør tingene på en anden måde, end du selv ville have gjort.
Den største forskel indtræder faktisk ved ansættelse af medarbejder nummer et. Når du går fra at være én person til at være to. Ellers var det, da jeg gik fra at drive et udvidet enmandsfirma til at være nødt til at have forskellige afdelinger. Altså der, hvor jeg går fra at være eneste leder til at være flere ledere. Og jeg ved, at der er en afdeling derovre, som jeg ikke rigtigt har styr på, men jeg må stole på, at de ved, hvad de laver. For mig opstod den situation, da vi fik en salgsafdeling. Jeg er uddannet programmør med en ph.d. i datalogi. Alt salg er ikke rigtigt mit speciale, så til det ansatte jeg en salgsdirektør.”
Hvilke ledelsesmæssige beslutninger har været vigtigst for din succes? ”Det er et godt spørgsmål. Det vigtigste var at være det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. Jeg var i USA, hvor internettet voksede lidt, før det gjorde i Danmark. Det betød, at jeg lavede et firma baseret på nettet på det helt rigtige tidspunkt. Det er altid nemmere at skabe en stor virksomhed, hvis man rider på bølgen af ny teknologi, som netop slår an. Det er den vigtigste faktor bag vores succes. Selvom vi har været rimeligt forsigtige, har vi alligevel taget nogle store chancer, som f.eks. da vi købte to andre firmaer, først Computerworld og dernæst Stepstone med IT-jobbank. De to eller tre firmaer var tilsammen næsten lige så store som vi var dengang, så det var lidt af en mundfuld. Vi tog de chancer, fordi det ikke var muligt at opbygge en stor virksomhed uden at tage de spring en gang imellem. De sats er så heldigvis gået godt.”
Og som iværksætter er man vel nødt til tage de chancer? ”Ja, første gang var, da jeg droppede mit faste job for at stifte et firma. Men jeg havde en fordel, fordi jeg havde prøvet at være iværksætter før. Mens jeg læste, havde jeg lavet et par skakprogrammer. Her er vi tilbage i starten af 80’erne, hvor jeg lavede skakcomputere, der blev produceret i Hong Kong og solgt over hele verden.
Det finansierede mine studier og lidt til. Her fik jeg smag for at være iværksætter. Det var jo sjovt at lave noget, som blev solgt i hele verden. Jeg tjente også en del på det, hvad der betød, at jeg havde en sum penge i banken til næste gang, jeg fik en god idé til et firma. Og da jeg så internettet for første gang, var jeg ikke i tvivl om, at her var en teknologi, der ville vende fuldstændigt op og ned på hele verden: Nu var det bare om at starte et nyt firma. Men jeg var lidt i tvivl om, hvad det skulle være. Først var jeg mest til at lave et konsulentfirma, som skulle hjælpe banker og forsikringsselskaber med at komme på nettet. Og det nåede jeg faktisk også at lave. Jeg hjalp bl.a. BG Bank med at lave deres første hjemmeside. Men sideløbende med det havde jeg lavet et par andre sites.
Men min kone var nedkommet med tvillinger og var ikke særligt vild med, at jeg var i Danmark og lave konsulentarbejde. Så jeg besluttede mig for at droppe mine første idéer, både konsulentarbejde og skakprogrammerne, og udvikle Jobindex i stedet.
Så min fordel i forhold til at stifte Jobindex var, at jeg havde prøvet det før, som f.eks. at få en hel masse vejledninger fra det offentlige: Hvis man føler sig ensom, skal man bare stifte et ApS, for der kommer det ene brev efter det andet fra det offentlige.”
Hvad fik dig til at tage de store chancer med at købe f.eks. Computerworld? Det synes ikke at være et indlysende match for Jobindex. ”Med købet af Computerworld fulgte et jobsite, som hed JobWorld, der var interessant, fordi det er meget fokuseret på IT-området, der var i vækst. Man havde også en række kurser for ledige, som passede godt ind. Så der var noget sammenfald, men når du laver et sådant opkøb, kan du lave nok så mange beregninger. I sidste ende kommer det an på en mavefornemmelse: Tror du på det, eller gør du ikke? Det var en chance at tage. Men jeg er ikke bange for at tage den slags risici, hvis det føles rigtigt. Vi har også lige købt et andet medie, Alt om Data, hvor vi heller ikke vidste, hvad det var, vi købte. Det viste sig så at være et rigtigt godt lille firma. Vi endte med at købe Computerworld, fordi amerikanerne havde besluttet sig for, at nu ville de altså af med det her, og der var ikke andre, som var i stand til at tage en beslutning i løbet af under en måned.”
Så i sidste instans handler den slags indkøb for dig om en mavefornemmelse?
”Ja, meget ofte. Man er nødt til at acceptere, at man skal tage den slags beslutninger på et ufuldstændigt grundlag. Meget ofte kan du ikke få de rigtige data. Og der er faktorer som kultur, som du ikke kan nå at blive klogere på ved at læse dig gennem regnskaber. Her er man nogle gange bare nødt til at kaste sig ud i nogle ting og håbe, at det går godt.”
Hvilke samarbejder eller/og partnerskaber var afgørende for succes? ”I begyndelsen havde vi et samarbejde med TV2 om et jobsite. Det var med til at blåstemple os i omverdenen. Det var nok det vigtigste, selvom det løb ud i sandet, da TV2 skiftede strategi. Men vi afprøvede også andre tiltag. Vi havde også et samarbejde med Alta Vista (amerikansk søgemaskine stiftet i 1995, red.), hvor vi forsøgte at slå igennem i hele Europa under navnet AltaVista Job. Når jeg ser på Google forsøge at komme ind på det marked, er det egentlig det samme, vi forsøgte for 20 år siden. Desværre blev Alta Vista udkonkurreret. Hvis ikke det var sket, kunne Jobindex være blevet verdensomspændende.
Det er en anden lære, nemlig at der er meget lille afstand mellem succes og fiasko. Oven på dotcom-krisen i år 2000-02 havde vi 20.000 kr. tilbage på bankbogen, så var der gået bare én ting mere galt der, kunne vi være gået nedenom og hjem dengang. Meget ofte er det tilfældigheder, der gør forskellen.”
Hvordan forbereder man sig på det som leder?
”Man er nødt til at leve med usikkerheden. Det har jeg ikke det store problem med. Man kan lægge nogle planer, hvis det skulle gå galt. Man er nødt til at have en plan A, B og måske C. Men man er også nødt til at acceptere, at der sker uventede ting, som det der Corona.
Vi havde en plan for, at medarbejderne kunne arbejde hjemmefra i tilfælde af brand, men vi havde ikke en plan for, at halvdelen af omsætningen bare forsvandt. Her hjælper det til gengæld at være hurtige til at reagere. Det har vi været gode til.
Vi har aldrig taget mod venture kapital, som har givet konkurrenter muligheder, vi ikke har haft. Til gengæld har vi været gode til at udnytte muligheder, når de bød sig. Som f.eks. købet af Computerworld.”
Peder Bjerge
foto: Ólafur Steinar Gestsson/Ritzau Scanpix