Der snakkes meget om at udvikle og rekruttere de dygtigste talenter. Men når alt kommer til alt, handler det om, at et team fungerer godt som helhed. Ifølge konsulenthuset Bain er ledelsesteams, der arbejder godt sammen, kommunikerer effektivt og er enige om strategien, langt mere værd end dygtige individuelle ledere.
I en undersøgelse af 1.250 virksomheder fandt Bain en sammenhæng mellem, hvordan virksomheder klarer sig, og effektive topledelsesteams. Virksomheder med topledelsesteams, der arbejder godt sammen og er effektive, overgår deres konkurrenter i vækst, lønsomhed og aktionærafkast.
Det er til gengæld en overraskende lille del af topledelsesteams, der arbejder godt sammen. 65 pct. af ledere mener, at deres topledelse er ineffektiv. Kun én af fem virksomheder vurderer, at deres topledelse er højtpræsterende. Det virker til, at der er for meget fokus på individets kompetencer og erfaringer, og for lidt fokus på ledelsesgruppen som helhed. Hvordan ledelsen agerer som kollektiv enhed bør altså prioriteres højere.
Data fra hundredvis af topledelsesteams på tværs af elleve brancher og tre globale regioner viser, at de mest effektive ledelsesteams udviser fem iøjnefaldende adfærdsmønstre:
Samarbejde: De opbygger gensidig tillid, stiller hinanden til ansvar og brainstormer sammen. Retning: de afstemmer og tilpasser strategi. Disciplin: De træffer og eksekverer beslutninger konsekvent og afholder produktive møder. Dynamik: De forbereder sig på forandringer, forbygger risici og ser muligheder. Drivkraft: De er flittige og udholdende.
Samarbejde: Samarbejde er kernen i teamwork. Teams, der værdsætter samarbejde, har en ’vi står eller falder sammen’ attitude, hvor tillid er i høj kurs. Tilliden bliver opbygget ved at være inkluderende og ved at skabe bånd, både på det personlige og arbejdsmæssige plan. Som et resultat etableres der en følelse af sikkerhed, der er nødvendig for at innovere, fejle og give og modtage feedback.
Retning: Et topledelsesteam bør dele og fastholde en fælles retning ved at bidrage til og justere virksomhedens vision, formål og strategi. Det er følelsen af, at man er på hold sammen og løber henimod det samme mål. Især når der opstår pres udefra, bør ledelsesteamet forenes og stå ved den strategi, de har lagt for dagen. De bør prioritere og forsvare det større billede højere end individuelle og personlige interesser.
Disciplin: Effektive møder og god praksis for beslutningstagning er vigtige aspekter af den disciplin, som mange teams mangler. Uden dem træffes beslutninger inkonsekvent og møder er oftest uproduktive. Ledelsesteams bør skabe tiden og fleksibiliteten til at være strukturerede og produktive med deres tid.
Møder er netop vigtige, fordi det er der, man samles, alle har sat tid af, og hvis der bliver sløset her, bliver der sandsynligvis sløset andre steder. Problemet er, at ledelsesteams ofte ikke giver møder den nødvendige forberedelse, gennemgang og opfølgning, de faktisk kræver for at få mest muligt ud af dem. Velstrukturerede og velafviklede møder fører ofte til godt samarbejde. Mens ineffektive møder derimod kan have en negativ effekt, såsom manglende deltagelse og engagement.
Dynamik: Teams, der betragter forandring som en uundgåelig konstant og forstår, hvordan de skal agere i et omskifteligt marked, er dynamiske. De bør være forandringsparate, se muligheder og tackle udfordringer.
De bør søge kontinuerlig ny information både indenfor og udenfor virksomheden, og reagere hurtigt og velovervejet på nye scenarier ved at ændre planer og eksekvere derefter. Derudover bidrager de til en klar rollefordeling, delegering af opgaver og klar beslutningstagning til et velfungerende og dynamisk team.
Drive: Ledelsesteams, der opretholder deres drivkraft på lang sigt, bidrager til, at virksomheden ikke kun overlever, men også trives. Teams bør forberede sig på mulige tilbageslag, være flittige, fokuserede og detaljeorienterede. Ved jævnligt at vende tilbage til virksomhedens vision og mission opretholdes fokus og udholdenhed.
Opbygning af et effektivt ledelsesteam kræver en målrettet og kollektiv indsats over længere tid. Det går ikke at afsætte tid til en enkelt workshop og så krydse fingre for, at det er nok. Det er et langt træk over måneder, år, hvor der skal arbejdes på de fem adfærdsmønstre. Til gengæld er topledelsesteams unikt positioneret som rollemodel for, hvordan teams over hele virksomheden kan arbejde godt sammen.
MAL