Ofte mislykkes det, når ledelser beslutter at ændre fundamentalt på virksomheden. Ud af den erfaring er vokset en stor gren i konsulentbranchen. Desværre bliver disse konsulenter ofte anvendt forkert, mener to forskere fra IMD. Denne artikel beskriver første halvdel af deres tjekliste for virksomheder, der forbereder at transformere sig selv. Anden halvdel finder du her.
Det er velkendt, at det mere er reglen end undtagelsen, at transformationer af virksomheder – herunder implementering af fusioner – i en eller anden grad slår fejl. I bagklogskabens lys kan bestyrelse og direktion pege fingre af hinanden, af medarbejderne, af myndighederne eller af rent uheld.
Det er dog bedre, hvis man indser problemerne, allerede inden man går i gang. Professor Michael Watkins og Dr. Janet Spencer fra IMD har i artiklen ”Ten Reasons Organizational Transformation Efforts Fail” identificeret de typiske problemer, som spænder ben for de gode intentioner. Vi bringer nedenfor, med fortsættelse i næste udgave, et resumé af de ti snubletråde, artiklens forfattere angiver.
Stakeholdere kan ikke se casen: De fleste transformationer bliver sat i gang af økonomiske grunde. Ledelsen vil have større omsætning, eller den vil spare omkostninger. Hvor det næppe overrasker nogen, at virksomheden vil tjene flere penge, skal der mere til for at få medarbejdere, kunder, leverandører og myndigheder til at spille positivt med. Hvis de grundlæggende ikke forstår, hvorfor transformationen er vigtig, udvikler der sig frygt, kynisme og modstand mod hele processen.
Stakeholderne skal altså forstå deres egen interesse i, hvad der sker. Derfor vil budskabet også ofte skulle tilpasses hver enkelt målgruppe. Kommunikationen vil også skulle tage højde for, om stakeholderne godt kan se, at farer lurer for virksomheder, hvis man ikke gør noget. Hvis ja, skal også deres egen, personlige frygt adresseres. Hvis nej, forestår en pædagogisk opgave med at forklare ledelsens dybere analyse.
Ledelsen løfter ikke i flok: En harmonisk ledelse er ideel i enhver situation. Men også et næsten uopnåeligt ideal. De enkelte direktører og bestyrelsesmedlemmer vil have egne ambitioner, sym- og antipatier for hinanden og så videre. Under en transformation er det ekstra vigtigt at fremstå som en harmonisk enig ledelse med samme målsætninger. I den daglige ledelse må CEO’en tage styringen – ikke henover hovedet på den øvrige direktion, men således at uenigheder bliver til en dynamik i stedet for splittelse.
Lederne undlader at påtage sig deres ansvar: Alle kan lide at være en del af en succes. Omvendt er der også en motivation til at ”pjække” fra sit ansvar, når tingene begynder at gå galt, og det er svært at komme tilbage på sporet. Den sidste tendens forstærkes af, at incitamentsprogrammer ofte belønner resultater, der har et noget kortere sigte end transformationen.
En metode til at undgå det er at styrke de enkelte direktører med nære medarbejdere, der har erfaring med transformationer, eller som på anden vis er er specialiseret i det, transformationen handler om.
Forfatterne understreger, at tilknytningen af eksperter ikke skal ændre på, at det er direktørerne, der personligt leder transformationen. Det udelukker ikke, at direktørerne kan uddelegere konkrete opgaver til eksperterne, men man skal holde styr på, om man gør det eller ej – ellers kan eksperterne udarte sig til at være et nytteløst bureaukratisk lag, der blot gør ondt værre.
Konsulenter bliver anvendt forkert: En anden type eksperter er de udefrakommende konsulenter. Dem er der kommet mange af, hvilket er naturligt nok set i lyset af de mange mislykkede transformationer. Artiklens forfattere advarer dog mod denne type af konsulenter: De kan være nok så indsigtsfulde, men især når de blot kommer som læger og stiller en diagnose, for så at forlade virksomheden igen, hjælper de ikke meget i processen.
Rådet er derfor, at hvis man antager eksterne konsulenter, skal man også forpligte dem på processen således, at de også er med til at rydde op efter de uforudsete problemer, deres egne løsninger har forårsaget.
Halvhjertet kommunikation: Alle virksomheder har kommunikative processer, hvorigennem de oplyser medarbejderne om stort og småt – fra fremlæggelse af årsrapporten til åbningstiderne i kantinen. Det kan synes oplagt at bruge de samme processer i forbindelse med en transformation. Men her er kravene større. Medarbejderne skal engageres, og det betyder, at kommunikationen skal gå begge veje. Det kan være rodet og ubehageligt for ledelsen, men det må man tage med.
Sten Thorup Kristensen