For mange virksomheder giver det et økonomisk afkast at beskæftige sig med bæredygtighed. Men skal man opnå gevinst på bundlinjen, nytter det ikke at skyde med spredehagl. Tværtimod skal man gøre sit hjemmearbejde og analysere sig frem til et begrænset antal større projekter, der virkelig har gennemslag. Og så skal det interessere stakeholderne.
Forestil dig en virksomhed, der gerne vil gøre noget godt for klimaet, og som derfor introducerer vegetariske retter på menuen i kantinen. Medarbejderne vil måske være glade for valgmuligheden, men den har kun signalværdi: Effekten på klimaet er uendelig lille. Der er også et økonomisk tab for virksomheden.
Det sidste behøver ikke nødvendigvis være tilfældet, men det er det typisk, fremgår det af den nye bog ”Winning Sustainability Strategies”. Undersøgelser har vist, at virksomheder har en merindtægt, når de kaster sig over bæredygtighedsprojekter, der virkelig batter, og som har betydning for deres stakeholdere. Derimod taber de penge, hvis de kun vælger de små projekter, der stort set kun har symbolværdi – og disse har normalt også en negativ bundlinjeeffekt.
Kampen mod sukkeret
For at forstå den økonomiske merværdi af de betydningsfulde projekter, kan man tage en ti år gammel sag. Tilbage i 2009 opstod en spontan kampagne mod sukker.
Det var naturligvis kendt i forvejen, at det er fedende, hvis man ikke brænder kalorierne af ved fysisk aktivitet. Men en amerikansk forsker tilføjede det synspunkt, at sukker indtaget i større mængder er decideret giftigt og vanedannende, og det blev en stor historie i pressen. Det var et problem for producenter af slik og sodavand. Men Nestlé angreb den fra den konstruktive side og opfandt en proces, der gør, at sukkeret i en fødevare bliver hurtigere optaget, og dermed smager af mere, hvorfor sukkerindholdet i en chokoladebar kunne reduceres med 40 pct. Historien endte altså lykkeligt, i hvert fald for alle andre end sukkerproducenterne: Forbrugerne blev sundere, og Nestlé fik goodwill og økonomisk indtjening på et bæredygtighedsprojekt.
Virksomhederne bør altså koncentrere sig om nogle få, men vigtige tiltag. Det kræver imidlertid en kompliceret analyseproces. Nogle projekter – som den vegetariske ret i kantinen – kan hurtigt sorteres fra. Men andre tiltag skal vurderes grundigere og prioriteres ud fra to parametre: Deres gennemslagskraft i omverdenen, og interessen for dem hos virksomhedens stakeholdere.
Vurderingen af stakeholderne kan i sig selv være tricky. Mange virksomheder har en stærk selvforståelse om, hvem de er til for – typisk enten kunderne eller ejerne. Men det er ikke nødvendigvis det, som er virkeligheden i dagligdagen. Især i forhold til bæredygtighedstiltag kan tingene se anderledes ud.
Det kan f.eks. være, at bæredygtighedstiltag er usynlige overfor kunderne, men at de til gengæld væsentligt styrker stolthed og motivation hos medarbejderne. For internationale virksomheder er det også et spørgsmål, hvor man rent geografisk skal sætte ind – om det er umagen værd, hvis tiltaget kun berører stakeholdere på et mindre marked.
Vurdering af risici
Den videre proces ligner det, som bestyrelse og daglig ledelse kender fra andre sammenhænge – man udvælger først en bruttotrup, som derefter bliver indsnævret. Den første større hurdle kommer, når man også skal til at vurdere risici ved de forskellige valgmuligheder. Den sikreste gevinst vil være på omdømmet. Men man må også forholde sig til, om fokusområdet kan blive ”umoderne”, så omdømmegevinsten forsvinder.
Den økonomiske vurdering af muligheder og risici er mere velkendt territorium for den moderne virksomhed med risikostyring som en fast disciplin. Bogens forfattere forestiller sig, at al analysearbejdet skal munde ud i en matrice med de to nævnte akser – væsentlighed og interesse fra stakeholdere. Hvis der er lav score på begge dimensioner, kan man lade det ligge. Hvis begge dimensioner scorer højt, er der omvendt en kandidat til at blive ført ud i livet.
Sten Thorup Kristensen