Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på et teoretisk plan. Selvfølgelig har der vist sig overraskelser. Det gælder bl.a. behovet for løbende kommunikation med direktionen, og behovet for at sikre kontinuitet i de øverste ledelseslag.
Kun hvert fjerde amerikanske bestyrelsesmedlem har deltaget i diskussioner med direktionen om, hvad arbejdsfordelingen mellem bestyrelse og direktion skal være under en krise. Det viser en undersøgelse fra National Association of Corporate Directors, som rekrutteringsfirmaet Korn Ferry gennemgår . At de andre ¾-dele af bestyrelsesmedlemmerne ikke har været på banen, kan virke sløset og uansvarligt. Men det er kun i lyset af coronakrisen, som vi først nu kender den fulde dybde af.
Det har længe stået klart, at bestyrelsen har et ansvar for at udarbejde et risikoberedskab. Men en ting er, hvilke planer man lægger i en rolig stund – noget andet hvad man oplever, når helvede faktisk bryder løs. Mange bestyrelser oplever i disse måneder deres første nødsituation, og kun meget få har oplevet noget, der er værre end coronakrisen. Udenfor bestyrelseslokalet er det ikke nogen ny erfaring, at pressede situationer bringer store overraskelser og i lange stræk underminerer forudgående planlægning. I militære sammenhænge er det almindelig kendt, at de store feltplaner ikke overlever første møde med fjenden. Det er ikke et argument mod at lægge feltplanerne, for de indeholder et fundament, man kan diskutere ud fra. Men det ændrer ikke på, at man i de kritiske situationer skal være klar til at handle hurtigt og erkende, at nogle processer forløber anderledes, end man havde taget højde for.
I coronakrisen har en af de store overraskelser ifølge Korn Ferry været, hvor tæt på den daglige ledelse bestyrelsen skal være. Rekrutteringsfirmaet mener, at der er behov for daglig kontakt, og, når det brænder allermest på, endda kontakt med få timers mellemrum.
Nu er vi så langt inde i coronakrisen, at de fleste virksomhedsledelser, altså bestyrelser og direktioner, begynder at få fodfæste. Krisen er ved at blive hverdag, så at sige, og der danner sig et mønster i henseende til, hvad de overordnede temaer er.
Men det betyder ikke, at bestyrelsesmedlemmerne kan læne sig tilbage i sommerhusets lænestol. Nu handler det om at forme fremtiden, og Korn Ferry opregner syv spørgsmål , som bestyrelser lige nu diskuterer. Spørgsmålene knytter an til erfaringen med de militære feltplaner: Ja, de viste sig hurtigt ubrugelige som drejebøger, men den tænkning, der lå i dem, kan i høj grad bruges:
1) Hvordan inkluderer bestyrelse og daglig ledelse selskabets værdier på en måde, så de virker stabiliserende i situationen, og så de kan medvirke til at få virksomheden tilbage i normal gænge efter krisen?
2) Hvordan hjælper bestyrelsen topchefen med at understøtte medarbejdernes sundhed, sikkerhed og velbefindende?
3) Hvordan tilretter bestyrelsen resultatløn for topchef og andre relevante medarbejdere, således at disse ikke har et incitament til at se bort fra medarbejdernes sikkerhed?
4) Hvordan er de forskellige stakeholdere blevet prioriteret under krisen, og hvordan har det afspejlet sig i ledelsens kommunikation med dem?
5) Hvordan har likviditetssituationen påvirket opstillede scenarier for fremtiden på kort og mellemlangt sigt, og bliver risici i henseende til drift og personaleudvikling overvejet simultant?
6) Hvad er planerne for lederskifte i en krisesituation (altså hvis f.eks. direktionsmedlemmer bliver alvorligt syge), og har man gjort noget for at identificere ledere i organisationen, som har svært ved at håndtere situationen?
7) Hvilke tiltag er gjort for, at virksomheden skal stå optimalt i forhold til tilgængelige nøglemedarbejdere, når verden normaliseres?
Allerede meget tidligt i krisen var det gennemskuet, at en vigtig ting for virksomhederne var, hvordan de håndterede talenter – ved fyringsrunder skulle man være opmærksom på ikke at hælde fremtidens nøglemedarbejdere ud med badevandet, og måske kunne man endda benytte situationen som en chance til at rekruttere specialister, som ellers har været svært tilgængelige.
Men overvejelser om personale har altså også en dimension i henseende til højtstående ledere. Ikke bare kan de blive syge – de kan også vise sig uegnede til at håndtere den nye situation, og med det hårde arbejdspres kan de blive udbrændte og demotiverede.
Sten Thorup Kristensen