Lige her og nu er der – måske – ikke nogen stor krise, der truer. Det var der på den anden side – så vidt man kunne se – heller ikke i 2006. Nogle virksomheder forberedte sig dengang alligevel på det værste. Og det skulle vise sig at blive en stor fordel for dem, fremhæver Bain & Company. Disse virksomheder formåede ofte at holde væksten i deres indtjening, også under krisen, og de har høstet store markedsandele.
Når en økonomisk krise bryder ud, vil mange virksomheder reagere med en attitude, der grundlæggende kan sammenfattes således: ”Det går nok over igen”. De vil sætte finansdirektøren til at give budgetterne en tur med grønthøsteren, og/eller de vil forklare aktionærerne, at de må leve uden udbytter et år eller to. Kriser går naturligvis pr. definition over. Men netop for dem, som reagerer defensivt, kan problemerne vise sig at være vedvarende. Måske opnår de overskud igen, men de vil i mellemtiden være overhalet af mere offensive konkurrenter.
Sådan lyder vurderingen fra Bain & Company baseret på en analyse af, hvordan over 3000 amerikanske virksomheder har udviklet sig før, under og efter finanskrisen. Mange virksomheder blev ved med at vokse under krisen, og de var kendetegnet ved, at de var begyndt at forberede sig allerede omkring 2006.
På det tidspunkt var der meget få, der havde forudset det stormvejr, som var undervejs. På den baggrund anbefaler Bain & Company at lære af eksemplet, selv om vi heller ikke her og nu kan se ansatserne til så stor en krise. Konsulenthuset peger på fire ting, virksomheder kan gøre for at forberede sig:
Forbered selektive besparelser: Under finanskrisen var mange virksomheder nødt til at spare omkostninger væk, fordi deres banker opsagde lån. Er man uforberedt på sådan en likviditetsklemme, kan grønthøstermetoden være nødvendig. Men den er uhensigtsmæssig, fordi man på den måde også sparer på aktiviteter, der skal give indtægter i fremtiden. Derfor er det hensigtsmæssigt at se på, hvor man kan spare på udgifter, der alligevel kun genererer lav indtjening. Et eksempel er fra discountkæden Costco, der forberedte hvilke produkter, der skulle væk fra hylderne. I gode tider er et stort udvalg en god konkurrenceparameter, men den er også dyr, og i dårlige tider ikke pengene værd: Kunderne sparer luksus væk som det første, og lave priser bliver det vigtigste.
Optimer balancen: Op til finanskrisen var det kutyme at belåne virksomheden og eventuelt udbetale provenuet som udbytte, men de klogeste havde set, at det var godt at have finansiel polstring. De kunne f.eks. sælge aktiver såsom ejendomme fra, og de kunne arbejde aktivt for at nedbringe varelagre eller værdien af produkter under fremstilling. Det arbejdede f.eks. John Deere, en af verdens førende producenter af landbrugsmaskiner, aktivt med. Ifølge Bain har mange virksomhedsledelser noget at lære her – langt de fleste fokuserer på indkomstopgørelsen i regnskabet og bruger for lidt tid på balancen.
Invester offensivt: Har man på den ene eller den anden måde sikret sig et finansielt handlerum, kan man i sin egen branche gøre det, der i hvert fald tidligere var god latin i rederibranchen: At investere i tonnage, mens fragtraterne er i bund. Derved udnytter man, at skibsværfterne er sultne, og altså til at forhandle med, og man er klar til at tage markedsandele, når fragtraterne stiger igen. For mange andre virksomheder handler det om at have penge på kontoen til forskning og udvikling, mens konkurrenterne må spare på dette felt.
Forbered M&A: Lige nu, på toppen af en højkonjunktur, er virksomheder så dyre, at handlen med dem er vigende. Men priserne vil før eller siden komme ned igen, og så er det godt at have tænkt over, hvem man – alt andet lige – gerne vil købe. På den konto lykkedes det f.eks. i 2009 værktøjsproducenten Stanley at overtage den større og mere kendte konkurrent Black & Decker, der på dette tidspunkt havde gjort sig sårbar. Store synergigevinster ventede for Stanley efter opkøbet.
Bain & Company understreger, at de kloge tiltag naturligvis afhænger af den specifikke virksomhed og den position, den er i. Herunder kan der også være nogle erkendelser, som er hårde, men som er nemmere at nå frem til nu, end når platformen brænder. Er en virksomhed f.eks. på en gang finansielt svag, og har svagere produkter på markedet end sine konkurrenter, kan den logiske konsekvens være, at man forbereder sig på at sælge ud og lukke biksen – eller i hvert fald stå tilbage med en fortsættende virksomhed, der er meget mindre, end den er i dag.
Sten Thorup Kristensen
