Trods mange tiltag for at modvirke kompleksiteten i store virksomheders organisationer, er der alligevel tendens til, at det kører skævt. Eksempelvis mellemledere, der oplever, at der kræves handling af dem. Men den slags ekstra mellemled kan have negative effekter. Topledelsen må arbejde for at forenkle forretningsprocesser i virksomhedens kultur, lyder rådet fra Heidrick & Struggles.
Gennem de seneste årtier er der taget utallige tiltag til at skabe mere enkelhed og overskuelighed i virksomhederne. I 00’erne blev Lean udbredt, og i 10’erne har agilitet været det store ideal. Oveni hører man jævnligt om mere klassiske tiltag, som at en ny topchef fjerner et ledelseslag eller to. Med denne forenklingsindsats skulle man tro, at store virksomheder blev mindre og mindre komplekse, eller at de i det mindste holdt status quo.
Men det er ikke tilfældet. Et studie fra Harvard har opgjort, at kompleksiteten i store organisationer i gennemsnit stiger med syv procent om året. Det er ikke ensbetydende med, at kompleksiteten i samfundet vokser tilsvarende: Nogle gange drukner de store virksomheder i deres eget bureaukrati, og nye og mere effektive virksomheder overtager deres plads.
Men det er naturligvis en ringe trøst for dem, der er ved at gå under. Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles har udarbejdet en fempunktsplan , som skal hjælpe komplekse virksomheder med at forenkle:
Definer ambitionen: Enkelhed er alt andet lige godt, men der kan også være gode grunde til, at en organisation er kompleks. Så selv om bureaukrati og hierarkier kan være en byrde i hverdagen, skal man overveje, om de også er for stor en byrde. Det kan være en hjælp at undersøge, om der er absolut sammenfald mellem vision, formål og strategi. I modsæt fald er det en indikator for, at der er uhensigtsmæssig kompleksitet. Det er konstruktivt at begynde med at sætte sig et mål for at bekæmpe denne. En medicinalvirksomhed sigtede f.eks. efter, at den ville spare en mio. arbejdstimer, der reelt blot var spild.
Sæt et spejl op: Ledelsen må undersøge, hvordan kompleksiteten opstår, og hvordan den forårsager spild. Det kan f.eks. ske ved sammenligning med processer i andre virksomheder og ved interviews, undersøgelser og observationer internt. Hos nogle virksomheder indgår spørgsmål om kompleksitet i årlige personalesurveys.
Prioriter indsatsen: Efter at have identificeret, hvor i virksomheden problemerne ligger, er det tid til at lægge en strategi for, hvordan man gør noget ved dem. Uden en sådan strategi skyder man med spredehagl, og det kan have den modsatte effekt af det tilsigtede. Overordnet er der flere redskaber, man kan tage fat i. Nogle kan bestå i ændringer, der kommer fra toppen, og som virker ned gennem hele organisationen, som da Adobe afskaffede performance management. Andre redskaber vedrører de formalia, der skal overholdes, når to afdelinger interagerer, og andre igen kan være helt nede på gulvet og f.eks. tage sigte på at afskaffe procedurer, der gør daglige mø- der unødigt lange.
Sæt i værk: Det er naturligvis ikke nok at lancere strategien – den skal også implementeres i praksis. Dette kan f.eks. ske ved, at topledelsen personligt tager nogle initiativer for at vise resten af organisationen, hvordan man tænker, det konkret skal foregå. Uddannelse eller coaching af mellemledere er også en mulighed.
Gør det holdbart: Måske kan man med sin strategi nedbringe kompleksiteten her og nu med f.eks. 10 eller 20 procent. Men hvis man ikke gør andet, vil gevinsten hurtigt blive spist igen af den løbende opdrift. En opfattelse af, at kompleksitet er af det onde, skal altså rodfæstes i kulturen. Til en start kan man tage det med i formulerede værdisæt. Det har f.eks. Amazon gjort.
I henseende til den langsigtede effekt må man også se på, hvad der skaber kompleksitet i første omgang. Heidrick & Struggles nævner et par tænkte eksempler:
1) Salgschefen opretter et kommunikationsforum, der virker på medarbejdernes mobiltelefoner. Det er smart, men chefen har glemt at forholde sig til, hvilke kommunikationsfora, der findes i forvejen.
2) Den nye chef for f.eks. marketing vil dels forstå organisationen, dels vise, at han forbedrer den, så han indfø-rer nye rapporteringssystemer for medarbejderne – men uden at forholde sig til, hvordan de virker sammen med eksisterende rapporteringssystemer, og om den nye rapportering overordnet er relevant.
Sten Thorup Kristensen