Mange topledere føler givetvis, at de med coronakrisen har stået i spidsen for transformationer nok i denne omgang. Men erfaringen siger, at kursdyk på børserne altid bliver fulgt af et stort antal transformationer, og i den nuværende situation er det relevant at sætte ny lærdom ind i en langsigtet sammenhæng.
I over halvdelen af de virksomheder, der har oplevet et signifikant dyk i deres aktiekurs, vil ledelsen senest efter et år lancere en gennemgribende transformationsproces, konkluderer Boston Consulting Group (BCG). Alt andet lige kan vi altså forvente iværksættelsen af et stort antal transformationer i de store erhvervsvirksomheder det næste halve år efter kursdykket i marts.
Man kan så diskutere, om de hurtige efterfølgende kursstigninger gør situationen anderledes denne gang. Men til gengæld vil der i mange brancher være vendt op og ned på vilkår og konkurrenceforhold i en grad, så ledelserne er nødt til at reagere på det. På den baggrund genopfrisker BCG en analyse baseret på research fra 2018, hvor man identificerede fem træk, der kendetegner topchefer, som gennemfører succesrige transformationer:
De handler hurtigt og lancerer et formelt transformationsprogram: I den nuværende situation har mange virksomheder allerede været kastet ud i en række transformationer, som de inden coronaens ankomst dårligt kunne forestille sig. De har lanceret nye e-handelsplatforme, givet medarbejdere mulighed for (eller ordre til) at arbejde hjemme, intensiveret kommunikation via nettet, omlagt forsyningskæder og reduceret omkostninger.
Måske føler de, at de har transformeret nok i denne omgang. Men BCG mener, at tiden er inde til mere klassiske transformationsprogrammer, hvor man befæster de nye landvindinger og tilpasser dem en mere normal hverdag. Der skal med andre ord defineres målsætninger og udarbejdes handlingsplaner.
De bruger de første gevinster til at finansiere yderligere tiltag og skabe positiv stemning om transformationen: Engang var transformationer noget, man satte penge af til, møjsommeligt lancerede over et halvt eller helt år, og som man efterfølgende forhåbentligt kunne høste frugterne af. I en hastig foranderlig verden er den tilgang sjældent gangbar i dag.
I stedet må virksomhederne hurtigt nå frem til et punkt, hvor transformationen begynder at give et afkast. Helt banalt kan virksomheder i den nuværende situation opnå en besparelse i forhold til de oprindelige budgetter ved fortsat at spare forretningsrejser og i stedet afholde møderne digitalt.
Men der er også mere avancerede tiltag, som hurtigt kan give et afkast. Det gælder f.eks. optimering af priser og markedsføring i e-salget, som i mange virksomheder nu fylder væsentligt mere, end det gjorde ved årets indgang.
De lægger vægt på, at transformationen også skal skabe mersalg og øge gennemsigtigheden: Den spontane reaktion ved et omsætningstab er at gennemføre sparerunder. Det vil ofte også være relevant, fornuftigt og endda uomgængeligt. Men de mest succesrige transformationsledelser lægger vægt på, at de også skal være offensive. Det kan f.eks. være gennem klassiske investeringer i forskning og udvikling eller ny markedsføring. Men den offensive tilgang handler ikke bare om at skabe vækst gennem konkrete foranstaltninger – den handler også om at skærpe organisationen, så den bliver mere effektiv og konkurrencedygtig.
De tænker som en nyudnævnt topchef: Når en virksomhed falder hen i lavvækst, er det et gammelt trick at udskifte topchefen og få friske øjne på sagen. Ofte er dette også en vinderformel. Men den alternative mulighed er, at den gamle topchef formår at tage et kritisk blik på sin virksomhed – herunder de beslutninger, han eller hun selv har truffet. Dette er naturligvis ikke nemt, og metoden vil ofte være at samle et team til opgaven.
Som BCG skriver: Det handler om at glemme talemåden om, at ”if it ain’t broke, don’t fix it”. Måske er der noget, man oplever som velfungerende, der skal ændres til noget, som fungerer endnu bedre. Under alle omstændigheder skal bestyrelsen tidligt i forløbet træffe et valg, for har man først igangsat en transformation, er det sjældent en god ide at udskifte topchefen undervejs.
De forstår, at transformationen ikke har en sidste dag: Coronakrisen er et meget udpræget eksempel på en uforudset begivenhed, der ændrer spillereglerne for virksomheder. Men i mindre skala forekommer sådanne ændringer hele tiden, og derfor har gode transformationer ikke nogen egentlig slutdato.
Sten Thorup Kristensen