Hurtige udskiftninger af topledelsen har været sat på hold i 2020, især i foråret. Men det betyder ikke, at spørgsmålet om ”arvefølgen” er aflyst. Tværtimod er CEO-fornyelser blevet et endnu mere presserende tema for bestyrelserne. Krisens erfaringer kan gøre det relevant med mere klassiske ledertyper, som forstår og inspirerer medarbejderne.
Rundt omkring i virksomhederne er der mange planer, der er blevet aflyst eller udsat, siden coronaen ramte verden. Det gælder også fyringer eller planlagte udskiftninger af topchefer. I april og maj lå antallet af CEO-udskiftninger i Europa og Asien på det halve af den samme periode sidste år, skriver rekrutteringsfirmaet SpencerStuart i en guide.
Det er et fænomen, man altid ser i forbindelse med pludselige økonomiske eller andre kriser, og der ligger naturligvis også en sund fornuft i, at man ikke skifter hest midt i et uroligt vadested. Men samtidig gør kriser ikke i sig selv behovet for udskiftninger mindre – snarere tværtimod.
Især hvis der efter krisen er en anden situation, som gør det relevant at få en person med nogle andre kompetencer ved roret. Dertil kommer, at der kan være sket ændringer i hvilke kandidater, der er til rådighed – både her og nu, og i henseende til den mere langsigtede planlægning af ”arvefølgen” i direktionen.
For mange bestyrelser er der altså ovenpå coronaen, en udfordring med at overveje direktørskift og tilpasse planlægningen for fremtiden på det felt. SpencerStuart oplyser en række punkter, bestyrelserne skal være opmærksomme på:
For det første skal der stadig være nødplaner for en hastig udskiftning af ikke bare topchefen, men også de øvrige koncerndirektører. Dette er måske trængt lidt i baggrunden, for hvis coronaen i sig selv var en motivation for en panikudskiftning, var det nok sket på nuværende tidspunkt. Men det er stadig et vilkår, at direktører kan blive uarbejdsdygtige (selv om man på nuværende tidspunkt nok er nået forbi det punkt, hvor man frygtede, at direktører skulle dø af coronavirus).
For det andet er der en større udfordring med at planlægge udskiftninger, der ikke skal ske her og nu, men nok i en nærmere fremtid. Det er en øvelse, der er sværere end efter ”normale” kriser, hvor verden er gået i recession, og man forventer en periode, hvor salget vil være lavt, hvorfor den står på besparelser i organisationen.
I denne situation må man arbejde med flere scenarier – f.eks. et, hvor økonomien meget hurtigt blomstrer op igen, eller modsat, hvor vacciner ikke som ventet løfter verden ud af coronakrisen i nær fremtid. Eller hvor uforudsete følgevirkninger af alle tiltagene under krisen udløser en økonomisk krise af mere normal karakter.
For det tredje skal man, for så vidt angår den helt lange planlægning, være opmærksom på, at der er kommet nogle nye dimensioner til det, en topleder skal kunne gabe over – foruden ved digitalisering, klima, politisk populisme og hvilke dagsordner, der ellers var før coronaen.
Hvilke etiske og ideologiske rystelser, som erfaringerne med lockdowns og øvrig krisehåndtering giver anledning til, ved ingen endnu. Under alle omstændigheder er spørgsmålet om diversitet og klima i mellemtiden rykket højere op på dagsordenen.
Det taler alt sammen for, at der vil være brug for nogle ledere med mere klassiske kvalifikationer, så som empati, nysgerrighed og modet til at gå foran.
Situationen indeholder også udfordringer for topchefen selv. Langt de fleste virksomheder oplever større usikkerhed, og for nogle vil hele spillepladen være ændret.
Den gode topchef vil pr. instinkt udtænke planer for, hvordan man kommer bedst gennem det. Men det vil de gode bestyrelsesmedlemmer også gøre, og der vil givet være forskelle i, hvad deres analyser siger. En fælles konklusion vil nok først forme sig over tid, og derfor er det nu ekstra vigtigt, at topchefen lytter til sin bestyrelse og sætter sig ind i de synspunkter og bekymringer, der kommer derfra.
Topchefen har også opgaver af mere praktisk art. Ofte vil det f.eks. være relevant at gentænke leverandørkæder. Men det er også topchefens opgave at se langsigtet på laget af mellemledere. Her har krisen givet en anledning til at se, hvem der fungerer godt under pres og kan håndtere en usædvanlig situation, og hvem der netop ikke kan det.
Sten Thorup Kristensen