Under coronakrisen har stemningen været anspændt i mange direktioner, og det er normalt ikke CEO’en, men CFO’en, der må gå, når finanserne strammer til, og den operative styring under nye markedsvilkår halter. Men skal en udskiftning hjælpe, må CEO’en sikre sig, at den nye CFO på posten har den omstillingsparathed, som den gamle angiveligt manglede. Her er fire krav til den nye CFO.
Gennem de seneste måneder har Heidrick & Struggles fået betydeligt flere henvendelser end sædvanligt fra CEO’er og bestyrelser, der ønsker sig en ny CFO, skriver rekrutteringsfirmaet i en analyse , der handler om, hvilke personlige egenskaber en CFO skal have for at være agil – altså kunne håndtere forskellige situationer og især ændrede markedsvilkår.
Netop dén evne har været testet til det yderste under nedlukningen, og man forestiller sig dramaerne og irritationen på direktionsgangene: I mange tilfælde har CFO’en været en nøgleperson, der skulle have styr på likviditeten og forhandle med på den ene side banker, på den anden side kunder og leverandører, der ønsker kredit.
Det er også CFO’en, der først ser, hvor galt det står til. Heidrick & Struggles anfører, at han eller hun så kan vælge at servere de dårlige nyheder uden omsvøb, eller tværtimod pakke dem pænt ind. I begge tilfælde kan det blive taget ilde op af CEO og bestyrelsesformand.
Men naturligvis er der også mange tilfælde, hvor de åbenbart påtænkte CFO-fyringer ikke blot skyldes, at stemningen i den øvrige ledelse er blevet anspændt, men også helt reelt, at CFO’en har vist sig ikke at være god til at håndtere den nye situation. Skal man finde en CFO, der i højere grad formår at håndtere en vanskelig periode med nye krav, skal man ifølge konsulenthuset lede efter en person med disse fire karakteristika, hvis betydning coronakrisens ændrede markedsvilkår har understreget:
Evnen til at omstille sig hurtigt: Under coronakrisen har hverdagen ændret sig for mange CFO’er. Typisk er likviditetsstyring kommet højt op på dagsordenen. Sværere er det, hvis man også skal håndtere pludselige fyringsrunder. Andre CFO’er har skullet håndtere helt nye opgaver – f.eks. at opbygge løsninger for salg på internettet. Den slags, som ellers har været projekter, der er forberedt over hele eller halve år, har pludseligt haft en tidsfrist på få uger, hvor man så til gengæld har accepteret, at løsningen ikke behøvede at være perfekt.
Modstandskraft/udholdenhed: Coronakrisen har ikke bare budt på lange og hårde arbejdsdage, men også på egentligt ubehagelige oplevelser. Eksempelvis når man skal sige farvel til medarbejdere eller leverandører, eller når man skal afslå anmodninger om kredit fra trængte kunder. Men det gælder også internt i ledelsen. Man kan ikke altid bare parere ordrer – CFO’er fortæller om ophedede diskussioner, hvor CEO’en f.eks. har holdt fast i en strategi, der forhindrer kreative løsninger, som CFO’en finder nødvendige. Standhaftigheden kommer ikke kun af en indre styrke, men også i at søge hjælp ved f.eks. at tolke på formålet med virksomhedens eksistens, lyder vurderingen.
Evnen til at lære: Mange ledere har givetvis oplevet coronakrisen som en syndflod af daglige informationer, der skulle systematiseres og analyseres. Evnen til at håndtere denne opgave er vigtig. F.eks. kan en almindelig avisartikel om, hvordan en virksomhed har håndteret et problem, give CFO’en løsningen til, hvordan han løser et tilsvarende problem. Også meldingerne fra regeringer og myndigheder kan være vigtige at følge, for under krisen sker der ofte politikskifter, som kan få stor betydning for det miljø, virksomheden opererer i under og efter krisen. Endelig har CFO’er naturligvis skullet lære sig, hvordan man måler produktivitet, efterspørgsel og så videre i en verden, hvor usædvanligt meget – arbejde og møder med kunder – foregår digitalt.
Forudseenhed: Det har hele tiden været CFO’ens opgave at udarbejde prognoser, men under coronakrisen har det i meget mindre grad end sædvanligt været en ren matematisk opgave. Nu har det være nødvendigt at komme med ”vildere” gæt på de underliggende forudsætninger. Mange har håndteret det ved at regne på forskellige scenarier. Andre er gået over til at styre efter rullende budgetter (selv om man fortsat har udarbejdet kvartals- og årsbudgetter til bestyrelse og aktiemarkedet). Flere CFO’er oplyser, at der faktisk er kommet noget godt ud krisen på denne måde: De har fået skærpet deres analytiske kompetencer, og nogle af de nye prognoseredskaber kan vise sig at bestå. Også efter krisen.
Sten Thorup Kristensen