Den aktuelle krise kommer til at påvirke de fleste forretningsmodeller i erhvervslivet, også efter at krisen er overstået. Professor Thomas Ritter og adjunkt Carsten Lund Pedersen fra CBS har udarbejdet en arbejdsbog, der afdækker seks forskellige påvirkningsmønstre virksomheder typisk vil falde i, helt eller delvist. Her gennemgår de hovedpointerne i deres analyse.
Erhvervsledere er for tiden ved at undersøge deres virksomheder og markeder, og hvordan de påvirkes af coronakrisen. Spørgsmålet er ikke, om en forretningsmodel er påvirket—for det er de alle sammen. Nogle forretninger er direkte påvirket af de politiske indgreb: tvangslukninger udfordrer indkøbscentre, restauranter og idrætsfaciliteter, og lukning af grænser og forbud mod rejser begrænser rejsebranchen, imens offentligt indkøb af medicinsk udstyr, masker og coronatests presser andre på kapaciteten.
Det er derfor essentielt for ledere at danne sig et overblik over krisens påvirkning på deres forretningsmodel. Til at hjælpe med en korrekt diagnose af disse påvirkninger af forretningsmodellen præsenterer vi her seks forskellige scenarier, der passer på hele eller dele af forretningen:
1) Corona som vækstinjektion: Lad os starte med de positive historier – forretningsmodeller, der er i vækst under krisen: Netflix, medicinsk udstyr, farma, udstyr til hjemmearbejdspladser, videomødesystemer (Zoom, MS Teams, Google Meet m.fl.), online-supermarkeder, onlinetræning osv. For disse virksomheder består krisen i at følge med den pludseligt opståede efterspørgsel. Kan disse virksomheder levere deres ydelser med den tilstrækkelige kvalitet – eller er de nødt til at sige nej til kunder eller nedsætte kvalitetsniveauet? Netflix har nedsat deres datakvalitet, og nemlig.com har i perioder haft lange ventetider.
2) Coronaimmun: Mange oplever også, at deres forretning fortsætter i upåvirket tempo: hus- og bilforsikringer er ikke sagt op eller skiftet, lønkonti og huslån fortsætter. Byggebranchen arbejder fortsat på byggepladser, da deres arbejde er konformt med de gældende regler om afstand. Disse forretningsmodeller har således en indbygget immunitet mod krisen.
3) Coronaramt med milde symptomer: For uddannelsessektoren kom lukningen af skoler og universiteter som et chok, man ikke var forberedt på. Men fordi infrastrukturen og ressourcerne allerede var på plads (alle havde en brugerkonto, digitale platforme var etablerede, de fleste har adgang til computer og internet), så kunne man efter et par ”sygedage” køre sektoren videre. Og ja, ikke alt kører perfekt, men det kører.
4) Coronaramt og syg: Disse forretningsmodeller vil opleve store udfordringer på to måder: Da forretningen er sat på pause, og den påkrævede kapital ikke er tilstede, så er der behov for finansiering af pauseperioden (f.eks. restauranter, spillesteder, idræt). Alternativt skal der laves fundamentalt om på forretningsmodellen for at komme videre—så der er en sund kerne i forretningen, der kan overleve, men i andre former end p.t. Der skal monitoreres løbende—og her har ledelsen og bestyrelsen en stor opgave i at sikre udvikling, men også at dokumentere, at der er udsigt til bedring, så kræfterne bruges på en forretning med en fremtid, og ikke til at udskyde konkurs.
5) Coronaramt og kritisk syg: Disse virksomheder kommer i alvorlige problemer og skal have hjælp fra eksempelvis deres ejere, investorer, banker, kunder, eller leverandør. Så disse virksomheder kan ikke klare sig uden ekstern hjælp.
6) Coronaramt med døden til følge: Forretninger, eller dele, der lukkes permanent som følge af krisen.
Ligesom man i sundhedssektoren skelner mellem mennesker, der er dør med corona, eller dem, der dør af corona, så bør vi også lave den samme skelnen med forretningsmodeller: Har virksomheden vist en af de seks reaktionsmønstre på grund af corona, eller tilfældigvis imens der var corona? Det er en meget afgørende forskel. Tal fra Experian viser, at ca. 17% af virksomheder var på vej til konkurs, inden krisen ramte—og dette kan jo ikke tilskrives corona, men svage forretningsmodeller til at starte med. Så vi skal holde øje med både den overordnede udvikling af virksomheder og den coronarelaterede ændring. Se tabellen her med et forslag til opgørelsen. Så ledere og bestyrelser skal ærligt analysere, hvilke dele af forretningen, der ligger i hvilket felt i tabellen.