Topleder interview: Viljen til at ville være den bedste er en afgørende drivkraft for virksomheder, uanset om det gælder Superligaen eller Lalandia, lyder det fra Jan Harrit, øverste chef for Parken Sport & Entertainment. Han fortæller her fagredaktør Peder Bjerge om sine vigtigste erfaringer fra karrieren som topleder.
Om noget er Jan Harrit formet af karrieren i to virksomheder, Lego og Lalandia, de to virksomheder, hvor han har tilbragt det meste af sin erhvervskarriere. Som koncernchef for Parken Sport & Entertainment bringer han netop de erfaringer i spil, siger han.
1. Nummer to er bare den bedste af taberne
”Vi vil gerne være de bedste. Uanset om det er på banen i Parken eller i Lalandia, vil vi være de bedste. Det kræver, at man har et godt hold omkring sig. Og dem på holdet skal bidrage på den plads, de nu har. Man skal udfordre hinanden i at blive bedre. Alle dem på holdet har hver især et ansvar for, at holdet bliver bedre.
Man er nødt til at være et konkurrencemenneske. Man skal have ambitionen om at flytte sig. Jeg er selv et konkurrencemenneske. Det ligger i min måde at drive ledelse på. Det passer meget godt til Parken og FCK, hvor man hele tiden kæmper om at blive nummer ét. Nummer to er bare den bedste af taberne.
Men det passer også til den måde, jeg har ledet Lalandia på. Vi er den største virksomhed indenfor feriecentre. Vi er også førende i forhold til at håndtere gæsteservice og værtsskab. Det går vi meget op i at måle på.
Hvis ikke man tæller point, når man f.eks. er ude at spille tennis, ved man ikke, hvor god man er. Står man bare og varmer op, er man tæt på at være lige gode. Først når man begynder at spille om point, ved man, hvem der er bedst. Sådan er det også i en virksomhed. Man er nødt til som virksomhed at have nogle målepunkter, så man kan holde styr på, om man er så god, som man selv går og tror.
I Superligaen giver det sig selv, hvem der er bedst. Men i en almindelig virksomhed skal man spørge kunder og andre for at finde ud af at flytte sig i den rigtige retning. I FCK har den kultur altid været der. I Lalandia har jeg også praktiseret det. Jeg mener, at det gælder generelt i erhvervslivet og ikke bare for virksomheder, der har med sport at gøre.”
2. Stol på din mavefornemmelse
”Som leder arbejder man ofte med data og research, men for mig er det også afgørende, at der skal være sund fornuft i det. Mavefornemmelse er vigtig, når man træffer beslutninger. Hvis der ikke er tid til at få analyserne helt på plads, er man nogle gange nødt til at træffe nogle beslutninger på det grundlag, som ligger. Her er det vigtigt at tage de beslutninger med hovedet uden at glemme at få maven med.
Nogle gange skal man kunne hæve sig op over de data, som foreligger – for at mærke, hvad ens mavefornemmelse siger en. Hvis jeg har taget en beslutning, hvor jeg ikke havde den rigtige mavefornemmelse, er der en større sandsynlighed for, at jeg fortryder den. Ens succesrate afhænger meget af, om man husker at lytte til sin mavefornemmelse.”
3. Hav modet til at behandle folk forskelligt
”I Lego lærte jeg, at man er nødt til at behandle medarbejderne forskelligt for at behandle dem ens. Nogle mener, at hvis man gør sådan i forhold til en medarbejdergruppe, er man nødt til at gøre det samme i forhold til andre medarbejdere. Det gælder i nogle situationer.
Men i en virksomhed som vores er jeg øverste chef for mange forskellige fagområder. I Lalandia driver vi restauranter, butikker og sportsaktiviteter. Det er man nødt til at tage højde for som leder.
Når man er leder for så mange forskellige typer medarbejdere, er man nødt til at behandle dem forskelligt. Når medarbejdere spørger: Hvorfor kan de får lov til at gøre sådan og sådan derovre? Hvis de vil have andre rettigheder, kan de jo søge et andet sted i organisationen eller udenfor.
Ud over det rent faglige kan der være forskellige funktioner i en koncern, hvor der er forskel på, hvornår man har travlt på en given position. Når Superligaen spiller, eller Lalandia har højsæson, er medarbejderne der nødt til at være fuldt på. Dem, der sidder i regnskabsafdelingen, er nødt til at være fuldt på, når vi har årsafslutning. Man skal som leder have modet til at behandle folk forskelligt.”
4. Vær enkel i din kommunikation
”Man skal også sørge for at kommunikere enkelt og forståeligt, uanset om det er nedad i forhold til medarbejderne eller opad til i forhold til bestyrelsen. Særligt når man er leder for mange medarbejdere.
Når vi i Lalandia skal forklare medarbejderne, hvilken vej vi skal, tager vi ofte udgangspunkt i vores mission om at give børnefamilier tid til nærvær og glæde. Når gæsterne ankommer, er der værter til at tage imod dem. De har ansvaret for, at gæsterne får et godt ferieophold.
Hvis man som vært kan komme i tvivl om, hvad der lige skal ske i en konkret situation, kan man holde sig til missionen. De kan spørge sig selv: hvis jeg gør det her, får familien så mere tid til nærvær med børnene? I og med det bliver kort og præcist, kan medarbejderne bruge det i dagligdagen.
I forhold til bestyrelsen gælder det, at man selvfølgelig som leder skal have kendskab til detaljerne, men det er vigtigt at kunne skabe et overblik for bestyrelsen. Man er nødt til at kunne prioritere, hvad man skal holde enkelt og hvor man skal ned i detaljen, når man skal kommunikere opad.
Skal man derimod kommunikere upopulære beslutninger, er man nødt til også give nogle af ræsonnementerne bag. Hvis ikke medarbejderne skal stå og undre sig, er man nødt til at fremhæve de væsentligste årsager til beslutningen. Man må ikke efterlade medarbejderne i et tomrum, hvor de tror, at man ikke har lavet de rigtige mellemregninger. Men det skal stadig være klart og enkelt i sit budskab, så medarbejderne forstår det. Også selv de ikke er enige.
Sådan er det i en dansk sammenhæng. Skal man kommunikere overfor medarbejdere fra andre lande, skal man gøre det helt anderledes. I en amerikansk virksomhed er der f.eks. ikke den samme kommunikation. Her melder man bare beslutningen ud.”
5. Kultur afgør din ledelse
”I tre år var jeg CFO i et nystartet Legoland i Californien. Jeg havde til opgave til at få det godt i gang samt som kulturbærer at bringe Lego-værdi til USA. Her oplevede jeg virkelig, hvad kulturelle forskelle betyder, når man skal lede forskellige nationaliteter.
I USA oplevede jeg f.eks., hvor meget det betyder, hvilken titel man har. Ens titel afgjorde, hvor meget man skulle bidrage til at løse en opgave. Der var ikke forventning om, at personale med en lavere rang skulle bidrage til løsningen af opgaven.
Mange af mine amerikanske medarbejdere ville hellere have fortalt, hvordan tingene skulle gøres. Det er mere detaljeret ledelse end i forhold til danske medarbejdere, som gerne vil have at vide, hvilke opgaver de skal løse, men de vil have friheden til at vælge metoden til at løse opgaven. Lysten til at tage ansvar har jeg oplevet som større i Danmark end i USA.
I USA er man vant til at få en ordre om, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres. Der er ikke tradition for at sætte spørgsmålstegn ved det, chefen siger. Kulturen er anderledes. Og det kræver, at man som leder skal have mod til at behandle medarbejdere anderledes end i Danmark.”