Nogle virksomhedskriser kan undgås, andre kan ikke. Her er fem punkter for, hvordan man spotter de gule eller røde advarselsflag og håndterer dem, før de udvikler sig yderligere, samt hvad man som virksomhedsledelse skal huske på, hvis krisen alligevel bryder løs.
Det er ikke sjældent at man ser en virksomhed trække uhensigtsmæssige medieoverskrifter på grund af en opstået krise. Ofte sker det, at virksomheden har overset de røde advarselslamper eller kommer til at gå frem med et modsvar, der virker utilstrækkeligt og uigennemtænkt, hvor der tydeligvis ikke har været en klar plan at gå efter.
Især nu, hvor de eksterne trusler ligger på stribe og venter, bør bestyrelsen og ledelsen sætte krisehåndtering højere op på agendaen, skriver konsulenthuset KPMG. Eksempler er mulige cyberangreb, øgede geopolitiske uroligheder, supply chain-problemer og global opvarmning. Negative forhold i virksomheden kan med tidens sociale medier spredes som ringe i vandet, hurtigere end nogensinde før. Det er opskriften på en mareridtskrise, når negative forhold spredes til den brede offentlighed. Ikke mindst fordi virksomhedernes stakeholders nu mere end nogensinde har høje forventninger til, at virksomheder tager den moralske ’high road’.
For at komme krisen i forkøbet er udgangspunktet at sørge for, at alt det grundlæggende er på plads: kultur, tonen i toppen, etik og compliance, whistleblowerordning og risikostyring. Man bør kortlægge, hvor virksomheden er sårbar, opstille scenarier og udføre skrivebordsøvelser. KPMG oplister fem huskepunkter til en gennemgang:
1. Skab et trygt arbejdsmiljø. Målet er at skabe et trygt rum, hvor medarbejdere opmuntres til at stå frem og være ærlige. Hvis medarbejdere føler sig trygge, tør de sige det højt, når de ser eventuelle problemer. Det kræver et behageligt arbejdsmiljø, hvor det føles naturligt at stille spørgsmål, være uenige og diskutere vanskelige emner.
For at skabe trygge rammer bør man være meget konkret omkring, hvilken opførsel virksomheden har nul tolerance overfor. Virksomhedens guidelines og politik skal afspejles i, hvem der bliver hyret, fyret og forfremmet. Det giver indirekte medarbejdere en idé om, hvilken form for opførsel, der bliver belønnet, og hvilken der ikke tolereres.
Her kan medarbejdere ligeledes se, om der ligger konkret handling bag de fine ord. Lever man op til det, man siger, viser virksomheden, at den er til at stole på, hvilket skaber tryghed og viser, at der er styr på tingene.
2. Stil spørgsmål. For at undgå kriser skal man have systemer til at spotte gule flag og tage sig af dem, før de bliver røde. Det gøres ved at se efter afvigende tendenser. Stil spørgsmål og start samtalen om, hvorfor det f.eks. går så godt eller så dårligt i en given afdeling. Her skader sund skepsis ikke, selvom det er nemt at glide hurtigt hen over en afdeling, en sag eller en ny tendens, der på overfladen ikke ser bekymrende ud. Det er også en fordel at komme rundt i organisationen og tage temperaturen ved at bygge relationer på tværs af afdelinger og niveauer.
3. Del indsigter. Formændene for de forskellige bestyrelsesudvalg (f.eks. revisionsudvalg eller vederlagsudvalg) har ofte forskellige synsvinkler på kultur, etik og potentielle sårbarheder og risici. Derfor giver det mening jævnligt at bringe udvalgsformændene sammen, også med virksomhedens ledergruppe, for at koordinere og kalibrere.
4. Hav en plan. Hvis virksomheden befinder sig i en krisesituation, står man naturligvis stærkere, hvis man har forberedt sig på den. Det gør man ved at identificere mulige krisescenarier og planlægge modreaktioner. Gå systematisk til opgaven ved at definere hvilke typer af kriser, der kan opstå, og derefter indøve modsvarene som skrivebordsøvelser.
Sørg for at have en protokol at følge: Hvem har ansvaret for hvad, hvilke kompetencer skal hives ind osv. Det kan føles dyrt og tidskrævende. Men det er investeringen værd. Derudover kan man med fordel se på andre peer-virksomheder og lære af deres krisehåndtering og fejl.
5. Fokusér på gennemsigtighed og ansvarlighed.
Udover at have en plan, er det vigtigt at virksomheden tager ansvaret for krisen på sig. Søforklaringer eller at tie situationen ihjel virker næppe. Der skal tages ejerskab over situationen. Sørg for at kortlægge det fulde omfang af krisen og vær derefter effektiv i kommunikationen.
Del så meget som muligt med medarbejderne og offentligheden. På den måde er der større chance for at undgå misforståelser, rygter og fejlagtige informationer. CEO’en er ansigtet udadtil og bør stå for kommunikationen.
Morten W. Langer