Selvom de seneste år har budt på meget arbejde med begivenheder, som forinden var ufattelige, har det ikke givet anledning til at ændre fundamentet i bestyrelsesarbejdet. Det er gået tilbage til normalen. Sådan er oplevelsen hos Claus Hemmingsen, der i sin kapacitet af DFDS-formand i år kommer ind på en delt andenplads i Økonomisk Ugebrevs årlige Formandsrating.
Det er ikke uvant for Claus Hemmingsen at ligge højt i Økonomisk Ugebrevs formandsrating, men årets andenplads er på sin vis den mest hæderfulde: Bedømmelsen fra analytikere og porteføljemanagere er kommet på trods af det faktum, at DFDS-aktien har klaret sig langt dårligere end næsten alle andre i sektoren. Selv siger han om denne udvikling: ”Aktiekursen er influeret af mange ting. Men jeg hæfter mig ved den transparens og kommunikation, vi har omkring selskabets aktiviteter, sammenholdt med, at det faktisk går godt i driften. Under f.eks. coronakrisen, hvor vi stort set mistede passagerindtægterne gennem et par år, har vi været helt klare i mælet om, hvad det handlede om, hvad det kostede, og hvad vi har gjort for at styrke forretningen på andre områder.”
Claus Hemmingsen tror også, at DFDS’ ESG-profil hjælper til for populariteten på aktiemarkedet, og at den tendens bare vil blive endnu stærkere de kommende år. DFDS har bl.a. en målsætning om at få et udledningsfrit skib i søen inden 2025.
”Bare tilbage i 2019, når man havde investormøder og investorkald, var ESG ikke på dagsordenen. Det kom det i 2020, og dét næsten på trods af coronakrisen. Jeg tror kun, det vil rykke højere og højere op på dagsordenen på den måde, at man vil stille spørgsmål om, hvad selskaberne konkret gør, og ikke bare om deres målsætninger”, siger Claus Hemmingsen.
Coronaen kom til at koste dyrt for DFDS, og den medførte også en ekstra arbejdsbelastning. Men i henseende til procedurer har den ikke været så omvæltende, som man talte om for to år siden. Tværtimod har den vist, at den måde, man gjorde tingene på, var effektiv og skabte modstandskraft.
”Det er måske lidt for meget sagt, at coronaen bare var endnu en udefrakommende faktor. Men det er lidt derhenad. Det er det samme med krigen nu. Det er ikke sådan, at bestyrelsen går i permanent krisemode. Det er et spørgsmål om at træde sammen, få sat en dagsorden og få defineret nogle parametre, man skal arbejde med.”
Denne konklusion er meget afdæmpet i betragtning af, at få omkring det danske børsmarked i højere grad end Claus Hemmingsen har haft de seneste års omvæltninger inde på livet. I DFDS har han også været med til at håndtere Brexits betydning for selskabets mange ruter på kanalen og i Nordsøen.
Og i The Drilling Company, som han også er formand for (og i hvilken kapacitet han bliver bedømt lige under den bedste tredjedel i ratingen) har op- og nedturene måske været endnu større. Først crashede oliepriserne midt i 10’erne. Så blev olieudvinding ugleset i forbindelse med klimakrisen. Nu, hvor det handler om uafhængighed af Rusland, skal der pludselig skrues op for olieudvinding igen.
”Jeg har været længe i Mærsk-systemet (og er stadig i bestyrelsen for A.P. Møller Holding, red.), og der prøver vi altid at tænke i scenarier på langt sigt. Det gør vi også i DFDS og Drilling. Man spiller på, at man har et strategisk udsyn, så man planlægger ud fra det bedste billede, man kan danne sig. Men samtidig positionerer man sig, så man kan tage de udsving, som er relativt forudsigelige. For Drillings vedkommende er selskabet heldigvis positioneret, så det er i stand til at steppe aktiviteterne op igen”, siger Claus Hemmingsen.
For så vidt angår Drilling er det også hans analyse, at man nu høster fordelen af, at man har satset på langsigtede relationer til olieselskaberne, frem for at gå efter de hurtige gevinster. Den lære tror han også vil brede sig mellem transportfirmaer og deres kunder – med den effekt, at fortjenesten vedvarende vil være højere, end den var før problemerne med de proppede logistikkæder opstod. ”Forsyningskæderne har fået en helt anden opmærksomhed, og det tror jeg ikke går væk lige med det samme. Det er simpelthen ikke værd at presse leverandørerne for de sidste marginaler i forhold til risikoen ved, at forsyningskæderne bryder sammen. Jeg tror slet ikke på den totale near-shoring, hvor man siger farvel til global handel. Men man vil fordre mere af sine leverandører og logistikproviders. Dermed bliver de nødt til at investere mere, og de må være mere profitable end tidligere for at give den service, der bliver efterspurgt”, siger Claus Hemmingsen.
Sten Thorup Kristensen