Hvordan sammensætter man den perfekte bestyrelse? Et stort spørgsmål med et kompliceret svar. Den optimale bestyrelse er nemlig altid i forandring, dynamisk, under udvikling. Det kræver, at man løbende holder øje med kompetencehuller, tør udskifte dem, der ikke bidrager, og har en plan for succession. PwC guider til at optimere bestyrelsens sammensætning.
En bestyrelse er dynamisk. En samling af færdigheder, egenskaber, erfaringer, personligheder og perspektiver, som hele tiden er i bevægelse. Bestyrelsen bør hele tiden synkront følge med tiden og strategien, og rent praktisk betyder det, at man løbende bør tjekke op på, om det er de rigtige mennesker, der sidder i bestyrelseslokalet.
Men det er en øvelse som kun få bestyrelser ægte mestrer. Alt for ofte sker udskiftning af et bestyrelsesmedlem på en ad hoc-måde, uden en gennemtænkt plan for, hvad der skal ske på sigt.
Man får ikke vurderet hvilke kompetencer, der ville kunne gavne mest, og hvilken retning man gerne vil bevæge sig i. For ofte sidder bestyrelsesmedlemmer for længe, bidrager for lidt eller mangler de rette kvalifikationer til at stille ledelsen de gode spørgsmål. PwC foreslår at man gør følgende:
1) Vurder bestyrelsens kompetencer. Stil spørgsmålet: hvordan vil den ideelle bestyrelse se ud? Her kan man med fordel udarbejde en bestyrelsesmatrix, som kan hjælpe med at kortlægge bestyrelsens viden, kompetencer og baggrunde.
Når man vurderer bestyrelsens kompetencer, er målet at sammenligne de nuværende medlemmer med dem, der matcher virksomhedens fremtid. Man bør derfor identificere eventuelle huller, og lægge en plan for hvordan man rammer den ideelle sammensætning.
Man bør også overveje hvad den optimale størrelse er. Konsulenthuset skriver, at den skal være lille nok til at være effektiv, men stor nok til at varetage deres ansvar.
2) Få friske perspektiver. En god tommelfingerregel er at gå efter en tredjedel forholdsvis nye medlemmer, en tredjedel, der har siddet en mellemlang periode og en tredjedel erfarne medlemmer. I PwC’s undersøgelse nævner bestyrelsesmedlemmer, at der ofte er en modvilje mod at indlede svære diskussioner om at træde tilbage. Derfor er flere bestyrelser også begyndt at overveje obligatoriske pensionsaldre for at undgå, at medlemmer sidder for længe.
Man kan også guide bestyrelsesmedlemmers forventninger ved at blive bedre til at italesætte udskiftning. Derudover bør det ikke være normal praksis at antage, at man automatisk vil blive gennomineret hvert år. Det bør være noget, man gør sig fortjent til.
3) Få en bestyrelsesvurdering – og tag den seriøst.
Regelmæssige bestyrelsesvurderinger er værdifulde værktøjer — hvis de anvendes effektivt. Vurderinger af bestyrelsen, komiteer og individuelle bestyrelsesmedlemmer kan hjælpe med at forstå, hvilke færdigheder der mangler, om der er behov for coaching eller anden hjælp. Alt for få bestyrelser bruger disse vurderinger til at optimere bestyrelsens sammensætning.
4) Udvikl en successionsplan. Man bør have udviklet en langsigtet plan for afgående og tilkomne i bestyrelsen. En proaktiv tilgang er klart at foretrække, så man ikke er på bar bund, hver gang nogen træder af. Det er ideelt at have et perspektiv på tre til fem år for at kunne planlægge ordentligt og undgå at falde tilbage på en ad hoc-tilgang. At planlægge længere ud i fremtiden, giver tid til at rekruttere den rette kandidat med de rette færdigheder.
5) Rekrutter for at lukke kompetencehuller. Når det kommer til rekruttering, bør alle bestyrelsesmedlemmer være en del af pipelinestrategien og fremhæve potentielle kandidater. Men rekruttering skal række langt ud over bestyrelsesmedlemmernes egne netværk — det er vigtigt at undersøge flere muligheder. Nomineringskomiteen er generelt ansvarlig for at føre en løbende liste over potentielle kandidater og undersøge relationen nærmere. Målet er at have en liste af kandidater, hvis færdigheder, erfaring og karakter kan imødekomme de strategiske behov i de kommende år.
6) Øg gennemsigtigheden. I stigende grad er investorer og andre interessenter opmærksomme på bestyrelsens sammensætning. Mange investorer har også vedtaget politikker, der eksplicit støtter bestyrelsesdiversitet. Nogle overvejer endda at stemme imod nominerede medlemmer når de ser, at mangfoldigheden mangler, eller de har overskredet deres tid i bestyrelsen.
MAL