Erhvervsvirksomheder anvender i stigende omfang opkøb af andre virksomheder til at transformere deres forretning. Opkøbene handler i mindre omfang end tidligere om at øge volumen og opnå øget stordrift indenfor produktmarkeder, der ligner det eksisterende meget. Det kan ofte opnås billigere gennem organisk vækst.

Sådan lyder konklusionen i en analyse fra Strategy& , det tidligere Booz & Company, der sammenligner opkøbsaktiviteten i 2010 og 2013, hvor andelen af såkaldte transformational deals er vokset fra 29 til 44 % af alle handler. Denne fremgang er sket på bekostning af absorption (hvor man køber en direkte sammenlignelig konkurrent), tuck in (hvor man tilkøber et mindre forretningsområde), og stand alone (hvor den tilkøbte virksomhed forbliver sin egen enhed; nu blot med nye ejere), lyder konklusionen.

Forklaringen på denne udvikling er blandt andet, at mange af de ”nemme” opkøb blev foretaget umiddelbart efter finanskrisens udbrud. Hvis man vil købe sig til vækst i dag, er det mere besværligt. Men over tid er de transformerende opkøb også en måde, hvorpå en virksomhed gør sig klar til forventede ændringer i markedet, f.eks. hvor nogle eksisterende hovedprodukter forventes at tabe omsætning, eller hvor kunderne forventer nye services tilknyttet et eksisterende produkt.

Situationen vil altså ofte være, at opkøberen er nødt til at gøre et eller andet, der vil indebære en risiko. Et transformerende opkøb er langt fra nogen risikofri transaktion. Faktisk viser en undersøgelse fra PwC, at virksomhederne regner det for den klart sværeste type opkøb, og at det meget ofte går helt eller delvis galt. I under halvdelen af tilfældene bliver de strategiske mål nået, og kun i hvert tredje tilfælde bliver de operationelle mål nået.

Læs også:  Virksomheder mere bekymrede for omdømme

Det afspejler, at der er mange faldgruber i processen. Ikke mindst føler de virksomheder, der køber op på denne måde, sig under et betydeligt pres fra nervøse aktionærer. Det ender nemt med, at man fokuserer på de nemme gevinster, især på det finansielle område, for hurtigt at få en positiv effekt ned på bundlinjen, og at man kommer til at give de langsigtede mål for lidt opmærksomhed. PwC har ud fra sin erfaring som rådgiver ved handler opstillet en ”huskeliste” på syv punkter for virksomheder, der foretager transformerende opkøb:

1. Hurtig bundlinjeeffekt: Det er ikke forkert, når ledelserne satser på de hurtige gevinster. Det er tværtimod vigtigt at gøre dette. Det må blot ikke stå i modsætning til at opfylde den langsigtede strategi.

2. Definer strategien: Det skal stå klart, hvori potentialet i opkøbet ligger, hvordan dette potentiale udnyttes, og hvilke ændringer opkøbet giver i forhold til den eksisterende strategi.

3. Prioriter initiativer efter opkøbet: Man kan ikke gøre alt på en gang; heller ikke alt det, der skal gøres inden for en kortere tidshorisont.

4. Forbered dag ét: Ved et opkøb – specielt et kompliceret sådant – er der et ultrakort sigte: Der vil være ting, der skal gøres i de allerførste dage, hvor transaktionen skal implementeres.

Læs også:  Samspillet mellem formand og CEO 2/

5. Kommuniker med stakeholdere: Selv om et opkøb er en stor belastning for ledelsen, skal den huske, at opkøbet også er en stor ting for alle andre i og omkring både den eksisterende og den tilkøbte virksomheder. De vil have brug for informationer om, hvad der foregår, og hvorfor.

6. Etabler lederskab på alle niveauer: En opkøbssituation er også et ledelsesvakuum, hvor medarbejderne på godt og ondt skal forstå, at ledelsen ikke blot er noget formelt, men også noget konkret.

7. Se implementeringen som en proces: Selv om et transformerende opkøb er en ekstraordinær begivenhed, må det også tilrettelægges som en almindelig forretningsproces, med budgetter og handlingsplaner for de enkelte elementer.

Sten Thorup Kristensen