FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Ejerlederens bestyrelse Omdømme og netværk giver bestyrelsesposter

Omdømme og netværk giver bestyrelsesposter

Ejerlederne i dansk erhvervsliv rekrutterer fortsat nye bestyrelsesmedlemmer på grundlag af kandidaternes omdømme i lokalsamfundet og den tillid, som de nyder hos ejerlederen. Nye bestyrelsesmedlemmer hentes derfor stadig mest inden for ejerens private netværk.

Med andre ord fokuseres der sjældent på målrettede funktionelle kompetencer, men mere på generel ledelseserfaring. Ejerlederne har dermed endnu ikke indrettet deres rekrutteringsmetode efter det, som anbefales for børsnoterede selskaber. Anbefalingen er her, at der først identificeres ønskede kompetencer, og derefter findes en kandidat, som passer til den opstillede profil. Sådan lyder en af konklusionerne i Hans Christian Madsens hovedopgave fra MBA studiet ved Henley Management College i London med titlen ”Corporate Governance in Denmark – Strategic Role of Governing Board in SME’s.”

MBA-opgaven er baseret på interviews med direktører og bestyrelsesmedlemmer i 12 ejerledede danske virksomheder med mellem 10 og 1.000 medarbejdere. Hertil kommer omfattende research om sammensætningen af bestyrelser i ejerledede virksomheder. Hans Christian Madsen arbejder i dag som konsulent for Strategikonsulenterne.

Hans konklusioner kan sammenfattes til følgende statements:

  • Bestyrelsesmedlemmer i privatejede virksomheder rekrutteres ikke på deres evne til at drive virksomhedens strategiske retning.
  • Bestyrelserne ser deres primære rolle som et rådgivende organ, der står til rådighed for direktionen. Det gælder især i de virksomheder, hvor hovedaktionæren også beklæder posten som adm. direktør eller bestyrelsesformand. Dermed kan der reelt sættes spørgsmålstegn ved, om bestyrelsen i ejerledede virksomheder lever op til lovgivningens intention om, at bestyrelsen er virksomhedens øverste og ansvarlige beslutningsforum.
  • Datterselskabs bestyrelser er overflødige. Flere af rapportens medvirkende peger på, at bestyrelser for datterselskaber reelt er overflødige, eftersom beslutningerne træffes på et højere Enten i moderselskabet eller i et holdingselskab uden medarbejderrepræsentanter.
  • I et internationalt perspektiv er det overraskende, at de færreste bestyrelser vægter  relationen til virksomhedens interne og eksterne interessenter Det er ikke praksis, at danske bestyrelsesmedlemmer har direkte kontakt til hverken nøglemedarbejdere eller eksterne samarbejdspartnere. Dog peger flere bestyrelsesmedlemmer på, at deres troværdighed og omdømme spiller en rolle i forhold til f.eks. långivere.
  • Mindre og mellemstore danske virksomheder udnytter sjældent bestyrelsens fulde potentiale til at skabe vækst og forandring. Det skyldes, at ejerlederne foretrækker selv at træffe beslutningerne efter at have rådført sig med bestyrelses- formanden eller den samlede bestyrelse.
  • Trenden går mod en højere grad af professionalisme i bestyrelsens sammensætning og Rapporten angiver flere årsager hertil:
    1. Øget pres fra interne og eksterne interessenter Medarbejderne stiller højere krav til ledelseskompetencen i de virksomheder, som de ønsker at arbejde for.
    2. Stigende kompleksitet i virksomhedsdrift.
    3. Øgede risici i en globaliseret økonomi.
    4. Generationsskifteproblematikken.
    5. Ejerledernes egen ambition om en højere grad af professionalisme.
  • Faktaboks

    Hans Christian Madsen har på basis af rapporten formuleret ti gode råd til ejerledere og deres bestyrelse:

    1. Overvej de langsigtede mål, muligheder og trusler for din virksomhed. Besidder organisationen de rette kompetencer til at udnytte mulighederne og imødegå truslerne?
    2. Overvej generationsskifte i god Skal virksomheden sælges, fusioneres eller gå i arv til næste generation. Bestyrelsens sammensætning bør afspejle det sandsynlige udfald – længe før det bliver aktuelt.
    3. Overvej dine egne styrker og Hvor gør du bedst gavn: som aktionær, som visionær bestyrelsesformand  eller  som  daglig leder.
    4. Overvej din lyst til at dele beslutningskompetencen med en professionel Ønsker  du en engageret bestyrelse, som virkelig tager ansvar for virksomhedens udvikling, eller er du tilfreds med at få gode råd, når du selv synes, du har brug for det. Det kan være hensigtsmæssigt at adskille ansvar og rådgivning. For eksempel ved at   supplere bestyrelsen med et Advisory  Board.
    5. Bestyrelsesformanden kan og bør spille en vigtig rolle som bindeled imellem aktionærer, direktion og virksomhedens øvrige interessenter. Det er bestyrelsesformandens ansvar, at bestyrelsen er effektiv, hvilket stiller store krav til  mængden, relevansen og timingen af den information, som bestyrelsen modtager før der skal træffes beslutninger.
    6. Bestyrelsen bør udvælges med samme omhu, som når du ansætter ledende medarbejdere. Det kan være trygt og føles uforpligtende at invitere vennerne fra sejlklubben, men en bestyrelse med de rigtige kvalifikationer kan yde et vigtigt strategisk og ledelsesmæssigt bidrag til virksomhedens udvikling.
    7. Sørg for at opstille en klar forretningsorden, som definerer mål, roller og ansvar for bestyrelsens arbejde. Bestyrelsens resultater bør evalueres på linie med direktionens.
    8. Lad bestyrelsen koncentrere sig om kritiske beslutninger og den strategiske retning. Hvis virksomheden har klare mål og en veldefineret strategi samt en kompetent daglig ledelse, er der ikke behov for at involvere bestyrelsen i selve driften.
    9. Stræb altid efter forbedringer i forhold til at udvælge, evaluere, udvikle og evt. udskifte din bestyrelse og ledelse. Også hvis du selv er blevet det svageste led.
    10. Hvis du finder de helt rigtige medlemmer til din bestyrelse, så sørg for at respektere deres rolle og ansvar, og beløn dem godt for deres indsats.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer