FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelseskompetencer Mangfoldighed i bestyrelsen skaber gnidninger

Mangfoldighed i bestyrelsen skaber gnidninger

Da mangfoldighed er et af tidens plusord, finder succeshistorier om mangfoldighed i bestyrelserne ofte vej til medierne. Der er også noget om snakken – i hvert femte tilfælde er der signifikante positive effekter af bevidst at inkludere flere køn, etnicitet, aktionærtyper eller lignende. Men lige så tit er der signifikant negative effekter, blandt andet på grund af øgede spændinger mellem de forskellige persontyper, hvor en bestyrelse med ens ”kloner” giver mindre spændinger. Sådan lyder konklusionen i et forskningspapir , udarbejdet af forskere på Insead og IMD.

Forskerne giver i deres gennemgang af forskningsresultater også en række gode råd om, hvordan man får det bedste ud af sin mangfoldighed. Udgangspunktet er, at når en bestyrelse er sammensat efter princippet om mangfoldighed, har den også risiko for at blive ramt af de gensidige fordomme, negative generaliseringer og kulturelle misforståelser, der findes mellem f.eks. forskellige etniciteter i resten af samfundet.

Som eksempel nævner forfatterne det lettere nedladende udtryk ”gyldne skørter” om de kvinder, der har fået mange bestyrelsespladser i Norge, hvor mindst 40 % af bestyrelsesmedlemmerne skal være kvinder. Det er således samtidig et eksempel på, at man af lovgivningsmæssige grunde ikke blot kan droppe mangfoldigheden igen. Andre grunde til det samme kan være, at virksomheden er blevet global, så det er hensigtsmæssigt med flere nationaliteter repræsenteret. Her er forfatternes råd:

Undgå fordomme: Dette er ikke praktisk muligt i nogen bogstavelig forstand, da alle mennesker – også bestyrelsesmedlemmer – har fordomme. Men man kan søge at begrænse dem og holde det ud fra kroppen, når man f.eks. ser et medlems udtalelser i lyset af dennes køn og nationalitet. Føler man, at en ”fremmed” ikke forstår virksomheden, kan sagen være, at man er i gang med at høre den alternative vinkel, der var en del af pointen med mangfoldighed i første omgang.

Vær omhyggelig med udvælgelsen: Når en bestyrelse skal være mangfoldigt sammensat, bliver det også vigtigt, at de enkelte medlemmer finder dette naturligt – at de er åbensindede. Det skal altså indgå som en parameter, allerede når man finder kandidater til bestyrelsen.

Tag godt imod de nye: Med større mangfoldighed er der også behov for en større indsats for at få nyvalgte medlemmer til at falde til rent menneskeligt. Formanden kan eventuelt sørge for, at de nye får en uformel introduktion allerede inden første møde. På dette første møde bør formanden være opmærksom på at inddrage de nye i diskussionen, og ikke blot med et spørgsmål om, hvad man mener der, hvor de nye kommer fra.

Gentænk brugen af ordet ”team”: Teamwork har været moderne gennem snart mange årtier. Men det hører ikke nødvendigvis hjemme i en bestyrelse, hvor man ikke behøver trække på samme hammel i samme grad som i direktionen. Som metafor kan det at tale om et team også hurtigt blive ekskluderende, når medlemmerne pr. definition tænker i forskellige baner. Det er et klart resultat fra forskningen, at en mangfoldig bestyrelse virker positivt, når der er uenighed i virksomheden om målsætningerne eller vejene til at opfylde dem, mens mangfoldigheden kan være en negativ faktor i en virksomhed, der er præget af høj grad af fodslag.

Giv plads til afvigende synspunkter: Det kan ofte være ubehageligt at stå alene om et synspunkt – eller at tro, man er den eneste af de øvrige, der er lydhør over for en sådan ”afviger”. At høre sådanne synspunker er imidlertid en del af rationalet bag mangfoldigheden, og bestyrelsesformanden må tilse, at de øvrige medlemmer ikke sidder og putter sig.

Udnævn djævelens advokater: Den, som fremfører et mindretalssynspunkt, vil ofte blive betragtet som en kværulant – og blive overhørt. Det er naturligvis et problem, hvis der er noget om snakken, eller hvis andre bliver bange for, at de selv bliver betragtet som kværulanter. Man kan til dels komme uden om det ved at udnævne djævlens advokater, hvis opgave det er fremkomme med synspunkter om, hvad der taler imod en given beslutning.

Ny rolle til formanden: Skal man have udbytte af mangfoldigeden i bestyrelsen kan det virke negativt med en ”gammeldags” formand, der fungerer som en allerøverste chef. I stedet for at bestemme og træffe konklusioner bliver formanden nok så meget den, der skal facilitere en debat og sørge for, at der er plads til alle.

Sten Thorup Kristensen

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer