Man kan ikke købe sig til god innovation. Det er en pointe, der er næsten umulig at forstå, i betragtning af at det f.eks. bliver regnet som en dyd for børsnoterede virksomheder at afsætte en stor del af omsætningen til forskning og udvikling. Ikke desto mindre er det, hvad Strategy& (tidligere Booz & Company) har fundet i sine årlige Innovation 1000-studier siden 2005: Der er ingen sammenhæng mellem omfanget af investeringer i forskning og udvikling og efterfølgende resultater. Eller i hvert fald ikke en sammenhæng, der er så tydelig, at den kan måles: Den drukner i alle mulige andre faktorer, der hver for sig bidrager til at gøre en virksomhed merprofitabel gennem innovation.

Det er da heller ikke pointen fra Strategy&, at man bare kan læne sig tilbage og vente på, at innovationen kommer af sig selv. Naturligvis skal man investere i forskning og udvikling, hvis det er relevant for branchen; man skal altså ikke gøre det for enhver pris. Det overordnede vigtige er, at organisationen er gearet til innovation. Konsulenthuset argumenterer i en artikel for at det i høj grad handler om helheder. En virksomhed kan være helt i top på adskillige områder, men alligevel have et middelmådigt stade i henseende til innovation og nyudvikling, fordi et enkelt led eller to i helheden mangler.

Vil man forstå denne pointe, kan man på sin virksomheds vegne deltage i Strategy&’s Innovation Accelerator . Det er en undersøgelse, som det tager 10 minutter at besvare. Prøv at køre den igennem – og vær ærlig; også ved de spørgsmål, hvor du selv måtte betragte det som lidt pinligt, at virksomheden måske halter ganske alvorligt. Innovation er en af den slags egenskaber, hvor alle lyver sig lidt bedre end de er. Men med mindre din virksomhed virkelig er helt oppe i den innovative elite, vil pointen stå klar for dig med resultatet af testen: Der er åbenlyst svage tandhjul i den maskine, der skal føre nyskabelser fra idéplanet til markedsføringen. Hvad maskinen alt i alt skal bestå af, kan givetvis gøres op på mange måder. Men i gennemgangen beskrives fem egenskaber, der til sammen kendetegner en stærk, innovativ organisation:

Læs også:  Guide: Ti principper for at udmønte en strategi

Strømligning med strategien: Det bør være muligt at definere nogle få mål for virksomhedens forskning og udvikling, som perfekt matcher dens overordnede strategi. Det lyder måske selvfølgeligt. Men faktum er, at mange virksomheder står af allerede på dette punkt. F.eks. fordi strategien mest er en papirtiger, når det kommer til stykket, og at virkeligheden er, at man vakler mellem flere forskellige muligheder i forhold til virksomhedens fremtidige udviklingsretning.

Innovative evner gennem hele organisationen: 

Innovation omfatter hele processen, fra idéen opstår, til produktet ligger hos kunden. I de bedste virksomheder deltager alle led i større eller mindre grad i det innovative arbejde. De bedste virksomheder måler således ikke deres innovation ved at benchmarke udviklingsafdelingen mod andre virksomheders udviklingsafdelinger. I stedet stoler de på interne mål i organisationen. I de bedste virksomheder er der heller ikke skarpere skel mellem afdelingerne, end at medarbejderne kan skifte mellem dem.

Eksterne netværk og partnerskaber: De bedste virksomheder inddrager også parterne i arbejdet. Det kan f.eks. være i form af tilbagemeldinger fra en forhandler, der har den daglige kontakt med slutbrugerne.

Organisation og proces: Innovation er en investering. Derfor er det vigtigt, at der også organisatorisk bliver givet plads til den, ved siden af at køre den eksisterende forretning. Det handler bl.a. om at give cheferne på de forskellige niveauer mulighed for og incitament til at træffe beslutninger, der fremmer innovationen. Det handler også om talentudviklingen – at spotte de unge medarbejdere, der kan skabe maksimal innovation ved at være placeret det rigtige sted.

Læs også:  Kvindelige CFO’er mindre lyst til skattetænkning

Innovativ kultur: Den innovative ånd ligger naturligvis ikke bare hos cheferne, der træffer beslutninger. Den ligger hos hver enkelt medarbejder, der skal opfatte det som en naturlig og ønsket del af sit arbejde at være med til at udvikle virksomheden og dens produkter. Det handler også om, at virksomhedskulturen tillader medarbejderne at løbe risici.

Sten Thorup Kristensen