FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelseskompetencer Håndter barrierer for kvinder i topledelse

Håndter barrierer for kvinder i topledelse

Danmark er et af de vestlige lande, hvor der er færrest kvinder på direktionsgangene – langt færre end i ikke blot Norge og Sverige, men også færre end i lande som Storbritannien, USA og Belgien. Hvis man går ud fra, at forholdet ikke afspejler en særlig dansk mangel på vilje til at få kvinder ind i topledelsen, må man også antage, at det skaber en del frustration rundt omkring i virksomheder, der ønsker repræsentation af begge køn på de fremmeste poster, men som ikke opnår det.

For disse virksomheder er der interessante resultater i en ny undersøgelse fra McKinsey.

McKinseys tidligere undersøgelser har vist, at kvinder har langt ringere sandsynlighed for at blive forfremmet, end deres mandlige kolleger har. Mænd kommer tre gange så hyppigt ind i en egentlig karriere. Selv her vil de med dobbelt så stor sandsynlighed avancere fra hvert af de forskellige trin i organisationen. Den største barriere kommer ved det sidste trin op til CEO-posten, hvor mænd har fem gange så stor sandsynlighed for at blive valgt, som kvinder har.

Denne statistik behøver ikke betyde, at kvinderne bevidst eller ubevidst bliver fravalgt. Det kan også være kvinderne selv, der foretager fravalget.

Men hvad McKinsey har gjort i denne omgang, er at kigge nærmere på de kvinder, der angiver at have ambitioner om en toppost. Herefter har man set på forskellene mellem dem, som føler sig overbeviste om, at de vil nå deres ambitioners mål, og så dem, som tvivler:

Lidt overraskende er der ret lille forskel mellem de to grupper i henseende til de privatlivsparametre, man ofte peger på som en barriere – så som at være villig til at ofre det, der skal til, muligheden for perioder med deltid undervejs i karrieren, og udfordringen ved at være mor samtidig med at drive karrieren.

Derimod er der stor forskel på, hvordan de to grupper oplever kulturen i virksomheden. Størst udslag kommer på spørgsmålet om, hvorvidt kvinder har samme muligheder som mænd i virksomheden. Her er det, selv blandt optimisterne, et mindretal, der svarer ja. Men blandt pessimisterne er dette mindretal endog meget småt og består af kun godt hver tiende.

Uanset om dette indtryk er rigtigt eller forkert, vil altså alene en udbredt tro på, at virksomhederne bevidst eller ubevidst lægger særlige hindringer i vejen for kvinders karriere, virke demotiverende for de kvinder, der ellers har evnerne og ambitionerne. Næststørste udslag kommer på opfattelsen af, om kvindelig stil i henseende til ledelse og kommunikation er forenelig med den vante praksis i virksomheden.

Undersøgelsen giver ikke nogen facitliste for virksomheder, der vil arbejde med større kønslig mangfoldighed. Nogle af de andre parametre, hvor der er stor forskel mellem optimister og pessimister, er således formentligt alment menneskelige træk, og vil også kunne findes hos mændene. For eksempel indebærer en toppost for begge køn, at man har evnen til at kombinere et intensivt arbejdsliv med privatlivet. Har man ikke denne evne, er det naturligt, at man er pessimistisk om rækkevidden af karrieren.

Men immervæk er det altså kulturen i virksomheden, der skal arbejdes med. McKinesy giver to råd.:

For det første peger konsulenthuset på, at kvinder tenderer til at have et svagere netværk opad i organisationen. Det er noget, der er hæmmende allerede tidligt i karrieren, hvor de senere CEO-kandidater bliver udviklet. Derfor kan virksomhederne med fordel sørge for, at erfarne mænd i højere grad fungerer som sponsorer for kvinder, der er på vej opad i organisationen. Sponsorrollen er en slags udvidet mentorrolle, hvor man påtager sig et mere konkret ansvar for den, man hjælper opad.

For det andet kan virksomhederne justere de parametre, de måler ledere på. Det gælder både i henseende til den vanskelige øvelse at definere, hvad kvindelige ledelesværdier går ud på, og så belønne og give plads til dette, og det mere konkrete med systematisk at indlægge en accept af, at kvinder nogle gange i deres karriere vil have behov for barselsorlov og arbejde på nedsat tid.

At det nytter i det lange løb fremgår også af sammenligningen mellem lande. Det er nemlig ikke på alle fronter, at Danmark ligger lavt på den kønslige diversitet i ledelse. Når det gælder bestyrelsesposter, som der har været megen fokus på herhjemme, er Danmark således relativt godt med. Her lå vi, allerede inden målsætninger om kønsfordeling blev et lovgivningsmæssigt krav, foran stort set alle andre lande, hvor der heller ikke var lovgivning på dette felt.

Sten Thorup Kristensen


De fleste erkender vigtigheden af, at få flere kvinder ind i virksomhedernes topledelser. Ikke mindst fordi kvinder for det meste kan bidrage med andre perspektiver på god ledelse og udvikling af virksomheden. Men også fordi mangfoldighed i ledelsen afspejler, hvordan virksomheden tænker kultur, værdier og god selskabsledelse.

I Økonomisk Ugebrev Ledelses årlige kortlægning af CEO skift i de 1000 største danske erhvervsvirksomheder, som vi bragte for nylig, var konklusionen ikke meget anderledes end tidligere år:  Der var i de 1000 største virksomheder kommet lidt flere kvinder på topposter, men der er stadig meget få. Kvinderne kom især ind i udenlandskejede danske selskaber, og med udenlandske kvinder som topchef.


Artikler i temaet:

Seneste artikler

Fem erfaringer fra CEO’er, der tiltrådte under coronakrisen

Hvordan har det været at overtage ledelsen i en virksomhed midt under en stor krise, hvor man måske ikke engang havde mulighed for at...

COVID-19 har kostet mange CFO’er jobbet

Under coronakrisen har stemningen været anspændt i mange direktioner, og det er normalt ikke CEO’en, men CFO’en, der må gå, når finanserne strammer til,...

15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

Mange har arbejdet hjemme under coronakrisen, og har fundet ud af, at de godt kan lide det, ligesom virksomhederne ser mulighed for at spare...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.