FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelsens Digital strategi Guide: Sådan undgås fælder i strategiarbejdet 2/

Guide: Sådan undgås fælder i strategiarbejdet 2/

Ledelseslitteratur fokuserer meget på, hvordan man lægger en strategi, men ikke så meget på, hvordan man succesfuldt implementerer den lagte strategi. Netop execution er den helt store udfordring for toperhvervsledere, fremgår det af en artikel i Harvard Business Review med titlen ”Making Strategy Work – How to avoid and Execute Brilliantly”. Vi vil i det følgende gennemgå artiklens hovedpointer omkring gode råd til eksekvering af strategien, hvor vi gennemgik de første to myter i den seneste udgave. Her fortsætter vi med gennemgangen af de andre ”myter”.

Myte 3: Kommunikation er det samme som forståelse Mange topchefer tror at mange gange gentagelse af selskabets strategi overfor organisationen er vejen til succesfuld implementering. Undersøgelser viser dog, at kommunikationen meget ofte kikser, så de næstøverste ledelseslag ikke har et klart billede af de vigtigste strategiske prioriterer. I en konkret virksomhed blev det næstøverste ledelseslag bedt om at nævne de fem vigtige strategiske prioriteter. Færre end hver tredje kunne nævne to. På funktionschefniveau kunne kun 55 % af de adspurgte nævne en enkelt strategisk prioritet.

Den grundlæggende forståelse halter, men hertil kommer, at de strategiske prioriteter ofte opfattes som usammenhængende og løsrevet fra hinanden. Kun halvdelen af medlemmerne i de øverste ledelseslag siger, at de har en klar fornemmelse af sammenhængen. Ikke overraskende er topcheferne chokerede over at se, hvor ringe virksomhedens strategi forstås i organisationen. De bruger ofte meget tid på at kommunikere strategien. Omfanget af kommunikationen er tilsyneladende ikke problemet, da 90 % af mellemlederne synes, at topchefens kommunikation er hyppig nok. Det handler mere om indholdet. Problemet er , at topchefen ofte måler kommunikation om strategi i antal mails, og i mindre grad på, hvordan strategien faktisk forstås.

Et andet problem er, at organisationen ofte oversvømmes med mange forskellige budskaber relateret til strategien, herunder budskaber om virksomhedens kernekompetencer, virksomhedens værdier og forretningsmæssige prioriteringer. Og funktionscheferne har derfor svært ved at forstå, hvad der er meget vigtigt og mindre vigtigt.

Myte 4: En performancekultur driver execution Når virksomheder kikser med at implementere strategien succesfuldt, peger mange topchefer på, at problemet er en manglende performancekultur i organisationen. Men data fortæller en anden historie, skriver forfatterne. Rigtigt er det, at virksomhedernes officielle værdier, som præsenteres på hjemmesiden, ikke understøtter en performancekultur. Er der eksempelvis sammenhæng mellem forfremmelser og den enkelte medarbejders personlige performance? Totredjedele af de adspurgte siger ja til dette som en vigtig faktor. Modsat er det mere problematisk, hvordan ansatte, der underperformer, bliver håndteret. En tredjedel siger, at beslutninger om at håndtere underperformance bliver udskudt. 34 % siger at det bliver håndteret inkonsistent, og 11 % siger, at det bliver accepteret. Overordnet har de fleste virksomheder i undersøgelsen en solid performancekultur, men alligevel kikser implementering af strategien. Hvorfor?

Svaret er, at en performancekultur, som skal understøtte strategi-implementering, også skal belønne forandringsevnen, omstillingsparathed, teamwork og ambitioner. Ved forfremmelser eller ansættelser er det ofte ikke disse kvalifikationer, som fremmes, men mere stabile performere eller slidere. Omkring implementering er det evner og villighed til at eksperimentere, der skal fremmes. Og netop på dette punkt er mange ledere tilbageholdende, fordi de frygter konsekvenserne af at fejle. Halvdelen af lederne i undersøgelsen vurderer, at deres karriere ville blive sat tilbage, hvis de fejlede under forsøg på at teste nye muligheder eller innovative tiltag. Virksomhedskultur indeholder således sjældent noget om ledernes evne til at forny og eksperimentere. Mindre end en tredjedel af de adspurgte siger, at de har åbne og ærlige diskussioner omkring de vanskeligste spørgsmål, mens en tredjedel siger, at de svære udfordringer nærmest betragtes som et taboo. Denne holdning får de fleste ledere til at foretrække at arbejde med sikre omkostningseffektiviseringer frem for mere risikofulde vækstinitiativer.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer