Med en bestyrelsespost følger magt og ansvar. Og selvom der er en læreperiode, må det nyvalgte medlem straks træde i karakter og vise eksempler på sine særlige kompetencer. Spencer Stuart guider til, hvordan nye bestyrelsesmedlemmer håndterer den første vanskelige og arbejdskrævende tid.

Det er som regel modne og erfarne erhvervsfolk, der kommer i spil til bestyrelsesposter i større virksomheder. Men al begyndelse er svær, og også de første skridt i en bestyrelseskarriere bliver taget med usikkerhed. Rekrutteringsfirmaet Spencer Stuart gennemgår i en guide fem vigtige spørgsmål, som bestyrelseskandidaten eller det nye bestyrelsesmedlem bør stille sig selv.

Skal jeg sige ja til det første tilbud om en bestyrelsespost? Spørgsmålet kan naturligvis ikke besvares entydigt. Men som udgangspunkt advarer Spencer Stuart om, at de fleste bliver overraskede over, hvor meget tid bestyrelsesarbejde tager – specielt i begyndelsen, hvor man skal sætte sig ind i både arbejdsformen og den konkrete virksomhed. Desuden er der ikke tale om arbejde, man kan udskyde til en anden gang. Advarslen betyder dog ikke, at man skal vælge en spændende mulighed fra, blot at man skal være opmærksom på, at det langt fra er nogen gratis omgang. I vurderingen af, om man skal takke ja, kan det indgå, om man finder virksomheden så interessant, at man har lyst til at beskæftige sig med den de næste 8-10 år, en bestyrelsespost typisk varer. Ligeledes kan man vurdere, om man svinger sammen med formand, topchef og bestyrelseskolleger. Hvordan forberede jeg mig til første bestyrelsesmøde? Når man har sagt ja til en bestyrelsespost, har man naturligvis allerede lavet en grundlæggende research om virksomheden. Men med det formelle valg følger en bunke pligtmæssigt læsestof. Hertil kommer det, man kan tilføje selv. Det kan f.eks. være studier af virksomhedens økonomiske KPI’er for at danne sit eget indtryk af, hvor virksomhedens styrker og svagheder ligger.

Læs også:  Checkliste: Bruger bestyrelsen sin tid rigtigt?

Det kan også være studier af, hvordan regnskabet mere præcist er stillet op. Selv om der er love og regler for den slags, varierer det fra virksomhed til virksomhed, hvordan pengestrømmene mere præcist bliver konteret. Og så kan det være besøg i virksomhedens maskinrum.

Selv om virksomhedens produktion måske er ligefrem og intuitiv, er der alligevel overraskelser, når man ser, hvordan det foregår i praksis. Møder med direktion og bestyrelsesmedlemmer er nyttige, og tillige finder mange en formel bestyrelsesuddannelse nyttig. Denne kan dog være en del af introduktionsprogrammet.

Hvor meget skal jeg sige under de første møder? En almindelig menneskelig reaktion vil være, at man bruger de første møder på at lytte. Helt så beskeden skal man dog, ifølge Spencer Stuart, ikke være. Nok er man uerfaren, men man er trods alt valgt ind på baggrund af en kompetence eller egenskab, og når denne er relevant for dagsordenen, er det godt at byde ind. På den måde får de øvrige bestyrelsesmedlemmer også hurtigere en føling med, hvad man står for.

Hvordan kan jeg øve indflydelse på bestyrelsen og virksomheden? Det er specielt et spørgsmål, der er relevant for de bestyrelsesmedlemmer, der kommer med en meget konkret ekspertise, f.eks. indenfor digitalisering eller risikostyring. Her kan det mere eller mindre fra dag ét være relevant at optræde som mentor for ledelsen eller at være med til interviews med kandidater til leder- eller specialiststillinger.

Læs også:  Hele bestyrelsen skal videreuddannes

Det vil dog naturligvis afhænge af virksomhedens situation. Men der er også mulighed for vigtige bidrag under selve bestyrelsesmøderne, hvor den, som kommer med en særlig ekspertise, må være med til at undervise mindre vidende kolleger, og specielt at sætte foden i døren, hvis de er ved at bevæge sig ud på et vildspor.

Hvordan håndterer jeg uenigheder og bekymringer?
Det er nemmere sagt end gjort – det er sin sag for et nyvalgt bestyrelsesmedlem at irettesætte garvede kolleger. Der er også alle mulige varianter af menneskelighed, man må tage højde for. F.eks. kan en kontant og overfladisk udmelding fra en kollega blot være et udtryk for dennes form, og alle forstår, at han i praksis accepterer nuancerne.

To ting kan være med til at dæmpe det akavede: Dels at man omhyggeligt læser bestyrelsesreferater fra i hvert fald det seneste år, så man får en føling med, hvordan de andre medlemmer agerer. Dels at man i begyndelsen fremsætter sine egne synspunkter som spørgsmål, så man ikke blankt irettesætter en kollega, men i stedet spørger ind til baggrunden for dennes synspunkter.

Sten Thorup Kristensen