FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Bestyrelsesformandens Guide Tendens: Benchmarking ind i toplederløn

Tendens: Benchmarking ind i toplederløn

 

 

Hele 84 procent af USA’s største virksomheder benchmarker sig i dag i forhold til en “peer” gruppe af sammenlignelige virksomheder, når det gælder fastsættelse af topledelsens løn. Udviklingen står i skarp kontrast til udviklingen herhjemme, hvor benchmarking i relation til toplederløn stadig er et sjældent fænomen. Erfaringerne fra USA viser dog også, at virksomhederne og bestyrelserne skal gennem en læreproces: Ofte udføres benchmarkingen på en mangelfuld måde. Derfor er det fortsat uklart for investorerne i de benchmarkende selskaber, hvordan toplederens aflønning ligger i forhold til sammenlignelige virksomheder. Sådan lyder konklusionen i en ny undersøgelse om benchmarking af toplederløn hos et repræsentativt udsnit af børsnoterede amerikanske virksomheder, udarbejdet af konsulentfirmaet RiskMetrics. På basis af undersøgelsen opregner RiskMetrics en række konkrete råd til, hvordan man bedst laver en “peer-group benchmarking”, så værdien for investorerne bliver størst mulig. Virksomhedsstørrelse er afgørende Vigtigst for, at en benchmarking har reel informationsværdi, er, at peer-gruppen består af virksomheder, der reelt kan sammenlignes med den benchmarkende virksomhed. Her er det ikke afgørende, at peervirksomhederne er fra samme branche. Størrelsen af virksomheden – målt enten på omsætning, aktieværdi eller bogført værdi – siger mere om, hvor kompliceret lederjobbet er og dermed også, hvad der er det mest rimelige lønniveau, lyder vurderingen. Optimalt set bør størrelsen af den benchmarkende virksomhed ligge omkring gennemsnittet af peervirksomhederne. Men i praksis kan det være svært at sammensætte peer-gruppen præcist. Hvis spændet af virksomhedsstørrelser i peer-gruppen er for stort, kan gruppen ikke fungere som orienteringspunkt. Derfor anbefaler RiskMetrics, at gruppen sammensættes af virksomheder, der er mindst halvt så store og højest dobbelt så store som den benchmarkende virksomhed. Selvom virksomhedsstørrelse er den vigtigste faktor, er det naturligvis bedst, hvis peer-gruppen består af virksomheder, der konkurrerer med den benchmarkende virksomhed. Hvis der i branchen er for få aktører af nogenlunde samme størrelse, kan man bruge virksomheder, der ligger tæt på med hensyn til forretningsmodel. Hvad angår antallet af virksomheder i peer-gruppen bør man sørge for, at gruppen ikke er så stor, at sammensætningen af den bliver uigennemskuelig for investorerne, og på den anden side heller ikke er for lille til at have statistisk værdi. Blandt de virksomheder, RiskMetrics har undersøgt, vælger 13% en peer-gruppe med 5-9 virksomheder, 32% vælger 10-14 virksomheder, 25% vælger 15-19, mens 30% vælger 20 eller mere. Under alle omstændigheder bør man ifølge RiskMetrics udvælge virksomhederne i peer-gruppen uden at skele til, hvad ledelseslønnen i den enkelte virksomhed er. Hvis man ser på lønnen, er der en fristelse til at sammensætte gruppen på en måde, så den benchmarkende virksomhed tager sig beskeden ud. På den anden side bliver man nødt til at vurdere, om den enkelte kandidat til peer-gruppen har en forsvarlig lønpolitik. Denne vurdering kan man for eksempel foretage ved at se på, om aflønningsudvalget i bestyrelsen består af uafhængige medlemmer, og om bestyrelsen i aflønningsspørgsmål får råd fra konsulenter, der også arbejder for ledelsen. Informationen er ofte uklar Investorerne i den benchmarkende virksomhed har kun noget ud af at sammenligne virksomheden med peer-gruppen, hvis de ved: • hvilke virksomheder, der er i gruppen • hvorfor netop de virksomheder er valgt ud • hvor den benchmarkende virksomhed gerne vil ligge i forhold til gennemsnittet • om der benchmarkes på alle eller kun på udvalgte dele af lønpakken Kun 74 procent af de benchmarkende virksomheder offentliggør gruppens sammensætning. Og selv blandt disse virksomheder er det de færreste, som klargør de øvrige punkter. For eksempel er det kun 35 procent, der for hele lønpakkens vedkommende melder ud, hvor den gerne vil ligge i forhold til peer-gruppen. Af de, som melder ud, er det kun halvdelen, der siger, de ønsker at ligge i midten. De øvrige satser på at ligge i den næstøverste fjerdedel af peer-gruppen. RiskMetrics ser også et andet problem i de benchmarkende virksomheders kommunikation med investorerne. Nogle virksomheder bruger to separate peer-grupper: Én specifikt til lønnen og en anden til at benchmarke virksomhedens udvikling. Da hele lønspørgsmålet naturligvis handler om, at direktørlønnen og virksomhedens økonomi bør hænge sammen, gør brugen af adskilte peer-grupper benchmarkingen på lønområdet meningsløs, lyder vurderingen. Den overordnede konklusion på RiskMetrics’ undersøgelse er, at selvom langt de fleste virksomheder nu benchmarker sig på ledelsesløn, er metoden endnu så ny, at der ikke har udviklet sig en best pratice på området.

Seneste artikler

McKinsey: Læren fra Coronakrisen kan anvendes i klimakrisen

Selv om der er forskelle på de to kriser, coronakrisen og klimakrisen, først og fremmest i relation til tidshorisonten, kan virksomhederne, når hverdagen melder...

Guide: Syv gode råd om bestyrelsens fokus efter krisen

Artikelserie om ledelse under og efter COVID-19 krisen: Mange bestyrelser har haft deres første oplevelser med faktiske krisesituationer, de hidtil kun har forberedt sig til på...

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser...

Seneste Temaer