FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Forside Praktisk Bestyrelsesarbejde Bestyrelsens Strategiarbejde Bestyrelsen bør sætte innovation på dagsordenen

Bestyrelsen bør sætte innovation på dagsordenen

Kun hver 6. danske virksomhed findyrker for alvor innovation.

Derfor er det på tide, at bestyrelserne giver dette tema en højere placering på dagsordenen, siger redaktør Mikael Lindholm, som i regi af Fremtidstanken – et forum for innovationtænkere – og sammen med Center for Ledelse, har udgivet rapporten ”The Seven Circles of innovation,” der kortlægger innovationsprocessen i 449 danske virksomheder.

Konklusionen er, at kun 16 procent af selskaberne har tilrettelagt virksomhedens innovationsproces optimalt. Mens 51 procent af selskaberne faktisk har formuleret en innovationsstrategi, men uden fuldt ud at høste frugterne. ”Meget tyder på, at bestyrelserne ikke følger godt nok op på implementeringen af vedtagne innovationsstrategier, eller også er de vedtagne strategier utilstrækkelige.

Vores undersøgelse viser, det ikke er tilstrækkeligt at have nogle få forskere og meget kreative personer for at skabe succesfuld innovation. Bundlinie via innovation handler om, at virksomheden skal have en velgennemtænkt og sammenhængende innovationsproces, som udnytter alle innovative kræfter i organisationen,” siger han.

Innovation gav høj indtjeningsvækst: Ifølge undersøgelsen præsterede de 16 procent af selskaberne med en meget succesfuld innovationsproces langt højere indtjeningsvækst end de øvrige selskaber. I gennemsnit er overskuddet de seneste år steget med 20 procent i disse frontløbervirksomheder mod gennemsnittet på 5-10 procent.

Forskellen mellem de innovative selskaber og de ikke-innovative selskaber kan ikke forklares med nogle enkelte konkrete forskelle. De succesfulde selskaber gør ikke nogle få ting bedre, men de gør alt bedre, hedder det.

Det handler om, at virksomheden skal opbygge en egentlig innovationskultur, hvor det blandt andet er tilladt at lave fejl og tage risici, og hvor initiativ belønnes. Undersøgelsen viser, at de succesfulde innovationsprocesser findes indenfor alle brancher. Men de er særlig udbredt indenfor finans/forsikring, som endda overhaler den udviklingstunge farmaceutiske industri.

Undersøgelsen er opbygget om en nyudviklet model ”The seven circles of innovation”, som blandt andet omfatter forskellige faser i innovationsprocessen: idégenerering, evaluering og planlægning, afprøvning, forretningsplanlægning og implementering. Hver især ”cirkler”, der omkranser de fundamentale innovationsbyggeklodser, som skal være stede i organisationen for overhovedet at få processen til at fungere.

De fundamentale byggeklodser omfatter blandt andet praksis omkring samarbejde i teams og kompetencer. Innovation skal være en vigtig del af selskabets strategi, ledelsen skal slippe ”tøjlerne” løs hos medarbejderne omkring nytænkning, og virksomhedskulturen skal værdsætte, at der rejses spørgsmål om nuværende produkter og processer.

Rapportens definition af ”innovation” omfatter både udvikling af nye produkter, nye forretnings- eller produktionsprocesser, serviceprocesser og nye forretningsområder. Innovationen i de undersøgte selskaber fordeler sig nogenlunde ligeligt på alle fire områder.

Dilemma for mellemstore virksomheder: Undersøgelsen viser videre, at mindre virksomheder (med under 75 mio. kr. i omsætning) har en væsentlig større andel af ikke-succesfuld innovation end større virksomheder. Til gengæld har de mellemstore selskaber (mellem 75 og 499 mio. kr. i omsætning) ikke væsentlig mere succesfuld innovation end de mindre virksomheder. Samtidig er lønsomheden i de mellemstore selskaber ringere end i de mindre virksomheder.

Meget tyder på, at de mellemstore selskaber får det ”værste fra begge verdener: De er for store til at være blandt de mindre. Og for små til at være blandt de store, fremhæves det. Dette dilemma er ofte blevet forklaret med, at de mellemstore selskaber står i et vadefelt med en vanskelig transformation af organisationsstrukturen fra en umoden iværksættervirksomhed med uformelle strukturer til en mere moden virksomheden med formelle strukturer.

Billedet passer i øvrigt meget godt til den tegning, professor Mette Neville fra Handelshøjskolen i Århus tegner i sin undersøgelse om ejerledernes udfordringer (omtalt i tidligere udgave). Hun konkluderer, at ejerlederne for enhver pris vil bestemme selv, og derfor tøver de med at trække eksterne kompetencer ind i virksomheden. Og det lægger ofte en dæmper på vækst og udvikling – på grund af manglende fokus på de formelle processer og udvikling af organisationen til at kunne håndtere en innovationsproces. Rapporten kan læses på www. fremtidstanken.com

Seneste artikler

Fem erfaringer fra CEO’er, der tiltrådte under coronakrisen

Hvordan har det været at overtage ledelsen i en virksomhed midt under en stor krise, hvor man måske ikke engang havde mulighed for at...

COVID-19 har kostet mange CFO’er jobbet

Under coronakrisen har stemningen været anspændt i mange direktioner, og det er normalt ikke CEO’en, men CFO’en, der må gå, når finanserne strammer til,...

15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

Mange har arbejdet hjemme under coronakrisen, og har fundet ud af, at de godt kan lide det, ligesom virksomhederne ser mulighed for at spare...

Seneste Temaer

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.