Kun hver 6. danske virksomhed findyrker for alvor innovation.

Derfor er det på tide, at bestyrelserne giver dette tema en højere placering på dagsordenen, siger redaktør Mikael Lindholm, som i regi af Fremtidstanken – et forum for innovationtænkere – og sammen med Center for Ledelse, har udgivet rapporten ”The Seven Circles of innovation,” der kortlægger innovationsprocessen i 449 danske virksomheder.

Konklusionen er, at kun 16 procent af selskaberne har tilrettelagt virksomhedens innovationsproces optimalt. Mens 51 procent af selskaberne faktisk har formuleret en innovationsstrategi, men uden fuldt ud at høste frugterne. ”Meget tyder på, at bestyrelserne ikke følger godt nok op på implementeringen af vedtagne innovationsstrategier, eller også er de vedtagne strategier utilstrækkelige.

Vores undersøgelse viser, det ikke er tilstrækkeligt at have nogle få forskere og meget kreative personer for at skabe succesfuld innovation. Bundlinie via innovation handler om, at virksomheden skal have en velgennemtænkt og sammenhængende innovationsproces, som udnytter alle innovative kræfter i organisationen,” siger han.

Innovation gav høj indtjeningsvækst: Ifølge undersøgelsen præsterede de 16 procent af selskaberne med en meget succesfuld innovationsproces langt højere indtjeningsvækst end de øvrige selskaber. I gennemsnit er overskuddet de seneste år steget med 20 procent i disse frontløbervirksomheder mod gennemsnittet på 5-10 procent.

Forskellen mellem de innovative selskaber og de ikke-innovative selskaber kan ikke forklares med nogle enkelte konkrete forskelle. De succesfulde selskaber gør ikke nogle få ting bedre, men de gør alt bedre, hedder det.

Læs også:  Guide: Når der kommer en leder udefra

Det handler om, at virksomheden skal opbygge en egentlig innovationskultur, hvor det blandt andet er tilladt at lave fejl og tage risici, og hvor initiativ belønnes. Undersøgelsen viser, at de succesfulde innovationsprocesser findes indenfor alle brancher. Men de er særlig udbredt indenfor finans/forsikring, som endda overhaler den udviklingstunge farmaceutiske industri.

Undersøgelsen er opbygget om en nyudviklet model ”The seven circles of innovation”, som blandt andet omfatter forskellige faser i innovationsprocessen: idégenerering, evaluering og planlægning, afprøvning, forretningsplanlægning og implementering. Hver især ”cirkler”, der omkranser de fundamentale innovationsbyggeklodser, som skal være stede i organisationen for overhovedet at få processen til at fungere.

De fundamentale byggeklodser omfatter blandt andet praksis omkring samarbejde i teams og kompetencer. Innovation skal være en vigtig del af selskabets strategi, ledelsen skal slippe ”tøjlerne” løs hos medarbejderne omkring nytænkning, og virksomhedskulturen skal værdsætte, at der rejses spørgsmål om nuværende produkter og processer.

Rapportens definition af ”innovation” omfatter både udvikling af nye produkter, nye forretnings- eller produktionsprocesser, serviceprocesser og nye forretningsområder. Innovationen i de undersøgte selskaber fordeler sig nogenlunde ligeligt på alle fire områder.

Dilemma for mellemstore virksomheder: Undersøgelsen viser videre, at mindre virksomheder (med under 75 mio. kr. i omsætning) har en væsentlig større andel af ikke-succesfuld innovation end større virksomheder. Til gengæld har de mellemstore selskaber (mellem 75 og 499 mio. kr. i omsætning) ikke væsentlig mere succesfuld innovation end de mindre virksomheder. Samtidig er lønsomheden i de mellemstore selskaber ringere end i de mindre virksomheder.

Læs også:  Ejerlederne er bedre end deres rygte

Meget tyder på, at de mellemstore selskaber får det ”værste fra begge verdener: De er for store til at være blandt de mindre. Og for små til at være blandt de store, fremhæves det. Dette dilemma er ofte blevet forklaret med, at de mellemstore selskaber står i et vadefelt med en vanskelig transformation af organisationsstrukturen fra en umoden iværksættervirksomhed med uformelle strukturer til en mere moden virksomheden med formelle strukturer.

Billedet passer i øvrigt meget godt til den tegning, professor Mette Neville fra Handelshøjskolen i Århus tegner i sin undersøgelse om ejerledernes udfordringer (omtalt i tidligere udgave). Hun konkluderer, at ejerlederne for enhver pris vil bestemme selv, og derfor tøver de med at trække eksterne kompetencer ind i virksomheden. Og det lægger ofte en dæmper på vækst og udvikling – på grund af manglende fokus på de formelle processer og udvikling af organisationen til at kunne håndtere en innovationsproces. Rapporten kan læses på www. fremtidstanken.com