Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
Alle artikler

Jeg ansatte en leder, så jeg kunne forblive som iværksætter

Morten Schantz, som er bestyrelsesformand for crowdlending platformen Lendino, er nu i færd med at få succes med sin anden fintech-startup efter salget af den første. Hans opskrift på at få succes er at fjerne så meget som muligt af hierarkierne for at give medarbejderne plads til at tage ansvar. Og så i øvrigt undgå at gå i vejen for dem som leder, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge i dette interview.

Efter studier som aktuar og senere datalog blev en ung Morten Schantz ansat i det nu hedengangne forsikringsselskab Hafnia. Her lærte han, hvad man bestemt ikke skal gøre, hvis man vil have succes.

I dag er hans opskrift på succes at fjerne så meget hierarki som overhovedet muligt, så de bedste medarbejdere bliver sat på de opgaver, de er bedst egnede til. Og selvom han ejer trefjerdedele af fintech-virksomheden Festina Finance, mener han, at han skal holde sig væk fra ledelsen af selskabet. Selskabet, der udvikler softwareløsninger til privatøkonomisk rådgivning i finanssektoren, leverede i 2021 et bruttoresultat på 67 mio. kr. og en bundlinje på ni mio. kr.

Formandsposten i Lendino har ikke hindret fremdriften i hans egen virksomhed, der netop har solgt sin software til en af Hollands største forsikringskoncerner, der med hans ord har en omsætning på størrelse med den samlede danske forsikringsbranche.

Hvor langt henne i din første startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være egentlig leder? ”Det føler jeg faktisk aldrig rigtig, at jeg gjorde. Efter jeg i en kort periode var ansat i forsikringsselskabet Hafnia, fik jeg en kollega med ind i det nye firma, hvor han blev egentlig leder. På den måde kunne jeg opføre mig som iværksætter. Det var egentlig rigtig rart.

Jeg betragter mig ikke som leder. Jeg har meget stor antipati mod hierarkier, og ledere taler direkte ind i hierarkier. Så i begge mine startups har jeg forsøgt at holde organisationerne ultraflade, hvor vi har taget en masse beslutninger via konsensus med kompetente folk, som ikke nødvendigvis var mig.”

Man kan vel ikke komme udenom, at qua dit ejerskab er det i sidste ende dig, som bestemmer?

”Jeg tænker aldrig på den måde. Og jeg trækker heller ikke leder- eller ejerkortet. Måske har jeg gjort det, når det var et spørgsmål, om vi skulle på den ene eller anden restaurant. Men ellers har jeg aldrig gjort det med ting, som har med driften af virksomheden at gøre.

Jeg forstår fuldstændig, at medarbejderne godt ved, at det er mig, som ejer trefjerdedele af virksomheden. Også selvom de skulle sige et eller andet meningsfuldt, som jeg om ikke er enig i, men accepterer. Men jeg føler aldrig, at jeg har sagt, at nu gør vi sådan og sådan. Selvfølgelig er jeg bevidst om, at man godt kan sige det indirekte ved at foreslå noget, hvor folk synes, at det er en god ide, fordi det er mig. Så ja der er en eller anden form for overlap mellem ejer og leder.”

Hvorfor har du fravalgt lederpositionen?
”For det første bliver medarbejderne meget bedre, når de selv tager beslutningerne, og føler, at det er deres beslutninger. De bliver sygt meget mere loyale overfor beslutningerne, når de selv har truffet dem – end, hvis det er en ordre. Samtidig har jeg været så heldig at arbejde sammen med rigtigt gode folk, der har taget gode beslutninger, hvor jeg ikke har haft behov for at skære igennem. Jeg ved godt, at jeg de facto er leder, men det er ikke noget, jeg arbejder aktivt hen imod. Tværtimod arbejder jeg aktivt væk fra det.”

Hvorfor ser du hierarkier som noget negativt?
”Grunden til, at virksomheder har hierarkier, er, at folk godt kan lide dem. Så kan de måle sig selv i forhold til de mennesker, som de har under sig. Men det er bare superineffektivt i forhold til at opnå resultater. Med hierarkier får du skabt kunstige barrierer, som folk er nødt til at overtræde for at få noget fra hånden.

Når virksomheder har indrettet sig med hierarkier, ser jeg som regel en masse spildte ressourcer, der lapper vildt over hinanden, fordi mange medarbejdere i de forskellige afdelinger kan noget af det samme.

I stedet bør man se virksomheden som en stor sø af ressourcer, som man kan trække på til at få løst en opgave ved at hente netop de tre medarbejdere ud, som vil være bedst til at løse en konkret opgave. Jeg ser manglen på hierarkier som langt den bedste måde at køre en virksomhed på.”

Var det en erfaring, som du havde taget med dig fra din korte tid i Hafnia? ”Ja, det var et skræmmeeksempel. Den måde, organisationen var indrettet på, var, at man skulle løse en opgave i forhold til den afdeling, man nu var placeret i, og de chefer, man havde. I stedet burde man se på, om opgaven nu var fornuftig eller hvem der var den bedste til at løse den. Jeg var der ikke længe. Men erfaringen sidder stadig hårdt i mig.”

Har det aktive fravalg af hierarkier og fravalg af lederrollen været vigtig for, at du har haft succes med dine startups? ”Det føler jeg helt sikkert, at det har. Netop fordi vi tiltrækker superkompetente folk, som godt gider at yde en god indsats. Og i sidste ende er det jo det, som tæller. Det kan da godt være, at jeg er god til matematik, men jeg kan ikke alene drive en virksomhed.

Jeg ved, at det lyder som en floskel, men i sidste ende er det de mange dygtige medarbejdere, som tæller. Hvis de bliver mere effektive ved at få et personligt ansvar for beslutningerne, tæller det langt mere, end hvis jeg selv blev 10 eller 20 pct. bedre.”

Har der været andre forhold, som har været afgørende for succesen? ”Jeg tror, at jeg har været på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt ved et par lejligheder. Samtidig tror jeg, at jeg er ok i min omgang med mennesker. Og det har hjulpet mig i rigtig mange situationer. Ud over det har jeg været god til at uddelegere, hvad der har betydet, at jeg har givet opgaver videre til gode folk, som har taget bedre beslutninger, end jeg selv ville have gjort.

Min styrke har været, at jeg har haft tilstrækkeligt med is i maven til, at jeg turde det. Hvis folk så kvajer sig, så tager vi bolden derfra, hvor den nu ligger. I princippet er det i sidste ende mit ansvar, at vi kommer videre.”

Er der andet, der har bidraget til, at du fik succes med dine to virksomheder?

”Jeg tænker, at jeg er meget ærekær i forhold til at levere. Og det har været en rød tråd i forhold til mange af de ting, jeg har haft med at gøre. Hvis jeg har lovet et eller andet, leverer jeg 10 pct. mere. Det har givet mig en masse gode samarbejder med mine kunder. De har altid været glade, fordi de altid følte, at de fik lidt mere for deres penge. Det er lige så vigtigt som gode medarbejdere.”

Hvor har du oplevet de største forhindringer undervejs som iværksætter eller leder? ”Det er svært at sige, fordi jeg egentlig ikke oplever, at jeg har haft forhindringer undervejs. Det er alt sammen uden en langsigtet strategi. Jeg har ikke lagt planer om, at jeg skal nå det og det på et eller andet tidspunkt. Og det gør, at man ikke rigtigt reflekterer over problemer, som i stedet opleves som naturlige bump på vejen.

Jeg er klar over, at det lyder fuldstændigt vandet, men det sværeste ved at drive forretning er i virkeligheden at få et godt forhold til sine medarbejdere og kunder. Selvfølgelig skal man kunne sælge sine ting, men jeg har haft de samme kunder i rigtig lang tid. Og det er en meget stor fordel, fordi det kræver forbavsende lidt salg, så vi i stedet kan koncentrere os om det faglige, hvad der i virkeligheden er det, som vi er bedst til.”

Hvad er det vigtigste, du har lært om at tiltrække kunder som startup? ”Mit råd er, at man skal sørge for at udvikle sine produkter eller services hurtigere end markedet og de nærmeste konkurrenter. I starten var reaktionen fra kunderne, at du laver nok software, der er bedre end de store firmaer. Men jeg køber det ikke af dig, fordi du er en lille prut. Og det er risikabelt at satse på en lille leverandør. Men udvikler du hurtigere end de andre gør, bliver forskellen til sidst så stor, at de ikke har råd til at se bort fra dig. Når de så køber ind på dig, skal du blot sørge for at holde den kadence.”

Peder Bjerge

Guide: Kom AI-regulering i forkøbet

Trods EU’s Artificial Intelligence Act stadig kun er på forslagsstadiet, bør virksomheder ikke vente med at gennemgå deres anvendelse af kunstig intelligens, AI. De, der formår at betragte den kommende bølge af regulering som en mulighed snarere end en trussel, vil have et forspring. Ved at starte nu kan virksomheder hjælpe med at forme det reguleringsmæssige landskab i stedet for at blive overvældet af det.

Regulering af kunstig intelligens snakkes der meget om for tiden, og med rette. Forbrugere og virksomheder har fået øjnene op for de utallige muligheder AI tilbyder. Især efter sidste års lancering af ChatGPT er debatten stukket helt af.

AI er uden tvivl et magtfuldt værktøj og en kompleks størrelse med ukendte konsekvenser for individer og samfundet. Det er svært at forstå, hvordan det fungerer og omfanget af konsekvenserne for samfundet. Både virksomheder og regeringer har derfor en klar interesse i at beskytte mod AI-fejl, såsom bias i algoritmer eller forkerte resultater. Men hvordan forbereder man sig på regler, der kun lige er begyndt at tage form? Ifølge BCG bør man forberede sig på AI-regulering ved benyttelse af retningslinjerne i Responsible AI Initiative (RAI). RAI er bygget op omkring en række principper, der lægger vægt på ansvarlighed, gennemsigtighed, sikkerhed og inklusion i udviklingen samt implementeringen af algoritmer, kort sagt etik. Det er et framework for både skabere og brugere af AI, og hensigten er at bistå begge grupper med fremtidens regulering. EU’s Artificial Intelligence Act er stadig på forslagsstadiet, men organisationer bør ikke vente på, at reguleringen træder i kraft, før de begynder at implementere deres egne RAI-initiativer. RAI kan hjælpe virksomheder med at skalerer deres AI-indsats, identificere og løse problemer tidligt og derved minimere utilsigtede konsekvenser.

Markeder, regler og virksomheders behov relateret til AI varierer betydeligt, så der er ikke en standard tilgang til RAI. Men organisationer, der omfavner fem nøgleprincipper, er bedre forberedt på enhver AI-regulering, og de har et bedre udgangspunkt for at udnytte potentialet til fulde.

1) Styrk RAI-lederskab. En hovedansvarlig for RAI (typisk en Chief AI Ethics Officer) spiller en afgørende rolle i at holde initiativet på rette spor.

De bedste RAI-ledere har en bred vifte af kompetencer indenfor det juridiske, det tekniske og det forretningsmæssige. De formår at udarbejde en strategi for, hvordan AI potentialet bliver udnyttet i overensstemmelse med virksomhedens værdier, samtidig med at man overholder de kommende reguleringer.

2) Udvikl et etisk AI-framework. I kernen af RAI ligger en række principper, et etisk AI-framework, som virksomheder bør kreere og integrere i deres kultur. Dette lægger et solidt fundament for at imødekomme nye krav, uanset hvilken form de tager. Sådan et framework kan bl.a. indeholde løsninger til mindskning af bias, databeskyttelse og øget gennemsigtighed. Når virksomheder forklarer hvordan deres AI fungerer, opbygger de tillid og øger antallet af interessenter, der anvender AI.

3) Inkluder mennesker i processen. De fleste AI-reguleringer i støbeskeen kræver menneskelig involvering, som også er et kerneprincip i RAI. Man bør designe AI-systemer, der styrker, men ikke erstatter, menneskelig kapacitet.

4) Udfør RAI-gennemgange. For at opdage og løse problemer så tidligt som muligt i udviklingsfasen bør man sikre, at de centrale RAI-principper, såsom gennemsigtighed og inklusion, er indlejret i processerne, når man arbejder med algoritmer. Derudover bør man have et værktøj, der reviderer ikke kun algoritmerne, men også forretningsprocesser og resultater. Disse gennemgange bør være kontinuerlige og udføres gennem udvikling, prototype og implementering.

5) Deltag i RAI-økosystemet. RAI-økosystemet er stort og vokser hurtigt og er et naturligt sted at finde partnere, kunder og organisationer, der kan hjælpe med at udvikle og skalere AI-anvendelser. Det fremmer samarbejde og deling, og spreder ’best practise’ indenfor RAI. Gennem delte erfaringer kan økosystemet give indsigt i at begrænse risici og maksimere fordelene ved AI.

Kløften mellem ambition og reel implementering er ofte stor. Usikkerhed om omfanget af kommende regler bør ikke være en undskyldning for at udsætte integrering af RAI-praksisser. Ved at starte nu vil virksomheder have et bedre fundament for at leve op til fremtidig regulering og en mere gennemarbejdet AI-løsning med øget troværdighed.

Morten W. Langer

Profil: Den uperfekte CEO kan være perfekt

Uperfekt er ikke lig fiasko. Alligevel forventer virksomheder, at CEO-kandidater er fremragende på alle leder og kanter – altså: at de er perfekte. Men det er faktisk en hæmmende overbevisning. Virksomheder bør omfavne den uperfekte CEO, skriver konsulentfirma i en guide til forståelse af CEO-profilen.

Normalt er der forventning i bestyrelsen og omgivelserne om, at et selskabs CEO helt undgår forkerte beslutninger ved de centrale opgaver for en topchef, nemlig at lægge en strategisk retning for virksomheden, organisere lederteamet, opbygge og vedligeholde eksterne relationer, og kommunikere eksternt og internt.

Og den lange liste over forventningskravene, som ikke er udtømmende her, er kun voksende. Nye krav opstår, mens gamle krav forbliver – fra ESG, klima, til datasikkerhed og arbejdet med AI.

Skal CEO’en så kunne det hele? Svaret er nej. Når CEO’er kan indrømme deres mangler og fejl, skaber de en følelse af tillid og autenticitet hos medarbejdere og investorer, skriver Russell Reynolds. Uperfekte CEO’er rummer også andre fordele: Han eller hun er typisk mere innovativ end andre ledere, der fokuserer på at opretholde et perfekt image.

Når CEO’er er komfortable med at anerkende deres mangler, er de mere åbne overfor nye ideer og måder at tænke på. Derudover er uperfekte CEO’er mere modstandsdygtige og bedre rustet til at håndtere udfordringer. Ved at se deres fejl i øjnene og lære af dem, kan de bruge dem som en mulighed for vækst og udvikling.

Så i stedet for at stræbe efter perfektion, bør man omfavne, at CEO’er ikke er perfekte mennesker og at de også laver fejl – ligesom alle andre. Ved at gøre det vil virksomheder være mere autentiske, innovative og i stand til at håndtere udfordringer – alle elementer, som er væsentlige i det lange løb for succes.

Historisk set forventede bestyrelser, at deres CEO kan styre virksomhedens ressourcer og sikre, at forretningen kørte gnidningsløst, snarere end at være en visionær leder og det offentlige ansigt udadtil. Men det ændrede sig i 1990’erne, hvor CEO’ens rolle blev mere offentlig.

Nutidens CEO skal også være en stærk kommunikator, der kan inspirere og motivere medarbejdere, snarere end blot styre ressourcer. Og de skal have en vision for, hvordan deres virksomhed vil håndtere sociale og miljømæssige spørgsmål. Da ingen CEO’er er perfekte, er det nødvendigt, at de er dygtige teamledere. Dog er der områder, hvor CEO’en selv bør excellere. Russell Reynolds nævner seks opgaver, som CEO’en bør være frontløber på, og tre karaktertræk, hvor CEO’en bør brillere.

Seks opgaver, CEO’en ikke kan uddelegere
1) Opretholde relationer med bestyrelse og investorer. Det er CEO’ens ansvar at bibeholde et godt samarbejde på øverste etage.

2) Fastlægge organisationskulturen og udleve den. Virksomhedskulturen starter øverst. CEO’en er den vigtigste rollemodel og bør gå forrest.

3) Træffe beslutninger om organisationens strategi. Sammen med bestyrelsen og ledelsesteamet bør man skabe en strategi, som virksomheden kan levere på.

4) Skabe en proces, der fører til en realiserbar vision. CEO’en bør tage ansvar for at skabe den proces, der tillader teamet at udvikle visionen. Visionen bør altså vokse mere organisk end strategien.

5) Have overblik og tilse virksomhedsøkonomien. Mens CFO’en er ansvarlig for virksomhedens finanser, bør CEO’en have overblik. Det er trods alt CEO’en, der er ansvarlig for virksomhedens bundlinje.

6) Vælge og udvikle det øverste ledelsesteam. CEO’en har brug for støtte fra sit ledelsesteam. Det betyder, at de skal tage ansvar for at sikre, at de har de rigtige mennesker omkring sig.

Tre egenskaber CEO’en bør have
1) En begyndermentalitet og at være lærenem. At påtage sig en CEO-stilling vil altid medføre en stejl læringskurve. CEO’en bør gå ind i rollen med begyndermentalitet i stedet for at tro, at de kan det hele i forvejen.

2) Ydmyghed til at acceptere, at de ikke kan klare det alene. CEO’er vil begå fejl og have brug for at bede om hjælp. Så de skal være ydmyge og kunne anerkende, at de har brug for støtte fra andre.

3) Evnen til at få ideer af deres team. De bedste ledere stiller de rigtige spørgsmål til de rigtige mennesker, på den rigtige måde, for at få nye ideer.

Morten W. Langer

Louise Herping Ellegaard: Det lærte jeg som iværksætter

Som medstifter af den succesfulde startup Clio, der i 2018 blev solgt til Bonnier-koncernen for et større millionbeløb, har deltager i ”Løvens Hule” Louise Herping Ellegaard tilegnet sig ”de nødvendige” ledelseskompetencer hen ad vejen. Læs hvordan hun gik til opgaven med at udvikle sig som leder, fortalt til fagredaktør Peder Bjerge.

Louise Herping Ellegaard er i dag kendt som en af de erfarne iværksættere og investorer i tv-programmet Løvernes Hule. Men hendes kompetencer er tillært på den hårde måde. Som blot 26-årig stiftede Louise Herping Ellegaard e-læringsplatformen Clio, som hun og hendes medstiftere i løbet af 12 år udviklede fra umoden startup til et salg til den svenske mediekoncern Bonniers for et større ukendt millionbeløb. Hendes succes blev blandt andet mulig gennem en løbende erkendelse af, hvilke ledelsesredskaber der virkede, og hvad der ikke virkede i forhold til de medarbejdere, som kom til under udviklingen af virksomheden.

Hvor tidligt gik du fra at være iværksætter til at være egentlig leder? ”I Clio fik vi hurtigt ansat folk. Faktisk allerede efter et år. I begyndelsen var det unge studentermedhjælpere, vi havde. Efter halvandet til to år henne i vores udvikling begyndte vi at ansætte ”voksne” mennesker. Vi var alle sammen førstegangsledere i slutningen af 20erne og kunne ikke forstå, at de her medarbejdere ikke bare arbejdede lige så hårdt for virksomheden, som vi gjorde.

Vi fandt senere ud af, at en almindelig lønmodtager er anderledes skruet sammen end en iværksætter. Der er meget stor forskel på at eje arbejdspladsen selv og blot være en del af arbejdspladsen som ansat. Det tog sin tid for os at lære, men da vi fandt ud af, hvordan folk er skruet sammen oppe i hovedet, og hvordan man kan motivere folk, blev vi til sindssygt gode ledere.”

Hvordan lærte du det?
”Du ved, når man laver fejl som iværksætter, lærer man hurtigt at vurdere, hvad gik godt, og hvad gik mindre godt. Og var det ikke så godt, prøver man noget andet næste gang. Det var learning-by-doing. Vi var da også på nogle ledelseskurser. Men det var meget de løbende erfaringer, der gjorde den største forskel.”

Du nævnte, at der er forskel på at eje en virksomhed og være ansat. Overvejede I at gøre medarbejdere til medejere for at øge deres motivation? ”Det var slet ikke noget, som var moderne i 2006, da vi startede. Alt sådan noget er kommet indenfor de seneste år. Det var ikke på tale. Samtidig bliver folk jo også i dag beskattet i hoved og røv med den type aktier. Så det var slet ikke noget, vi overhovedet havde på radaren. Det, som vi arbejdede med, var sådan noget med barns første sygedage, pension, barsel, fri telefon eller internet, hjemmearbejdsplads, fleksible arbejdstider osv., som mange andre først begyndte at anvende under Corona-lockdown.”

Det lyder meget leverpostejsagtigt. Kan man virkelig få medarbejderne til at brænde for deres arbejde eller opgaver i en startup på den måde? ”Ja, først og fremmest handler det om selv at komme frem til den erkendelse som ejer/leder, at dine medarbejdere er motiveret af noget helt andet, end du selv er. Derfor giver det overhovedet ingen mening at tilbyde det fryns, som du selv synes er fedt. Du bliver nødt til at finde ud af, hvad dine medarbejdere synes er fryns. Det er sådan noget, du finder ud af hen ad vejen. Og det øjeblik det går op for dig, hvad folk i virkeligheden vil have, og bruger det aktivt, er du milevidt fremme. Det er i bund og grund et psykologisk spil at være leder. Det handler om at spotte spillereglerne.”

Men de spilleregler er vel ikke ens for alle. Også medarbejdere er vel forskellige i forhold til, hvad der motiverer dem hver især? ”Lige præcis. Det er det, man i teorien kalder situationsbestemt ledelse. Det er et begreb, jeg har lært bagefter. Der er mange ting, som vi har lært hen ad vejen og implementeret, og bagefter lært, at hov, Gud, det har også et teoretisk navn i fagbøgerne. Jeg har altid godt kunnet lide ledelsesdelen. Det er vildt spændende. Det har altid drevet mig.”

Du nævnte learning-by-doing og ledelseskurser. Har der været andre steder, hvor du har hentet ledelseskompetencer? ”Jeg har haft nogle studiejobs, hvor jeg har haft nogle ledere, som var gode, og nogle, der var knap så gode. Så jeg tror, at det i lige så høj grad har været en erkendelse af, hvordan vil jeg ikke være. Det er den eneste tidlige erfaring, jeg kunne trække på.

Så har jeg læst ledelsesbøger, men i bund og grund har jeg for det meste bare prøvet mig frem. Det har været det vigtigste i min metode. Men jeg synes, at der efterhånden skete et skifte, da jeg selv regnede reglerne ud. Lige der synes jeg, at der kom et kæmpe skred i min udvikling som leder; altså som jeg nævnte før: at møde medarbejderne på medarbejdernes banehalvdel.”

Kan du give et eksempel på en form for ledelse, hvor du fra starten kunne sige, at det er ikke mig, og det bliver det heller aldrig? ”Jeg havde engang en medarbejder, der syntes, at jeg blev for venlig eller personlig. Jeg har altid givet meget af mig selv og været meget transparent. Jeg har fx ikke været bleg for at acceptere venneanmodninger fra medarbejdere på sociale medier. For jo mere jeg kender det hele menneske, jo bedre. Så kan jeg mandag morgen ved den første kaffekop spørge til, hvordan det så gik med at være sammen med svigerfamilien i sommerhuset i løbet af weekenden. På et tidspunkt havde jeg en medarbejder, der hellere ville have en mere formaliseret ledelse, lidt mere corporate. Men det gider jeg ikke. Jeg giver mig selv helt, og jeg tager også den hele medarbejder. Det er en 100 pct. vi-kender-hinanden-godt-ledelse.

Hvis vi har haft medarbejdere, der er gået ned med stress eller sådan noget, har jeg taget det nært. For mig er det vigtigt at vide, om du som medarbejder har det godt, eller om der er knas på hjemmefronten af en eller anden art.” Hvilke ledelsesmæssige beslutninger har været afgørende for, at Clio fik succes? ”Jeg synes, at det må være vores insisteren på at være transparente. Jo mere kontekst, man kan give sine medarbejdere, jo mere køber de ind på værdierne. Jo mere information, man giver folk, jo tryggere bliver de ved de beslutninger, der skal tages. Plus at de på den måde er med til at træffe nogle beslutninger, fordi de kan komme med input på et mere oplyst grundlag. Derfor er jeg en meget transparent leder. Det har jeg fundet ud af fungerer bedst for mig. Så undgår man, at der bliver muggen i krogene.”

Hvorfor er det vigtigt for succes?
”Mennesker er ikke robotter. De sætter sig jo ikke ind ved samlebåndet, går i gang, indtil det er fyraften. De har brug for et formål med det, de laver. Derfor.”

Hvor har du oplevet de største hindringer af ledelsesmæssig eller strategisk karakter? ”Det er nok mest, når jeg f.eks. har været uenig med mine partnere i Clio, forstået på den måde, at vi på et tidspunkt ikke var enige om, hvordan vores regler for barsel skulle være for medarbejderne. De havde et mere økonomisk perspektiv, hvor jeg havde et mere menneskeligt perspektiv. Sådan nogle ting kunne vi være uenige om. Og så er det to mod en, og jeg havde kun en tredjedel af ejerandelene, så sådan var det. Det er et konkret eksempel på, hvor vi på et ledelsesmæssigt plan har været uenige.”

Har du nogensinde været ved at kaste håndklædet i ringen? ”Nej, aldrig. Det hele gik jo så godt, at jeg aldrig kom i nærheden af at give op.”

Hvad er de to vigtigste ting, du som iværksætter har lært om ledelse og at drive virksomhed? ”Det er først og fremmest det, jeg var inde på tidligere, at almindelige medarbejdere ikke nødvendigvis er motiverede på samme måde som ejerne. Der er en anden grund til, at de står op om morgenen. Og det er også okay.

Som det andet har jeg lært, hvor langt man kan gå med sine medarbejdere, hvis man bare er transparent. Da vi f.eks. gik ind i Sverige med et datterselskab, kom vi ind på markedet på absurd kort tid indenfor deadline og budgettet. Årsagen var, at folk var med på toget. Og det var de, fordi jeg var så åben om, hvad der skulle ske.

Vi løftede virkelig i flok, og det havde medarbejderne virkelig respekt for. Netop fordi de vidste præcist, hvorfor vi var på vej herhen. Jeg synes, at det er fascinerende, hvor langt man kan komme som flok. Jeg tror, at det er, hvad man kalder empowerment.

Hvis man nu er nødt til at komme med en kontraordre, fordi der er kommet nye data eller informationer, så man er nødt til at gå til højre i stedet for at gå til venstre, ved medarbejderne, hvorfor det sker. Og så køber de ind på det, og føler ikke, at de har spildt kræfterne eller tiden. Der er ikke noget værre end at have lavet spildt arbejde. Nogle gange sker det, fordi man ikke har overblik over fremtiden. Hvis medarbejderne ikke får de nødvendige informationer, fordi man ikke er transparant nok, giver det mistrivsel på arbejdspladsen. Det er ikke råd til i en iværksættervirksomhed.”

Peder Bjerge

Sådan afskediger man medarbejdere i 2023

Den engang standard ansigt-til-ansigt tilgang er for mange virksomheder ikke længere praktisk. Udbredelsen af remote-arbejde og den voksende størrelse på virksomheder skaber mere kompleksitet, når det kommer til fyringer. Der er alligevel nogle go-to tips, som stadig holder i 2023

At opsige medarbejdere er et nødvendigt onde som leder. Og det er muligvis den hårdeste disciplin, man kommer ud for. Man bør fokusere på, at fyringen giver god forretningsmæssig mening og er i bedste interesse for både teamet og i sidste ende også den pågældende person, der bliver fyret.

Mange virksomheder har ansatte, der arbejder hjemmefra med størstedelen af kontakten til lederen via en skærm. Afskedigelser er komplicerede nok i forvejen, og det virtuelle aspekt hjælper ikke på sagen. Opsigelser er en delikat og ofte følsom sag og burde også håndteres således.

Derfor kan virksomheder, der afskediger virtuelt, risikere at virke kolde og ufølsomme. Og det kan skade deres omdømme hos både medarbejdere og kunder. I virkeligheden er virksomhedernes ’brand equity’ på spil.

Det er altså vigtigt, hvordan man opsiger medarbejdere – det er noget, de vil huske og tage med sig fremover og snakke med andre om. Derfor bør man holde fast i medfølelse og kommunikation som afgørende holdepunkter, når man står overfor at skulle afskedige en medarbejder, uanset omstændighederne.

Her er syv punkter, som ifølge Harvard Business Review lægger grundstenene for en blåstemplet fyring:

Vent ikke for længe. Ledere fortryder sjældent at have handlet for hurtigt ved en opsigelse. Men det sker ofte, at de har fortrudt at vente for længe. Selvfølgelig bør en fyring være sidste skridt i en retfærdig og gennemsigtig proces, der startede længe før selve opsigelsen. Men man bør ikke gå og væve for længe.

Konferer med HR. Sørg for at have en HR-repræsentant fra virksomheden til at deltage i mødet, da det er juridisk praktisk og mere behageligt at have en ekstra person til stede. Derudover kan HR give et mere fyldestgørende billede af medarbejderens forhold. Måske er der ekstraordinære omstændigheder, der skal tages i betragtning, som HR kan hjælpe med at navigere i.

Gør det kort og simpelt. Den leder, der skal levere de dårlige nyheder, bør have et klart budskab som grundlag for fyringen og ikke mindst være trænet i, hvordan det formidles bedst muligt. De sætninger, der bruges til at opsige medarbejderen, bør være formulerede helt enkle. Eksempelvis: ”Jeg har nogle dårlige nyheder til dig. I dag er din sidste dag”. Angiv herefter årsagen til opsigelsen i en simpel sætning. Vær ærlig og konkret. En vigtig detaljer er at anvende datid, fordi det udelukker argumenter om en ny chance.

Bliv og svar på opfølgende spørgsmål. Man bør være forberedt på at blive og tale med personen, der fyres, og svare på spørgsmål efterhånden, som de dukker op. Inden selve mødet bør man tjekke op på praktikaliteter, som f.eks. fratrædelsesordning, logistik, timing etc. Det vil der helt sikkert komme spørgsmål omkring.

Vis medfølelse. En fyring kan være en vanskelig opgave som leder. Men for den, der bliver fyret, kan det være ligefrem traumatisk. Tilbyd derfor at være hjælpsom. Vis empati for situationen. Tilbyd at skrive en reference eller lave introduktioner, hvis du synes, at den nu tidligere medarbejder har talenter og evner, der kunne være nyttige andre steder.

Planlæg gerne opsigelsen i slutningen af arbejdsdagen. Det virker mest hensynsfuldt, at den tidligere medarbejder kan liste stille og roligt hjemad efterfølgende. Det er ikke sikkert, at vedkommende er klar til at tale om det allerede med kolleger.

Tal med dit team. Hurtigst muligt efterfølgende bør man samle de kolleger, der er berørt af opsigelsen og fortælle dem, hvad der sket. Kommunikationen bør være direkte og ligetil uden at afsløre detaljer om opsigelsen. Man kan i overskrifter fortælle om årsagen bag beslutningen for ikke at gøre andre ansatte nervøse eller anspore sladder.

Fokuser på fremtiden. Det er en udfordrende opgave at opsige en medarbejder, da det kan være følelsesmæssigt drænende. Men det er vigtigt at fokusere på fremtiden for teamet og ikke lade sig påvirke for meget af situationen. Samtidig bør man erkende, at fyringen kan skabe kortsigtede udfordringer for teamet, som eksempelvis en større arbejdsbyrde. Derfor skal der lægges en strategi for, hvordan man håndterer arbejdsbyrden, mens der ledes efter en erstatning.

Morten W. Langer

Guide: Sådan anvendes ChatGPT ansvarligt på arbejdspladsen

Næsten halvdelen af medarbejderne i store erhvervsvirksomheder anvender nu ChatGPT i deres daglige arbejde, viser en ny undersøgelse fra konsulenthuset Korn Ferry. Men der er stadig mange ubesvarede spørgsmål omkring overvejelserne af brugen: Hvordan kan medarbejdere få mest ud af AI-værktøjet og samtidig undgå dets faldgruber? Her er fem forslag til brug af AI-teknologien på arbejdspladsen.

Det sker sjældent, at nye muligheder på nettet får så stor og hurtig opmærksomhed, som det er sket med ChatGPT.

Den kun måneder gamle AI chatbot har i den grad fanget forretningsverdenens interesse. Ifølge Korn Ferrys undersøgelse blandt store erhvervsvirksomheder anvender 46 pct. af de ansatte allerede ChatGPT til at udføre arbejdsopgaver. Og måske endnu mere sigende påstår mere end 80 pct., at de ser ChatGPT som et “legitimt, gavnligt arbejdsredskab”, der vil blive en fast del af deres arbejdsrutine i fremtiden.

Mange har altså allerede taget ChatGPT under deres vinger og bruger det til forskellige opgaver. Mange enkle opgaver kan automatiseres, eksempelvis som at skrive og opdatere koder, svare på simple kundeforespørgsler, opsummere lange tekster og oprette skabeloner til jobbeskrivelser eller pressemeddelelser.

ChatGPT har potentiale til at hjælpe med at gøre tingene hurtigere, mere effektivt og mere kreativt, hvis man udnytter det ansvarligt. På Wall Street bruges ChatGPT allerede til at analysere tendenser og data, mens salgsteams bruger det til at finde mønstre i kundefeedback og komme med anbefalinger. Driftsteams kan bedre vurdere risici, mens tekstforfattere er hurtigere til at brygge smarte sætninger og slogans.

Der er dog også årsag til bekymringer. Medarbejdere bør være varsomme med deres brug af ChatGPT, da værktøjet kan dele de private data, det modtager via udførelse af opgaver.

Korn Ferry forudsiger, at virksomheder på sigt kommer til at integrere ChatGPT i deres egne interne platforme. Dette vil give medarbejderne mulighed for at generere organisationsspecifikke løsninger uden at frygte, at de kan fodre fortrolig information til en offentlig version af værktøjet.

Derudover er det ikke unormalt, at ChatGPT giver forkerte svar eller citerer biased forskning. ChatGPT har også relativt begrænset viden om verden efter 2021. Så alt aktuelt eller i realtid ligger ikke indenfor rækkevidde.

Umiddelbart virker det svært, måske umuligt, at kontrollere, hvordan medarbejdere anvender ChatGPT. I stedet bør man fokusere på kvalitetskontrol af værktøjets output og lægge vægt på at oplære medarbejdere i ansvarlig brug.

Her er fem forslag til brug af AI-teknologien på arbejdspladsen:

Research. Medarbejdere kan med fordel benytte Chat-GPT til at researche emner og indhente informationer. Det er dog meget vigtigt, at man husker at lave kvalitetskontrol, da information i nogle tilfælde kan være unøjagtig og forældet. Så længe, man gennemtjekker indholdet, er der ikke desto mindre meget at hente på effektivitetsfronten med ChatGPT som researchassistent.

Udkast. ChatGPT kan hjælpe med at oprette et første udkast til et referat, en pressemeddelelse eller et spørgeskema. Automatisering af det initierende arbejde, det første udkast, skitse, kladde giver mulighed for, at man kan have større fokus på at udføre den kreative, mere nuancerede del, som selve maskinen ikke er i stand til.

Man bør også være åben og ærlig over for sine ledere og klienter omkring anvendelsen af ChatGPT som en del af arbejdsgangen. Dermed kan man sammen drøfte bruget af værktøjet og opnå en fælles forståelse af, hvordan det anvendes.

Kodning. Et andet område, hvor AI-værktøjet også har vist sig at være relevant, er til hjælp med kodning. ChatGPT er en udmærket assistent til at skrive og rette computerkode. Man er dog stadig nødsaget til at kontrollere kodningen og gennemgå outputtet.

Brainstorm. ChatGPT kan være en fremragende problemløser. Stil spørgsmål vedrørende en udfordring eller et problem og få input til, hvordan det kan løses. Værktøjets formåen til at hjælpe afhænger naturligvis af den menneskelige brugers evne til at konstruere et fyldestgørende spørgsmål.

Oversættelse. Det er bevist, at ChatGPT er mere præcis end Google som sprogoversætter. Igen er det vigtigt at oversættelserne tjekkes for fejl og misforståelser.

Morten W. Langer

Fra leder i Danske Bank til succesfuld iværksætter

I stedet for at fortsætte den vante karriere som leder i Danske Bank valgte Anders Meinert Jørgensen at gå efter succes med en fintech-startup, Avallone. Her fortæller han om skiftet fra leder i en stor virksomhed til at starte op for igen at blive leder i sin egen virksomhed. ”Jeg har aldrig prøvet noget, der var hårdere – og med en så stejl indlæringskurve”, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Medarbejdere og ledere i store etablerede virksomheder har sjældent begreb om, hvor svær, ja ofte en næsten umulig, en opgave det er at drive en startup frem mod succes. Sådan lyder budskabet fra Anders Meinert Jørgensen, der efter en lederkarriere i Nordea og Danske Bank, sammen med to andre partnere i 2020 stiftede fintech startup Avallone, der udvikler software til at forhindre hvidvask og sikre transparens for banker og virksomheder.

I dag er virksomhedens 22 medarbejdere tæt på at nå break-even efter en opstart, der har været noget af det sværeste, han nogensinde har prøvet.

Hvor lang tid gik der efter dit skifte fra Danske Bank, til at du igen måtte påtage dig rollen som leder i ”din” iværksættervirksomhed? ”Det var egentligt ret hurtigt, inden for det første halve år til et år. Vi var tre co-founders bag Avallone. I den tid var der ikke nogen at være leder for. Vi havde jo kun hinanden. Men inden for det første halve år, altså fra sommeren 2020 og frem, begyndte vi at ansætte folk.”

Hvordan oplevede du den forandring?
”For mig var det som at vende tilbage til min tidligere rolle som leder. Både i Danske Bank og i Nordea har jeg altid haft lederjobs, så overgangen fra iværksætter til at være leder var meget naturlig. Det var en retur til det normale. Det var en langt større forandring at gå fra lederroller i store organisationer til at være iværksætter i egen startup, hvor vi kun var os selv. Du går faktisk bagud i en leadership pipeline fra at lede ledere – til selv at lave arbejdet som individuel medarbejder, indtil du igen indtager en lederrolle.

Normalt, når man bevæger sig op ad den pipeline som leder, udfører man selv stadigt mindre af det praktiske arbejde. Når man så tager springet fra at være leder i en stor virksomhed til en startup, går man tilbage til selv at producere. Tidligere havde jeg jo sekretærer, personlige assistenter og folk, der lavede alt for mig.

Som iværksætter skulle jeg pludselig selv stå for at ringe til kunder, booke møder og afholde møder. Det var for mig en voldsom forandring. Jeg synes, at det var sundt at prøve, særligt for en leder, som er kommet lidt op i årene. Jeg var selv i midten af 40’erne, da jeg begyndte som iværksætter.

Det var godt for mig igen at mærke, hvordan det er selv at producere noget konkret. Særligt som leder i større organisationer glemmer man, hvad der egentlig skal til for, at ens medarbejdere kan udfylde deres roller.”

Hvorfor glemmer man det?
”Man tager det for givet, at alt det praktiske bliver gjort. Jeg lærte, at man også skal rapportere moms, og man skal også køre lønninger. Alt det, som man i store organisationer er vant til, bare kører. Som iværksætter får man meget mere respekt for alt det arbejde, der skal til for, at en virksomhed kan fungere. Og hvor hårdt det egentligt er.

Jamen, det er jo derfor, at det er sindssygt hårdt at være iværksætter, fordi der er vildt mange ting at tage sig af. Hvis du ikke kører løn, får du et kæmpe problem. Det samme gælder, hvis der ikke er styr på momsregnskabet. Det er ret interessant at vågne op til de realiteter. Samtidig skal du, når det kan lade sig gøre, sørge for at ansætte mennesker til de opgaver, ellers så dør du.”

Hvordan har du oplevet det selv at skulle ansætte folk, uden hjælp fra en stor HR-afdeling? ”Det er selvfølgelig ekstremt vigtigt at finde de rigtige kompetencer, og helst første gang. For du har jo ikke to chancer som startup. Modsat kan man i en stor virksomhed hyre en eller anden person, som så viser sig at være den forkerte. Så kan man have ham eller hende rendende i et år, inden man finder ud af at fyre vedkommende. Ofte går der lang tid, før der bliver gjort noget ved den slags. Den luksus har man ikke som startup: Du skal simpelthen være sikker på, at det virker. Du kan ikke tillade dig at bruge et års løn på den forkerte.

Så hos os, altså som startup, brugte vi ret lang tid på at teste de folk, vi ville ansætte. Det gjaldt både den faglige og tekniske kunnen, men også den sociale kunnen; var det den rigtige person til at indgå i vores team?

Vi brugte mange ressourcer på at være sikre på, at de folk, vi fik ind på holdet, var de rigtige spillere for os.”

Iværksætteren Lars Tvede har i denne interviewserie fortalt, at man som iværksætter ofte bliver betaget af at ansætte folk fra store stillinger i store virksomheder: De må jo vide en hel masse, som han som iværksætter kan bruge i sine startups. Realiteten var ofte, at disse mennesker kom med et mindset, der ikke passede ind i en startup. ”Det er spot on. Langt de fleste, som kommer fra store virksomheder, vil ikke fungere i en startup. De er simpelthen ikke vant til at skulle lave alt selv: Der er ikke nogen, som laver regnskabet. Der er ikke nogen, som har en holdning til design af hjemmesiden. Du har uendelig frihed: Hvis du synes, at det er det rigtige at ringe rundt til kunder, så gør du det.

Den manglende ramme er svær for nogen at håndtere. De går for meget op i løn, biler, kontorstole og alt sådant noget pis, som der er nul tid til i en startup. De vil gerne bygge store organisationer og teams, hvor det er nej-nej, fordi det er der ikke råd til hos os. Det skal vi netop ikke gøre. Vi skal være så effektive som overhovedet mulige. Jo større omkostninger, vi lægger til, jo større er risikoen for at gå konkurs, og at du mister dit job og din ejerandel.

Som iværksætter skal du finde folk, der tænker som iværksætter. I stedet for at se på deres fine titler gælder det om, at man får lukket motorhjelmen op på dem, inden de bliver ansat: Er der faktisk en lille iværksætter gemt derinde? Er det tilfældet, får du nemlig nogen med en stærk erfaring fra corporate plus en modenhed, men som også kan være med til at bygge en startup. De er meget svære at finde. I stedet tror jeg, at du hovedsageligt skal finde folk, som har prøvet at tage rejsen før med startups. Dem kan du så krydre med andre, der kommer fra mere etablerede virksomheder.”

Hvor stejl er læringskurven, når man går fra leder, altså medarbejder, til at være iværksætter? ”I min karriere har jeg taget mange spring med stejle læringskurver. Men det her er absolut den vildeste af dem. Der er ikke noget, der forbereder dig på det. Jeg synes, at jeg før har haft jobs, hvor kompleksiteten har været relativt højt, og hvor det derfor har været svært at opnå succes. Men det er ingenting i forhold til det her.

I de etablerede virksomheder er der mange, som ikke forstår det, fordi de tænker: Nåh, men jeg er i en stor virksomhed, så det er et megasvært job, jeg har. Og det har de også. Men det er ingenting i forhold til en startup. Det er hyperkomplekst og en næsten umulig opgave.

I sidste ende kommer det an på, at når du ser bort fra alle dine faglige kompetencer, hvad er du så for et menneske dernede bagved? Hvor ihærdig er du? Hvor hårdtarbejdende er du? Hvordan tackler du modgang? I en startup er der primært modgang, så det handler om, hvor optimistisk du er indstillet.

Det gælder om at komme ind i kampen, dag ud og dag ind. Man er nødt til at være ekstremt fleksibel, fordi nogle dage har du salgsmøder med store virksomheder, andre dage laver du lønkørsler. Du har simpelthen ikke råd til at være for stolt til at tage alle opgaver.

I bund og grund handler det om, hvordan du er som person. Du er simpelthen nødt til at kaste dig ud i alt det, der skal løses: Okay, jeg ved ikke en skid om det her, men det gælder bare om at komme i gang. Så må jeg finde ud af det, der skal til for at få succes.”

Nu, hvor du er leder igen, kan du pege på ledelsesmæssige beslutninger, der har været afgørende for, at I er kommet så langt, som I er som virksomhed? ”De sidste år har været specielle for startups, fordi der har været corona, krig, økonomisk usikkerhed og andre problemer man har fået kastet i hovedet. Men for os har det handlet meget om at køre vores forretning som en mellemting mellem en etableret virksomhed og en aggressiv startup.

Vi kommer fra vilde cowboy-år, hvor du ikke skulle bekymre dig så meget om dine omkostninger, fordi du nok kunne hente nye penge hos investorerne. Det er slut nu, hvor du skal kunne vokse samtidig med, at du skal kunne vise, at du godt kan vende det om til at tjene penge på driften alene indenfor en overskuelig tid. Så udfordringen har været at kontrollere vores omkostninger.

I sidste ende handler det om det gode danske ord vedholdenhed, simpelthen bare blive ved med at tro på, at det vi gør, er det rigtige. For en startup vil der altid være folk, der fortæller en, at du måske tager fejl. Derfor er vedholdenhed en afgørende evne som iværksætter”.

Peder Bjerge

Sådan prioriterer de bedste CEO’er i 2023

Hvilke tendenser optager verdens topledere netop nu? Det har McKinsey kortlagt i en omfattede undersøgelse: Tre tendenser fylder mest på topchefernes agenda, nemlig digital disruption, makroøkonomisk usikkerhed og geopolitiske brændpunkter.

Konsulentfirmaet McKinsey har spurgt CEO’er for verdens største virksomheder, hvilke trends der har størst indflydelse på deres arbejde i 2023. Tre emner får markant højere prioritet end andre, nemlig 1) nye disruptive digitale teknologier, 2) risikoen for langvarig høj inflation og makroøkonomisk afmatning og 3) eskalering af den geopolitiske situation.

Her gennemgås de tre højest prioriterede temaer i CEO’ernes håndtering af situationen:

Digital disruption. Digitale teknologier er fortsat i førersædet ved topledelsens vigtigste prioriteringer. Især tre punkter bliver fremhævet som fokusområder:

1) Anvende ’advanced analytics’ til at skabe konkurrencefordele. Der er stadig store fordele at høste ved at se dybere ind i anvendelsen af data. Lanceringen af ChatGPT er blot et eksempel på de endnu uanede muligheder, der ligger gemt her. Der ses et kæmpe potentiale i bedre forbrugerindsigter, fremtidsforudsigelser og anbefalinger til beslutningstagere.

2) Forbedre cybersikkerhed, da truslen om cyberangreb er stigende. Man bør overveje modernisering af sin interne og eksterne infrastruktur, udføre løbende kontrol af cybersikkerheden og optræne medarbejdere til at være mere opmærksomme på eventuelle brud.

3) Automatisere arbejde og processer, da manuelt arbejde bør undgås, hvor det kan undgås. Herunder reducere administrative opgaver og dermed optimere processer. Kort sagt, mindske rugbrødsarbejde ved brug af teknologi.

Makroøkonomisk usikkerhed. Høj inflation og generel stor makroøkonomisk usikkerhed har fået CEO’er til at skære ned på omkostninger samtidig med at gribe de muligheder, nedturen byder på. Fokus har været:

1) Reducere driftsomkostninger, da virksomheder bør agere tidligt for at mindske omkostninger, før den faktiske nedtur, og det giver grundlag for at komme stærkere ud af krisen end deres konkurrenter. På den måde står de meget stærkere, når markedet vender igen.

2) Redesigne produkter og services for at tiltrække nye kunder og holde på de eksisterende. Det giver mening at gå offensivt til værks, når resten af verden fokuserer defensivt. 3) Revurdere antagelser for at undersøge om de økonomiske og strategiske antagelser stadig holder stik – og hvis de ikke gør, justere strategien derefter. At være omstillingsparat og tilpasse sig det omskiftelige marked er altafgørende. CEO’er bør revurdere deres strategi løbende.

Geopolitisk uro. Der er konsensus blandt CEO’erne i opfattelsen af det geopolitiske landskab som værende på vej ind i en ny æra. Man bør have en gameplan klar med flere potentielle scenarier for, hvad der sker i de mest presserende brændpunkter. Tre fokuspunkter for CEO’erne er: 1) Mere compliance. Mange virksomheder udvider og forbedrer deres screening af kunder og samarbejdspartnere.

2) Robust leverandørnetværk. De dygtigste CEO’er har allerede adresseret de faldgruber, der er i deres forsyningskæde. Næste skridt er løbende at optimere og sikre, at forsyningskæden og netværket af leverandører er robust, modstandsdygtig og tilpasset omstændighederne.

3) Overvågnings- og varslingssystemer. Succesfulde ledere ved, at man bør have effektive varslingsindikatorer. Evnen til at handle hurtigt i krisetider kan potentielt vende en trussel til en mulighed.

Talent, Ways of Working, Klima
De næste dagsordenener, som også ses som vigtige, er:

Talent. Efter flere år med fokus på at hjælpe medarbejdere igennem pandemien og andre udfordringer, er det nu tid til igen at fokusere på medarbejderperformance og dermed intensivere vurderingen af arbejdsindsatsen.

Ways of Working. Derudover forventer man også at medarbejdere i 2023 vil være mere fysisk til stede, både hos kunder og på kontor. Grunden hertil er, at det i sidste ende er godt for både medarbejdere og kunder – det øger mentorskab, bygger fællesskab, kickstarter innovation og skaber en stærkere følelse af mening på arbejdspladsen.

Klimaforandringer. CEO’er er stadig interesserede i at skabe positive resultater på klimafronten. Især hvis der kan genereres omsætning på den grønne omstilling, altså hvor det giver mening både økonomisk og miljømæssigt at sætte ind.

Morten W. Langer

Bestyrelsen ønsker ”anderledes” nye bestyrelsesmedlemmer

Hvis man gerne vil prøve kræfter med bestyrelseskarrieren, bør man overfor sit netværk reflektere over, hvad man kan bidrage med, og sørge for at have et opdateret CV, hedder det i denne guide.

Førhen har det været normen, at bestyrelser rettede fokus mod kandidater, som allerede havde bestyrelseserfaring eller sad som adm. direktører, når de søgte efter ny ekspertise. Nu er bestyrelser begyndt at kaste et større net ud, som rammer bredere og mere mangfoldigt.

Der har været et opsving i førstegangsvalgte bestyrelsesmedlemmer, da man gerne vil introducere mere alsidighed på øverste etage. Samtidig er markedet i konstant forandring, hvilket kræver kompetencer på mere specifikke områder, f.eks. teknologi, bæredygtighed eller digital transformation, skriver konsulenthuset Spencer Stuart.

Denne udvikling baner vejen for en mere mangfoldig bestyrelse med flere forskellige profiler. Det betyder også, at yngre ledere med mere utraditionelle baggrunde bliver valgt oftere, f.eks. fra den offentlige sektor eller den akademiske verden.

Bestyrelsesmedlemmets rolle bunder i en grundlæggende evne til lynhurtigt at få en forståelse af virksomheden og dens omverden. Da man typisk arbejder med sparsom information og ikke er en del af den daglige gang i virksomheden, er det vigtigt at være i stand til at kunne identificere kernen af et problem hurtigt. Samtidig forventes det, at man tænker strategisk og langsigtet, gerne fem til ti år ud i fremtiden.

I dagens erhvervsliv anvender man meget længere tid på at sammensætte en kompetent bestyrelse end tidligere. Formanden, en nomineringskomité og/eller typisk også et executive search firma planlægger nøje, hvem der bør sidde rundt om bordet, så man er bedst muligt rustet til at styre virksomheden fremad i den ønskede retning.

Profilen af den optimale bestyrelse ændres løbende, og derfor er optimering af bestyrelsens sammensætning en løbende proces. En bestyrelsesrekruttering bør planlægges i god tid, hvor de ønskede kompetencer kortlægges.

Grundlæggende bør de kompetencer, der sidder rundt om bestyrelsesbordet, dække virksomhedens strategiske retning. På den måde sikre man sig, at bestyrelsen kan varetage sit ansvar for at rådgive, overvåge og udfordre den daglige ledelse.

Tal med dit netværk
For det første bør man overveje, hvordan en bestyrelsesplads passer ind i ens karriereplaner – er det netop nu, man er klar til at tage det skridt? Hvis ja, er det vigtigt at spille med åbne kort og få fuld opbakning fra sin arbejdsplads. Man bør lægge vægt på, at man ikke er på vej væk, men tværtimod skal ud og hente ny læring og nye perspektiver, som man med fordel kan bruge internt på sit nuværende arbejde.

Derefter kan man starte med at så frø i sit netværk. Drik kaffe med kolleger, venner, bekendte – alle der har et relevant netværk, og som kan tale ens sag foran de rette mennesker. Præsentér dig selv til de executive search firmaer, der arbejder på bestyrelsesniveau, gerne med en introduktion via en fælles kontakt. Hold dig opdateret med markeder, corporate governance og de lovgivningsmæssige rammer for de sektorer, der interesserer dig.

Overvej dit bidrag
Reflektér over din erfaring og kompetencer. Vær ærlig omkring dine styrker og svagheder. Tænk grundigt over hvad du har at bidrage med: viden, færdigheder, erfaringer. Hvilken type af virksomheder kunne have gavn af disse kompetencer?

Nye bestyrelsesmedlemmer bliver ofte valgt, fordi de har en specifik viden indenfor et felt. Dog er det en nødvendighed som bestyrelsesmedlem at have en grundig allround viden, der favner bredt, for at kunne varetage virksomhedens interesser. Der er især tre essentielle krav, som alle bestyrelsesmedlemmer bør leve op til: finansiel forståelse, kommerciel indsigt og risikovillighed.

Opdater dit CV
Som sidste step bør man udarbejde et CV med fokus på bestyrelsesarbejde. Uanset, om man får brug for CV’et eller ej, er det en god idé at give sig i kast med, da man tvinges til at reflektere over sin karriere, herunder hvad man specifikt kan bidrage med som bestyrelsesmedlem. Udarbejd et opdateret CV, hvor de aspekter af din karriere, der er relevant for bestyrelsesarbejde bliver fremhævet.

Morten W. Langer

PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com