Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
Alle artikler

Jeppe Christiansen: Her er mine fem vigtige ledelseserfaringer

Finansvirksomheden Maj Invests CEO og hovedaktionær Jeppe Christiansen fortæller om sine fem vigtigste ledelseserfaringer. En af dem handler om, at man skal acceptere, at der sker fejl: ”Alle mennesker laver fejl. De eneste, som ikke laver fejl, er dem, som ikke laver noget. Og det er også en fejl”, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

I sit daglige arbejde i fondsmæglerselskabet Maj Invest er CEO Jeppe Christiansen meget bevidst om de forskellige roller, han indtager i erhvervslivet.

”Jeg optræder som ejer, direktør og bestyrelsesmedlem, som er tre forskellige roller. I Maj Invest er jeg storaktionær og direktør, og i andre virksomheder, vi investerer i, er jeg typisk med som bestyrelsesmedlem eller ejerrepræsentant. Så indledningsvis er det meget vigtigt at være sig sin rolle bevidst, så man ikke kommer til at gå for langt eller for kort, om jeg så må sige. Når det så er sagt, har jeg valgt at sætte fokus på fem meget generiske emner, som jeg tænker, er de vigtigste for mig.”

1. Tålmodighed
”Fra toppen er noget af det vigtigste, når man har med virksomheder at gøre, tålmodighed. Vi lever i en tid med Breaking News, hvor der sker noget hele tiden. Om den opfattelse er rigtig, ved jeg ikke, fordi der sker jo altid noget. Det gjorde der også for 60 år siden. Men det at bevare tålmodigheden og give sig den tid, det tager, er under alle omstændigheder meget vigtigt.

Mange siger, at de arbejder langsigtet uden rigtigt at gøre det. Jeg møder så mange, der siger, at de investerer langsigtet, for ugen efter at spørge til, hvad der nu er sket, og man skal ændre kurs. Så det er ikke så nemt, som det lyder. Konkret skal man passe på med ikke bare lynhurtigt at svare på alting.

Nu lever jeg i en verden, hvor vi beskæftiger os meget med, hvad der foregår på fondsbørsen. Her får man jo kontant afregning hvert sekund. Så her skal man i særlig grad være forsigtig. Men jeg tror egentlig, at det gælder alle former for virksomheder. Også politik for den sags skyld, hvor man en gang i mellem kommer til at træffe beslutninger alt for hurtigt.

Det er en meget stor fare, som også har noget at gøre med, hvordan den menneskelige hjerne fungerer. Men som virksomhedsleder skal man altså være rationel i sit mindset og ikke lade sig styre af, hvilke input man tilfældigvis udsættes for. I stedet skal man gøre sig sammenhængen og historikken klart, før man tager sin beslutninger.

Jeg siger ikke, at man ikke skal være vågen og klar til at agere. Men faren er, at man kommer til at reagere for hurtigt og lave fejl, som kunne være undgået, hvis man havde været mere tålmodig.”

2. At lede er at lytte
”Man skal forstå sin rolle rigtigt. Og med det mener jeg ikke det, jeg indledningsvis nævnte i forhold til at være ejer, leder og medlem af bestyrelsen, men selve det at forstå sin rolle som leder. Her skal man særligt være opmærksom på ikke selv at snakke hele tiden, men i stedet for være god til at lytte.

Det handler i virkeligheden om at være ydmyg og reflekterende, fordi i rollen som leder er der jo mange, som gerne vil høre på en. Alle kan jo godt lide at høre deres egne stemmer, hvorfor man som leder skal være meget bevidst om, hvilke rolle man har. Ens medarbejdere lytter ikke nødvendigvis til en selv personligt, men derimod efter, hvad direktøren mener, og hvad virksomheden mener. Man skal passe på, at egoet ikke vokser sig for stort og i stedet forsøge at holde sig ydmyg og reflektere.

Det betyder jo ikke, at man skal lytte til alle, fordi ens tid er jo knap, så man er nødt til at prioritere. Man skal både kunne sige ja og nej. Man skal vide, hvem man skal lytte til. Det er faktisk ret vigtigt, at man forstår sin opgave.”

3. Undgå vrede
”Min personlige holdning er, at man skal undgå vrede. Som leder har man et særligt ansvar for at forblive rationel. Selvfølgelig må man gerne vise følelser. Men man skal passe på ikke at ryge ud i de yderste hjørner af følelsesregistret. Særligt skal man passe på med at optræde vredt og surt, men i stedet forsøge at se verden gennem de lyse briller og acceptere, at alle mennesker kan begå fejl.

Faktisk er det noget, jeg plejer at sige, når jeg har introduktionssamtaler med nye medarbejdere. Vi har i dag lidt over 100 medarbejdere, og jeg har altid en længere samtale med hver enkelt til at begynde med. En af de ting, jeg altid siger, er, at de skal huske, at vi alle sammen begår fejl. Herinde er der aldrig nogen, som bliver fyret for at lave fejl. Men man er forpligtet til at lære af sine fejl.

Samtidig har vi selvfølgelig lavet et system, som gør, at når det gælder de alvorlige steder, hvor fejl ikke må ske, skal beslutningerne gennem flere led. Men alle mennesker laver fejl. De eneste, som ikke laver fejl, er dem, som ikke laver noget. Og det er også en fejl.

Så det er vigtigt at være modig og turde lave fejl. Forudsætningen er blot at have et åbent og transparent system, hvor man lærer af sine fejl. Man skal have en kultur, hvor man forstår, at i virksomheder træffer man beslutninger forbundet med risiko. Derfor er det vigtigt ikke at hidse sig op, og acceptere at der kommer til at ske fejl. I stedet skabe en kultur, hvor fejl bliver brugt konstruktivt.

Hvis man som almindelig medarbejder mødes af vrede fra chefen, kommer der ikke noget positivt ud af det. I stedet kan der komme noget godt ud af, at man får at vide, at det er forkert, eller det der gør vi ikke. Det er også fint at få at vide, at et stykke arbejde ikke er godt nok og skal laves om. Man skal kunne give hård feedback.”

4. Keep it simple, stupid
”En ting, jeg har oplevet så mange steder, og som virkeligt skaber problemer, er kompleksitet. Det, at når man vokser, bliver tingene indviklede. Umærkeligt udvikler der sig lange beslutningsstrukturer, efterhånden som virksomhederne vokser sig større. Her opstår let en selvtilfredshed, hvor man lader stå til. Det gælder simpelthen om at bruge noget tid på at forsimple ting og få essensen frem.

Det er nok vigtigere end nogensinde før, fordi med globalisering er verden blevet et stort sammenhængende system. Nu arbejder vi som en del af det finansielle system, hvor der nærmest kommer nye regler og regulering en gang om ugen. Nu er finanssektoren særligt ramt, men det gælder i virkeligheden mange brancher som f.eks. medicin og sundhed. Her er det en kæmpe fare, at kompleksiteten bliver så stor, at medarbejderne ikke kan overskue det hele. Man er nødt til at bekæmpe kompleksitet og gøre tingene enkle. Hver gang man som chef opfinder noget nyt, en møderække eller et eller andet nyt, skal man også huske at få lukket ned for noget andet. Jeg prøver en gang om året at tænke over, om der er nogle møder i vores virksomhed, som vi skal have lukket ned.

I Skandinavien er en af vores store fordele, at vi generelt arbejder med meget flade ledelsesstrukturer. Selvfølgelig skal der være forskellige lag i en organisation, hvor man skal gøre sig klart, hvornår og hvem der skal informeres, og hvornår der bare skal træffes en beslutning. I dag ønsker man, at alle – medarbejdere, aktionærer og samfund – er godt informeret om alting.

Og det er også godt at have ambitionen om at være åben og transparent, men man skal bare passe på, at man ikke dør i informationsmængderne. Det er ikke alting, som er lige relevant. Man er nødt til at bruge tid på, hvem der skal vide hvad. Det letteste er at skrive CC alle mulige, men alle dør af tidsmangel. Bekæmpelse af kompleksitet gælder både informationer og beslutningsstrukturer, så man ikke sander til som virksomhed.”

5. Se de store linjer
”Som virksomhed og leder er man nødt til at løfte sig lidt op for at kunne se de store linjer. I økonomi og investering er der nogle basale sammenhænge, som man skal prøve at forstå og respektere.

Vi prøver at bruge historien. Den historiske udvikling er jo et katalog over, hvad der virker og ikke virker. Dog skal man passe på med at tro, at historien gentager sig slavisk. Men de mønstre, man ser i historien af lignende situationer, gentager sig, så derfor kan man lære ufatteligt meget af at kigge på historien.

Det handler om, at vi mennesker i de mange forskellige roller, vi nu kan have som fædre, mødre, forbrugere, medarbejdere og mange andre, udviser den samme adfærd i forhold til at være pessimistiske eller optimistiske. Det kommer i de samme bølger, som man kan se forekomme historisk. Derfor kan man sige, at historien aftegner et billede af, hvad der har virket og det modsatte.

Jeg siger altid, at man skal bruge noget tid på at forstå den historiske udvikling og løfte sig lidt op for at se, hvad vi kan bruge de erfaringer til i dag. Jeg er ikke så naiv, at der kommer til at ske det samme som før i tiden, men man kan lære rigtigt meget af det. I hvert fald vores branche er det fuldkommen afgørende.”

Peder Bjerge

Ledelseskultur: Nu starter revolutionen på direktionsgangen

2021 forstærkede konturerne af ny skelsættende ledelseskultur i danske virksomheder. I det nye år, 2022, bør den blive mainstream som et eksempel på virksomhedernes deltagelse i at løse de accelererende samfundskriser. Men erhvervslivet har et stykke vej for at opnå den ønskede tillid i befolkningen: 56 procent mener ikke, at man kan stole på virksomhedernes udmeldinger, fremgår det af nyt globalt tillidsbarometer. Mandag Morgen-stifter Erik Rasmussen tegner i denne analyse et billede af den nye ledelseskultur.

Signalerne er fortsat spredte, men entydige – og der bliver stadigt flere. En stille, men skelsættende transformation udspiller sig i disse år i flere store danske virksomheder. Den handler om lederskab og måden, den udøves på. Interviewet i Berlingske op mod nytår med topchefen på Danfoss, Kim Fausing, er et godt eksempel: Han bekendtgjorde en ny lederrolle med ordene: “Jeg er begyndt at tænke anderledes som topchef”.

Udtalelsen refererer til en beslutning om at være mere synlig i offentligheden, om at tage et bredere ansvar samt at tage et internationalt førerskab i en bæredygtig omstilling. Det forklarer også en markant opprioritering af koncernens strategiske kommunikation, anført af statsminister Mette Frederiksens tidligere stabschef Martin Rossen.

Kim Fausings udmelding er symptom på en tendens, der de seneste år har bredt sig i større dele af erhvervslivet og kan forudses at accelerere de kommende år. I 2021 har stadigt flere topchefer på samme måde signaleret holdninger, der kan betegnes som en stille revolution på direktionsgangen.

Det understreges også af følgende udtalelse fra Mærsk-chefen Søren Skou: “Vi har ikke kun fokus på bundlinjen. Vi kan kun eksistere som en integreret del af det samfund vi lever i”. Det samme kommer også til udtryk, når store virksomheder hejser “regnbueflaget”.

Igennem efteråret 2021 har Økonomisk Ugebrev beskrevet elementer til “revolutionen” og en ny virksomhedskultur (se tekstboks efter artiklen). Den udvikling kan forudses forstærket i 2022 og efterfølgende år. Det skyldes bl.a., at store samfundskriser som bl.a. pandemier og klimaforandringer vil skabe øget fokus på virksomhedernes samfundsansvar. I et virksomhedshistorisk perspektiv vil dette årti antageligt blive karakteriseret som et gennemgribende paradigmeskifte.

Det paradigmeskifte har ét centralt omdrejningspunkt: Troværdighed. Omend det lyder elementært, er begrebet under stigende pres i hele verden, og medmindre der skabes optimal troværdighed til samfundets topledere, bliver det umuligt at gennemføre de nødvendige løsninger på de globale kriser. Det betyder, at paradigmeskiftet nødvendigvis skal accelereres for at opnå den ønskede effekt. Udfordringen kan aflæses af “Trust Barometer 2021”, der årligt gennemføres af den internationale konsulentvirksomhed Edelman blandt 33.000 personer i 28 lande.

Den viser et generelt fald i tilliden til såvel politiske ledere, religiøse ledere og erhvervslivets topchefer. Selv om erhvervslederne kan trøste sig med en lidt højere tillidsscore end eksempelvis politikernes, er det stadig kun 48 procent, der udtrykker en generel tillid til virksomhedernes ledere. 56 procent mener heller ikke, at man kan stole på virksomhedernes udmeldinger. Virksomhederne enten misinformerer eller overdriver, ifølge undersøgelsen. Til gengæld mener 86 procent, at netop topcheferne har en forpligtelse til at engagere sig i samfundets problemer.

Analysen afdækker både en risiko og en mulighed for virksomhedernes ledere: Risikoen er netop et kombineret tab af såvel troværdighed som indflydelse – og dermed øget risiko for en indskrænkning af frihedsgrader gennem stadigt flere statslige reguleringer – forstærket af pres fra et voksende antal aktivistgrupper.

Den udvikling er allerede i gang. Men den vil eskalere, såfremt virksomhederne ikke formår at demonstrere øget samfundsansvar. Muligheden er til gengæld at skabe optimal troværdighed omkring erhvervslivets lederskab. Netop under store samfundskriser skal virksomhederne og deres ledere bevise, at de kan levere bæredygtige og troværdige svar.

Det vil styrke topchefernes position overfor regeringer og politikere, offentligheden generelt og deres medarbejdere. I samme takt øges deres indflydelse og frihedsgrader. Derfor er den aktuelle situation en oplagt chance for at gennemføre et historisk paradigmeskifte.

Nu er erhvervslivet en kompleks og mangehovedet størrelse, som man ikke umiddelbart får til at marchere i takt – og slet ikke om gennemgribende transformationer. Særinteresserne afviger eksempelvis meget mellem grønne teknologivirksomheder og den fossile industri.

Men enhver “revolution” næres og styres af frontløbere, der sætter barren og dokumenterer gevinsten ved at omstille sig med rettidig omhu.

Internationalt har bl.a. Unilevers tidligere topchef, Paul Polman, demonstreret, hvordan samfundsansvar og økonomisk ansvar kan være hinandens forudsætninger. Et stigende antal internationale virksomheder bekræfter samme udvikling. Det er altså muligt både at være bedst i verden og bedst for verden.

En kreds af fremtrædende danske topchefer har taget samme standpunkt. Udover Søren Skou og Kim Fausing tæller de bl.a. Ørsteds Mads Nipper og Novos Lars Fruergaard. De har til fælles at erkende, at det i dag ikke handler om at leve stille, men at forholde sig til de udfordringer, samfundet konfronteres med, og hvor de repræsenterer en del af løsningen. Ligesom danske virksomheder har taget fronten i udviklingen af grønne teknologier, kunne de gøre det samme med at demonstrere det lederskab, der ud fra alle vurderinger bliver et centralt konkurrenceparameter i resten af dette tiår.

Hvis man uddrager fællesnævneren i de 17 elementer til en ny ledelseskultur – som er beskrevet i tidligere artikler i Økonomisk Ugebrev og kort gengivet nedenfor – bliver det en fortælling om den største, vigtigste og hurtigste transformation i erhvervslivet siden 2. Verdenskrig.

Men det bliver også en fortælling om et markant udskilningsløb mellem de virksomheder, der i tide forstod og udnyttede de nye vilkår og den gruppe, der ventede, lurepassede eller blot var for skeptiske for længe. De virksomheder, der ikke indenfor de næste ca. 3000 dage – frem mod 2030 – har gennemført deres egne revolutioner, vil sikkert få svært ved at overleve hen mod slutningen af tiåret.

Det bliver et opgør med en række af de fundamentale læresætninger fra business schools samt indhøstede praktiske erfaringer. Det opgør gælder ikke kun erhvervslivet, men hele samfundet og er en forudsigelig konsekvens af de voldsomme udfordringer og kriser, vi skal håndtere de nærmeste år.

Vi har talt om dem igennem adskillige år. De er fremhævet igen og igen i World Economic Forums årlige Global Risk Report. Men de gennemgribende handlinger har ladet vente på sig. Derfor skal et efterslæb indhentes hurtigt.

Hvad den transformation handler om, er meget forskellig fra virksomhed til virksomhed, bl.a. afhængigt af branche og udgangspunkt. Men fælles for dem er nogle af de basale erkendelser, som flere danske topchefer har udtrykt og begyndt at handle på. Men kravet er, at flere følger i samme spor, og at tempoet øges. Derfor bør udsigten for 2022 være, at de få udmeldinger der gengives i denne artikel, bliver mainstream inden årets udgang.

Konturerne af en ny ledelseskultur

I Økonomisk Ugebrev har jeg i efteråret 2021 beskrevet en række eksempler, der tilsammen danner konturerne af fremtidens ledelseskultur. De er ikke udtømmende, men illustrerer den nye virkelighed, lederne skal forholde sig til. Her følger hovedpunkterne:

De nye vilkår:

1. Globale kriseløsninger bliver fremtidens største markeder
2. Staten definerer vilkårene for en ny markedsøkonomi
3. Nye partnerskaber udvisker grænserne mellem private og offentlige sektorer
4. Bæredygtighed bliver et eksistensvilkår
5. Virksomhederne skal redefinere deres formål

De nye muligheder

1. Forstå en ny virkelighed
2. Identificér nye typer løsninger
3. Etablér nye partnerskaber
4. Skab en ny fortælling

Det nye lederskab

1. Nytænk virksomhedens konkurrenceparameter
2. Præcisér hvordan samfundsansvar skal udøves
3. Sikre at virksomhedens nye succeskriterier gennemsyrer hele organisationen
4. Forstærk samarbejdet mellem bestyrelse og direktion
5. Bliv en rollemodel

De nye risici

1. Fornyelseskravet
2. Digitaliseringskravet
3. Hastighedskravet

forandringforandringErik Rasmussen

Fem råd, hvis du går efter karrierevej nummer to

Utallige er historierne om folk, hvis karriere ved pudsige tilfældigheder er skiftet væk fra det, de oprindeligt gav sig i kast med. Men de mange, der oven på coronaens omvæltninger lige nu søger nye græsgange, bør ikke forlade sig på, at en heldig tilfældighed også kommer til dem. Man bør i stedet hjælpe et markant karriereskifte på vej ved at forberede det grundigt.

”The great resignation” er over os: I pandemiens kølvand skifter folk over hele verden job som aldrig før. Sådan lyder fortællingen, selv om den muligvis er noget overdreven – ifølge The Economist er det kun i USA og Storbritannien, at der er klare indikationer for, at der for tiden er særligt mange opsigelser, når man korrigerer for andre faktorer. Men hvordan det end er, betyder manglen på arbejdskraft, at der ikke bare er større muligheder for at skifte spor i karrieren. Der er også et behov for, at flere end ellers viser denne fleksibilitet og gør sig parat til enten at skifte branche, eller at skifte til en mere avanceret position, f.eks. med en overordnet lederrolle i den branche, man allerede er i. Konsulentfirmaet Korn Ferry giver i en guide fem råd til dem, der på denne måde går efter en ”karrierevej nummer to”:

Overvej det grundigt og sæt et klart mål: Mange store karrierespring opstår mere eller mindre tilfældigt, fordi man får tilbudt eller bliver gjort bekendt med en konkret ny jobmulighed. Men man er bedre stillet ved at give det en solid overvejelse: Hvad er det, man søger? Hvad giver motivation og arbejdsglæde? Og hvad er det ultimative mål med karriereskiftet? Det sidste bør stå som en ”nordstjerne” for bestræbelserne, mener Korn Ferry.

Træk på brede netværk: Intuitionen vil nok umiddelbart tilsige, at man går stille med overvejelser om et stort jobskifte. Men det er kun et stykke hen ad vejen en hensigtsmæssig taktik. Ved at dele nogle af overvejelserne med kolleger, branchefæller, coaches, rekrutteringsfirmaer og andre kan man være heldig at sætte gang i kæder af begivenheder, der i sidste ende fører til det nye job. Det er også godt at tale med personer, der har erfaring med den type jobs, man sigter efter, om, hvad arbejdet indebærer.

Lav research og hæv dit kompetenceniveau: Dem, som skifter branche, vil ofte bagefter erfare, at deres viden om den nye branche forinden var beskeden. Typisk vil man mangle viden om, hvilke muligheder, der er – man kender måske de største aktører, men ikke de mindre, og man kender heller ikke alle nicherne omkring branchen. Den slags kan man søge sig frem til på nettet. Og her kan man også finde indikationer på, hvilke kvalifikationer, der er efterspurgt. Disse kvalifikationer kan man så søge udbygget, eksempelvis gennem deltagelse i kurser.

Gennemgå dit CV: Når man har godt gang i karrieren, kan det være vanskeligt at gentænke sit CV. Erfaringen er jo, som den er. Men man skal gøre indsatsen, for skifter man karrierespor, vil man også henvende sig til en ny målgruppe, der er interesseret i andre ting. Man kan eventuelt lave flere versioner af CV’et, som fremhæver forskellige kompetencer, og afprøve, hvordan de virker – hvilke spørgsmål, de giver anledning til hos modtagerne.

Gentænk dit brand: Det er ikke bare de konkrete punkter på CV’et, der skal gentænkes, men hele det, man kunne kalde det personlige brand. Det handler ikke om at lyve eller at fremstille et skønmaleri af sig selv. Men hvis man f.eks. er CFO og ønsker sig en karriere som CEO, vil bestyrelserne ikke være interesserede i, hvor dygtig man har været til at holde orden på den nuværende arbejdsgivers finanser. De vil være interesserede i, hvordan man håndterer personaleledelse og strategisk arbejde.

De fem råd om karriereskifte er en del af et bredere tema fra Korn Ferry om at søge nyt job. I en anden del af temaet kigger rekrutteringsfirmaet f.eks. på, hvordan man spotter hints om, at en ny ansættelse vil være problematisk. Et sådant hint er f.eks., hvis den kommende chef under en jobsamtale virker træt og uengageret. Det kan selvfølgelig skyldes, at han eller hun bare har en dårlig dag. Men det kan også være et tegn på, at virksomheden er i ubalance.

Det samme er naturligvis tilfældet, hvis man kan konstatere, at virksomhedens medarbejdere i større tal søger væk fra den. Men man kan også kigge efter, om medarbejderne virker konforme og ensrettede – det vil være et tegn på, at det er svært for dem at agere ud fra det, der ligger i deres individuelle personligheder.

Endelig er der lønnen: Hvis den er under standarden for branchen og jobtypen, vil det ikke bare været lidt ærgerligt for jobsøgeren. Det kan også indikere, at virksomheden har vanskeligt ved at klare sig i konkurrencen.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelser for kommunale selskaber skal klædes bedre på

Landets kommuner ejer typisk en lang række selskaber inden for forsyning, affald og miljø, samt institutioner inden for undervisning og kultur, som har hver deres bestyrelse. Ofte bliver hovedparten af sæderne i disse bestyrelser besat af valgte kommunalpolitikere, som altså skal fungere som bestyrelsesmedlemmer. Men det er en risikabel affære at sende lokalpolitikere ud i bestyrelserne, uden en uddannelse i ryggen. skriver Peter Agergaard fra BOARD EDUCATION i dette indlæg

I det private erhvervsliv er det noget nær utænkeligt, at en stor dansk virksomhed ansætter en person uden de rette kompetencer og ledelseserfaring i en chefstilling, og der ses meget på de enkelte bestyrelsesmedlemmers fagkompetencer. Men frem for alt er det afgørende, at alle bestyrelsesmedlemmer kender noget til arbejdet i en bestyrelse, arbejdsprocesser, formalia og om deres personlige ansvar.

Men når det besættelsen af posterne i kommunale bestyrelse bliver posterne ofte fordelt på baggrund af mandatfordelingen ved det seneste kommunalvalg og efter en konstitueringsaftale. Der er altså tale om et puslespil, der skal gå op. Og en række personer, der skal fylde de nødvendige ansvarsområder ud.

Det er problematisk, for det betyder, at politikere i en del tilfælde hverken har det erfaringsgrundlag eller kompetencer, der gør, at de er klædt på til at tage stilling til komplekse problemstillinger og eksempelvis store anlægsinvesteringer.

Der kan også opstå et dilemma for politikeren, der på den ene side er valgt til at varetage virksomheden og bestyrelsens interesser, og på den anden side er folkevalgt. Det er ikke altid de samme interesser, og det kræver en vis professionalisme at skille tingene ad og vide, hvor man har det formelle ansvar.

En bestyrelsespost indebærer et ansvar og stiller store krav til den enkelte. Det er ikke blot en netværksfremmende tilføjelse til det politiske CV. Med enhver bestyrelsespost kræver kompetencer, som man ikke nødvendigvis har på forhånd.

Det rette match er afgørende
Når udpegningsretten ligger hos kommunerne og partierne, bliver kravet til og ansvaret for at sikre, at man tildeler den rette kasket til den rette politiker endnu større. Det kan nogle gange se ud som om, at det er tilfældighederne, der råder, når fordelingen sker. Kommunalbestyrelsen må og skal vælges ind, fordi de brænder for det forstående kommunale arbejde.

Derfor bliver det også kommunernes og partiernes ansvar at sikre, at de enkelte kommunalbestyrelsesmedlemmer enten allerede har eller hurtigt tilegner sig de rette kompetencer, der følger med de poster, de skal varetage. Det vil både gavne institutionen, den demokratiske repræsentation og den enkelte. Derfor er et øget fokus på kompetencer og det rette match nødvendigt – og løsningen kan blive, at flere lokale og regionale politikere får en bestyrelsesuddannelse.


Bestyrelsesuddannelser vil professionalisere bestyrelsesarbejdet
Hvis flere politikere får mulighed for at tage en bestyrelsesuddannelse, vil det både styrkefagligheden hos den enkelte politiske repræsentant, og være med til at udvikle de personlige kompetencer, der i lige så høj grad er en del af bestyrelsesarbejdet. Det er ikke nødvendigvis nemt at indtræde i en selvejende institutions bestyrelse som politiker, og man må skelne mellem politiske interesser og varetagelsen af institutionens interesser.

Som bestyrelsesmedlem er man først og fremmest en del af en ledelse, der har mål og ambitioner for institutionen og sekundært en repræsentant for byrådet. Med en uddannelsesmæssig ballast, vil politikere blive bedre klædt på til at indtræde i landets bestyrelser, og det vil styrke professionaliseringen af bestyrelsesarbejdet, når politikere for fremtiden skal være en del af store beslutningsprocesser, der kan påvirke alt fra velfærdsområderne til erhvervstiltag, forsyning og grøn omstilling.

Indlægget er skrevet af Peter Agergaard fra BOARD EDUCATION, som udbyder bestyrelsesuddannelser rettet mod bestyrelsesmedlemmer i kommunale bestyrelser og institutioner. Læs mere på www.board-governance.com

Deborah Dunsire: Her er mine vigtigste ledelseserfaringer

Lundbecks amerikanskfødte CEO, Deborah Dunsire, løfter i dette toplederinterview sløret for sine vigtigste ledelseserfaringer, hvor hun blandt andet pointerer, at internationale erfaringer giver helt fantastiske muligheder for at lære og vokse rent fagligt, men det er også meget ubehageligt, fordi det udfordrer hele ens fundamentale syn på, hvordan verden er indrettet, og hvordan tingene skal gøres. Til fagredaktør Peder Bjerge fortæller hun også, at der i Danmark er et større behov for at få folk til at føle sig vel tilpas, og at meningsforskelle derfor ikke trædes så kontant igennem, som hun har oplevet i eksempelvis Schweiz.

1. Værdsæt teamets mange forskellige kompetencer

”Fra de første stillinger og videre frem gør man sig sine første erfaringer, som man bærer med sig. Min første erfaring kommer fra overgangen fra at være praktiserende læge til at have en rolle i medicinalindustrien, hvor jeg arbejdede med forskning. Overgangen fra en rolle, hvor arbejdet stort set alene var bundet op på mig personligt – dialogen med patienter foregår med én person ad gangen – til en rolle i erhvervslivet. Det fandt jeg meget vanskeligt i begyndelsen. Der var meget papirarbejde og mindre interaktion med andre mennesker. Men over tid blev jeg fanget af at arbejde som en del af et team. Ikke bare i en sydafrikansk sammenhæng, hvor jeg arbejdede for Novatis’ datterselskab, men over tid også i Novatis-selskaber i andre lande.

Senere bevægede jeg mig væk fra forskning og ind i andre funktioner, hvor jeg tilegnede mig nye kompetencer, som var nødvendige for at udvikle nye medicinske produkter. Det åbnede mine øjne for, hvor mange forskellige kompetencer og mennesker med forskellige baggrunde, som er nødvendige for at nå et mål. Det, som jeg har erfaret er, at når man angriber en uhyre kompleks udfordring, som det er at udvikle og kommercialisere ny medicin, kræver det en flerhed af forskellige kompetencer, erfaringer og baggrunde at kunne få det til at lykkes. Over tid lærte jeg at værdsætte alle de mange komponenter, som skal passe sammen i en sådan proces. I dag er det en kilde til enorm tilfredsstillelse at se de mange dele af et puslespil falde på plads og lære af de mange forskelligartede folk.

Min uddannelse som læge gjorde mig meget bedre i stand til at forstå dybden af den videnskabelige ekspertise, som vores virksomhed besad indenfor forskning og udvikling, kemi, biologi mv. Samtidig gjorde det mig også i stand til at forstå de kliniske forsøg og udvikling, når vi havde med patienter at gøre. Også som tidligere praktiserende læge kunne jeg fra den anden side af bordet nemmere sætte mig ind i de forhold, som er vigtige for at kunne kommercialisere produkterne. Faktisk læner jeg mig op af min medicinske baggrund hver eneste dag, også selv om jeg har taget skridtet ind i en rolle som overordnet leder. Ingen lærdom går til spilde.”

2. Lev med og lær af andre kulturer
”Det næste, jeg gerne vil tale om, er, da jeg bevægede mig fra Sydafrika til Schweiz, som var min første internationale rolle. Her lærte jeg at agere i en anden kultur, noget som jeg bruger den dag i dag, hvor jeg arbejder i Danmark. Som oftest tror du, at du forstår de forskellige markeder og steder, selvom du ser det hele udefra. Men indtil du rent faktisk tager af sted og lever i en ny kulturs virkelighed og ser, hvor forskellige fra dine vante normer og kulturelle kontekst, den er, forstår du ikke helt, hvor meget af din måde at tænke på, der er kulturelt betinget.

Så geografiske forandringer skærper ens måde at tænke på og gør den meget bredere. Man indser, at der er forskellige måder at gå til et problem på. Hvad der er gjort på én måde i ét land, er ikke nødvendigvis den eneste måde at få noget gjort på. Mine internationale erfaringer fra forskellige dele af kloden har givet mig en indsigt ikke bare i kulturelle forskelligheder, men også i andre måder at kommunikere på.

Internationale erfaringer giver helt fantastiske muligheder for at lære og vokse rent fagligt, men det er også meget ubehageligt, fordi det udfordrer hele ens fundamentale syn på, hvordan verden er indrettet, og hvordan tingene skal gøres. Det udfordrer også ens syn på, hvordan man får succes, fordi også det afhænger af den givne kontekst.

Det har jeg oplevet flere gange i løbet af min karriere fra min start i Sydafrika til Schweiz og senere i USA, hvor jeg bl.a. arbejdede for et japansk firma. Jeg kan give et eksempel fra den japanske virksomhed, hvor vi på et tidspunkt erhvervede et mellemstort biotech-selskab i USA. En sådan virksomhed er fokuseret på hastigheden af beslutninger og at bevæge sig fremad hurtigt. Omvendt er en 238 år gammel japansk virksomhed orienteret mod at lære og mod inklusion. Man er villig at gå på kompromis med hastighed for at få flere mennesker med i beslutningsprocessen og at lære af det. Kort sagt er der en helt anden kulturel tilgang til det at drive en virksomhed. Begge er succesfulde, men på hver sin måde.

Når jeg ser på min tid i Sydafrika og den tyske del af Schweiz er man meget mere direkte end i Danmark; man går meget mere kontant til sagen. Der er en højere tolerance i forhold til at udtrykke potentielt modstående synspunkter åbent. I Danmark er der et større behov for at få folk til at føle sig vel tilpas.

Her er det vigtigere at sørge for at udtrykke uenighed på en blødere måde. Pointen er, at det er lige meget, hvad du forsøger at kommunikere, hvis det ikke bliver modtaget på den måde, som det var ment. Hvis dit budskab ikke kommer igennem, må du kommunikere anderledes. Du kan ikke kommunikere imod den kulturelle kontekst, som du befinder dig i.”

3. Krav om at kunne skifte mindset
”En anden ledelseserfaring, jeg har gjort mig, er, at de forskellige ledelsesforandringer, som man gennemgår, også kræver, at man skifter mindset. Man kan begynde som eksperten på et enkelt felt for senere at blive leder for et andet større område, hvor man ikke har en faglig ekspertise bundet op på sin uddannelsesmæssige baggrund. Det er en udfordring at tage det spring. Man går igennem en læringsproces for hvert trin opefter, som bliver stadigt vigtigere og påtrængende, jo højere op man kommer i hierarkiet. Din måde at kommunikere til dit team på bliver forstærket af din position. Din kommunikation, som ville være uproblematisk mellem ligemænd, bliver forstærket og potentielt meget anderledes modtaget i og med denne forskel på modtagerne og din position. Den udfordring bliver stadigt større, efterhånden som man stiger i ledelsesniveau.”

4. Succes bygger aldrig på en enkelt person
”Hvis du ser på den tråd, som går igennem alle disse forskellige emner, jeg har berørt, så handler det ultimativt om at lære, at din succes i enhver rolle i en organisation aldrig bygger på det enkelte individ. Der er ingen mulighed for at lykkes uden de rigtige mennesker med de rigtige kompetencer omkring dig. Det kræver også evnen til at samle disse forskellige kompetencer til et team, der drager fordel af diversiteten på holdet; det handler om erfaringer, uddannelser, nationaliteter, kultur og etnicitet.

Vigtigheden af diversitet, når man skal løse komplekse problemer, bliver mere og mere iøjnefaldende jo højere ledelsesniveau, man når i en organisation. Den anden vigtige tråd er kommunikation, som er afgørende for din evne som organisation til at kunne vokse, lære og tilpasse dig. Din evne til at få succes i forskellige sammenhænge handler for en stor dels vedkommende om at kunne tilpasse dig de forskellige sammenhænge. Det handler meget om din følelsesmæssige intelligens. Hold på de styrker, som har gjort dig succesfuld, men tilpas det til de givne omstændigheder.”

5. Som CEO skal du være ydmyg nok til at lære nyt
”En af de hårdeste og mest lærerige forandringer er skridtet op fra at være en leder af forskellige afgrænsede funktioner til en rolle som CEO. Der er mange af de samme erfaringer, vi har talt om. Men som CEO får du større indflydelse på organisationen og dine beslutninger får større betydning. Du bliver gjort til ekspert i mange af de kritiske funktioner i virksomheden; f.eks. efter at have haft succes indenfor forskning og udvikling. Ved at træde ind i rollen som CEO i et børsnoteret selskab bliver det finansielle og juridiske meget mere kritisk i virksomhedens drift.

Ultimativt er du nødt til både at være partner, men også øverste ansvarlig. Du er nødt til at vide nok om f.eks. det finansielle til at forstå om din CFO er den rigtige person til jobbet, og om han eller hun bestrider posten godt nok. Så det stopper bestemt ikke med at lære, selv når man indtager CEO-posten. Og du er nødt til at være i stand til at tilegne dig det nye stof meget hurtigt.

Som CEO er du nødt til at kunne træde til side og lade dit team udfylde sin rolle. Du er nødt til at stole på dem, fordi der er simpelthen ikke tid til andet. Det er ikke fysisk muligt at styre alt i detaljerne, men samtidigt er du nødt til at have tilstrækkeligt med viden til at kunne se, om alt kører rigtigt.”

Peder Bjerge

Fokus bør nu rettes mod chefers adfærdskriminalitet

Især i mediebranchen har flere ledende chefer på det seneste mistet jobbet og blevet kasseret på grund af deres adfærd over for medarbejderne. Den fulde størrelse af omfanget kendes endnu ikke, men allerede nu er problemet for stort til, at en bestyrelsen kan ignorere det.

”Hvis vi forsigtigt anslår, at 10-20 procent af mandlige ledere i hierakiske strukturer og organisationer er i kategorien ”ude af trit med sig selv og virkeligheden”,  så får vi et problem, hvis disse generelt erklæres som uegnet til menneskekontakt.”

Sådan lyder det fra headhunter Lars Esholdt, der har skrevet en række bøger og artikler inden for ledelsesfaget. Han har i tre år arbejdet for det norske Ministerium for Handel og Industri i forbindelse med sikring af mangfoldighed i statsejede norske selskaber.

Han mener ikke, at det løser problemet med de utilpassede mænd at skyde al skylden på dem. På sigt skal der findes veje til at videreudvikle både mænds og også kvinders adfærd på arbejdspladsen.

Samfundsmandat

”De udnyttende mandlige magtpersoner skal lære, for ellers bør de fjernes. Det helt centrale er magtforholdet, som eksisterer mellem en chef og en underordnet. En upassende forbindelse i denne akse er ikke acceptabel, fordi de fleste mennesker ønsker at gå på jobbet for at arbejde. Dette er et ansvar, som hviler på ledernes skuldre. Lederne er vigtige kulturbærere og signalgivere for en organisation” siger Lars Esholdt.

Han mener, at bestyrelser og bestyrelsesformanden må tage strukturerede initiativer for at kunne monitorere værdier og adfærd. Bestyrelsen har nu et klart samfundsmandat til at handle, og dette bør de gøre. I Norge har man taget skridt i denne retning, og løbende gennemføres der undersøgelser for at tage pulsen på samfundskritiske temaer i virksomhederne.

”Whistleblower direktivet fra EU er mange steder indført i Norge, hvilket gør det muligt for en intern varsler at informere om kritiske forhold i den pågældende virksomhed.På samfundsplan har vi generelt været mere optaget af for eksempel økonomisk kriminalitet, men fokus må nu også rettes mod adfærdskriminalitet–ellers kommer der flere ofre.”

Staten må føre an

Han mener, at i virksomheder, hvor staten har et ejerskab, bør det ligge lige til højrefoden. Statens udstillingsvindue bør være et eksempel til efterlevelse, og headhuntere må generelt være mere optaget af at forstå de værdidrivere, som karakteriserer de enkelte ledere. Det kræver, at man får solidt greb om individets egentlige historie i tillæg til CV, præstationer og karrieremotivation. I de selskaber, hvor staten har ejerinteresser, må der være et skærpet fokus, fordi dette er en fremragende måde for politikerne at videreformidle og demonstrere det samfund, som ønskes. Hvis staten ikke fører an på dette område, hvem skal så?

”Lederskab må afspejle tiden og ikke fortiden, og dette skal gælde på samtlige arbejdspladser i Danmark, også indenfor medie- og musiklivet.” siger Lars Esholdt.

Han peger på, at Hans Engell fik et nyt job efter at have udvist dårlig dømmekraft, men måske kommer han igen en dag som politiker. Han gjorde op for sig og betalte prisen.

”Mange af de mænd, som nu udrenses fra arbejdslivet, kan også have udviklingspotentiale gennem en erkendelsesrejse, men problemet er at fastslå, hvornår de er ”friskmeldte”. De kan risikere at få en evigtvarende dom, og i så fald bryder vi med et afgørende princip om, at mennesker kan forandre sig til det bedre.”

”Vi kan godt vælge at ”gå efter manden” og ikke bolden, men det er at lukke øjnene for virkeligheden. For faktum er, at det, vi observerer og er vidne til, er resultatet af mange års fortielser og ukultur. Det giver mening at spørge sig selv, om bestyrelserne har sovet på vagten, men nu er det tid til enten at vågne op eller at blive afløst af mere tidssvarende og måske yngre ressourcer,” siger headhunter Lars Esholdt.

Forbered næste CEO-talent allerede dag ét for den nye

Engang var det god latin for en ansvarsfuld CEO altid at have en liste med tre navne liggende i den øverste skrivebordsskuffe. Det var navnene på de tre bedste kandidater, der kunne tage over med det samme, hvis CEO’en var så uheldig at få en tagsten i hovedet.

Sådan er det stadig. Men den seddel bør ligge i bestyrelsesformandens skuffe. Og det er hele bestyrelsens ansvar at sikre sig, at der er de rigtige talenter på radaren, hvis uheldet skulle ske. Og det ansvar tager alt for mange bestyrelser alt for let på.

Sådan lyder det fra Jens Howitz, partner Howitz & Sand Advisory, tidligere ledende partner hos Russell Reynolds. Sammen med Alexander Hasenberg har han gennemført en CEO-undersøgelse, der tager udgangspunkt i C25 selskaberne plus selskaber i Danmark med en omsætning på minimum 15 mia. kr. 43 nuværende CEO’s er med i analysen, og derudover er der analyseret på alle CEO’s i de pågældende virksomheder tilbage fra 2015, hvilket giver i alt 70 CEO’s.

”Enhver god formand og bestyrelsen bør med jævne mellemrum spørge sig selv, hvad vi har gjort for at udvikle vores talenter, og hvor godt vi egentligt kender dem. Det er bestyrelsens opgave, og det bør indgå i bestyrelsens evaluering af sig selv. For det er bestyrelsens opgave at sikre sig successionen i virksomheden, at den går så hurtigt og smertefrit som muligt og er til bedst mulig gavn for virksomheden. Altså at man får fat i eller har indgående kendskab til de bedste talenter”.

”Desværre er dette et meget svagt led i mange bestyrelser”, vurderer Jens Howitz på baggrund af analysen. ”Det er ikke en opgave, der hører ind under HR. Og det er ikke en opgave, der kan outsources”.

Over 44 procent af de undersøgte CEO er hentet eksternt, altså udefra. For Jens Howitz er det et tegn på, at der ikke arbejdes godt nok med at udvikle talenter internt, der en dag kan overtage rollen som CEO.

”Over halvdelen af virksomhederne i analysen var ikke i krise, men tværtimod i god gænge. Alligevel vælger de at hente en CEO udefra. For mig at se har flere virksomheder på den måde misset en chance for i tide at udvikle deres egne talenter”, siger han.

”Det er naturligvis en CEO’s opgave at udvikle talenterne. Men bestyrelserne skal kende dem. Og her gælder det ikke bare om at kende deres faglige kvalifikationer og deres CV. En idé er at invitere talenterne med til mere uformelle sammenkomster, så bestyrelsesmedlemmerne kan danne sig et bedre indtryk at dem”.

Talenter er 36,5 år gamle
Ifølge analysen er et talent typisk 36,5 år, når vedkommende får den første store rolle med fuldt ledelsesansvar. Og gennemsnitsalderen for den første CEO-post er på 44 år. Kun tre personer blandt de deltagende i undersøgelsen er kvinder.

For Jens Howitz er der typisk to begrundelser, der går igen for de virksomheder, der ikke arbejder grundigt med talentudviklingen. ”Det er ofte en diskussion og debat, hvor der indgår konkrete navne. Og det kan nogle steder blive opfattet som mistillid til den nuværende CEO. Og en anden begrundelse er også, at man frygter, det kan åbne for en magtkamp i direktionen”.

”Mit råd er derfor, at man begynder på denne debat allerede fra dag ét med en ny CEO, så det fra starten indgår som en naturlig del af bestyrelsesarbejdet. Så vil alle have en naturlig og transparant tilgang til hele diskussionen”, siger Jens Howitz, partner Howitz & Sand Advisory.

Det er naturligvis en opgave for CEO’en at finde og udpege talenterne og give dem plads til at udfolde sig. Her lægger Jens Howitz også vægt på, at det skal være tilladt for en CEO at tage chancer og risici. Og bestyrelsen og ikke mindst formanden skal give CEO’en lang snor med dette arbejde og ikke kritisere en CEO, hvis en vurdering af et muligt talent ikke viser sig at holde sig stik alligevel.

Bestyrelsens ansvar at udvikle talenter

Engang var det god latin for en ansvarsfuld CEO altid at have en liste med tre navne liggende i den øverste skrivebordsskuffe. Det var navnene på de tre bedste kandidater, der kunne tage over med det samme, hvis CEO’en var så uheldig at få en tagsten i hovedet.

Sådan er det stadig. Men den seddel bør ligge i bestyrelsesformandens skuffe. Og det er hele bestyrelsens ansvar at sikre sig, at der er de rigtige talenter på radaren, hvis uheldet skulle ske. Og det ansvar tager alt for mange bestyrelser alt for let på.

Det mener Jens Howitz, partner Howitz & Sand Advisory. Sammen med Alexander Hasenberg har han lavet en CEO-undersøgelse, der tager udgangspunkt i C25 selskaber plus selskaber i Danmark med en omsætning på min. 15 milliarder kr. 43 nuværende CEO’s er med i analysen, og derudover er der analyseret på alle CEO’s i de pågældende virksomheder tilbage fra 2015, hvilket giver i alt 70 CEO’s.

”Enhver god formand og bestyrelsen bør med jævne mellemrum spørge sig selv, hvad vi har gjort for at udvikle vores talenter og hvor godt, vi egentligt kender dem. Det er bestyrelsens opgave, og det bør indgå i bestyrelsens evaluering af sig selv. For det er bestyrelsens opgave at sikre sig successionen i virksomheden, at den går så hurtigt og smertefrit som muligt og er til bedst mulig gavn for virksomheden. Altså at man får fat i eller har indgående kendskab til de bedste talenter”.

”Desværre et dette et meget svagt led i mange bestyrelser”.

Det siger Jens Howitz på baggrund af analysen og sit mangeårige indgående kendskab til branchen. Og han tilføjer:

”Det er ikke en opgave, der hører ind under HR. Og det er ikke en opgave, der kan outsources”.

Over 44 pct. af de undersøgte CEO’s er hentet eksternt, altså udefra. For Jens Howitz er det et tegn på, at der ikke arbejdes godt nok med at udvikle talenter internt, der en dag kan overtage rollen som CEO.

”Over halvdelen af virksomhederne i analysen var ikke i krise, men tvært imod i god gænge. Alligevel vælger de at hente en CEO udefra. For mig at se har flere virksomheder på den måde misset en chance for i tide at udvikle deres egne talenter” siger han.

”Det er naturligvis en CEO’s opgave at udvikle talenterne. Men bestyrelserne skal kende dem. Og her gælder det ikke bare om at kende deres faglige kvalifikationer og deres CV. En idé er at invitere talenterne med til mere uformelle sammenkomster, så bestyrelsesmedlemmerne kan danne sig et bedre indtryk at dem”.

Ifølge deres analyse er et talent typisk 36,5 år, når vedkommende får den første store rolle med fuldt ledelsesansvar. Og gennemsnitsalderen for den første CEO-post er på 44 år. Kun tre personer blandt de deltagende i undersøgelsen er kvinder.

For Jens Howitz er der typisk to begrundelser, der går igen for de virksomheder, der ikke arbejder grundigt med talentudviklingen.

”Det er ofte en diskussion og debat, hvor der indgår konkrete navne. Og det kan nogle steder blive opfattet som en mistillid til den nuværende CEO. Og en anden begrundelse er også, at man frygter, det kan åbne for en magtkamp i direktionen”.

”Mit råd er derfor, at man begynder på denne debat allerede fra dag et med en ny CEO, så det fra starten indgår som en naturlig del af bestyrelsesarbejdet. Så vil alle have en naturlig og transparant tilgang til hele diskussionen,” siger Jens Howitz, partner Howitz& Sand Advisory.

Det er naturligvis en opgave for CEO’en at finde og udpege talenterne og give dem plads til at udfolde sig. Her lægger Jens Howitz også vægt på, at det skal være tilladt for en CEO at tage chancer og risici. Og bestyrelsen og ikke mindst formanden skal give CEO’en lang snor med dette arbejde og ikke kritisere en CEO, hvis en vurdering af et muligt talent ikke viser sig at holde sig stik alligevel.

Henrik Denta

Guide: Klassiske greb for at plukke de højeste digitale frugter

Virksomheder bliver hele tiden rådet til at være med helt fremme på den digitale front. Men i virkeligheden skal man ikke fokusere så meget på, at teknologien er digital, som at den er ny og dermed giver nye muligheder internt og eksternt. Anskuet sådan kan man bruge gamle og velkendte strategiske tænkemåder som tilgang til de digitale løsninger, vurderer konsulenthuset McKinsey.

Denne artikel bliver skrevet med udsigt til en reol med fysiske ringbind, der indeholder papir. De tilhørte en forhenværende medarbejder, de bliver meget sjældent åbnet, og de vil næppe overleve næste flytning eller hovedrengøring. Sådan er status i erhvervslivet: Stort set alle virksomheder er digitaliserede. De har ikke længere nogen bogstavelig papirgang, og langt det meste processtyring og kommunikation sker digitalt.

Det betyder dog ikke, at virksomhederne kan læne sig trygt tilbage. Nu er barren hævet, så man skal bruge digitale redskaber på en endnu mere avanceret måde, hvis man vil være blandt vinderne. Det fremhæver McKinsey i en guide. Den gode nyhed fra konsulenthuset er, at virksomhederne kan bruge de samme strategiske redskaber, som de altid har brugt til at håndtere ny teknologi.

Den simpleste strategiske udfordring er at differentiere sine produkter eller ydelser således, at man undslipper den hårdeste priskonkurrence.

Det har f.eks. den amerikanske producent af landbrugs- og entreprenørmaskiner, John Deere, formået. Virksomheden har historisk været indbegrebet af fysisk arbejde med olie på fingrene, men nu har den investeret stort i IoT-løsninger, hvormed kunderne kan sidde hjemme ved pc’en og få data, som gør deres forretning bedre. I samme boldgade har bilproducenterne taget konsekvensen af, at der i dag er meget software i en bil. De kappes nu om at lave de softwareløsninger, som giver den højeste værdi for brugerne.

En variant af det samme er at modificere produktet, så det måske bliver lidt ringere, men også meget billigere. Denne merværdi kan virksomheden så dele med sine kunder. I Storbritannien og USA er der f.eks. opstået ejendomsmæglerkæder baseret på digital værdiansættelse af ejerboliger. Så længe boligerne er tilstrækkeligt standardiserede, kan man på den måde spare betydelige omkostninger.

Sparede omkostninger fører til højere produktivitet. Men netop derfor er en anden af de klassiske strategiske overvejelser endnu mere relevant: Gevinsten bør ikke kun ligge i, at man kan spare omkostninger, men også at man kan sælge mere for det samme arbejde.

Det er en dobbeltøvelse, som mange virksomheder har været igennem i forbindelse med coronaen. Eksempelvis dagligvarebutikkerne øgede deres omsætning uden at øge kapacitetsomkostningerne tilsvarende. Andre måtte hurtigt ud i spareøvelser for at kompensere for mistet omsætning. Og atter andre opdagede mere eller mindre tilfældigt mere effektive måder at gøre ting på, som at mødes på nettet frem for at bruge mange timer i fly og lufthavne for det samme møde af nogle få timers varighed.

En tredje strategisk specialitet handler om investeringer. Gennem de seneste årtier har capital light-strategier, hvor man kun leaser ejendomme, biler, kontormaskiner og andet udstyr, været populære på aktiemarkedet. Men også før denne trend var det naturligvis vigtigt for den enkelte virksomhed, at dens regnskaber ikke blev belastet af unødigt store renter og afskrivninger.

Det kan være fint at have det mest centrale hovedsæde og det nyeste på materielfronten, men det er ikke nødvendigvis profitabelt. Den samme overvejelse skal man igennem, når man investerer i it. Her finder man spektakulære historier om virksomheder, der har haft succes i kraft af meget omfattende platforme.

Men virksomheder, der står overfor it-investeringer, skal også være opmærksomme på, at den slags er undtagelsen. Langt de fleste virksomheder er jo dybest set nichevirksomheder, og de skal tilrettelægge deres kapacitet efter det.

Men heller ikke hvis man er blandt de førende i en branche, skal man nødvendigvis være forrest på it-fronten. Det er den amerikanske detailhandelskæde Walmart et godt eksempel på. Den har i den grad sit ophav i fysiske butikker, og endda mange og meget store af slagsen.

Men på trods af de store investeringer i mursten, og den hårde konkurrence fra det teknologisk førende Amazon, er den i dag også blandt de største i USA indenfor dagligvarehandel på nettet.

Sten Thorup Kristensen

PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com