FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Alle artikler

Fem erfaringer fra CEO’er, der tiltrådte under coronakrisen

Hvordan har det været at overtage ledelsen i en virksomhed midt under en stor krise, hvor man måske ikke engang havde mulighed for at møde medarbejderne? Mange har stået i situationen, og de har måttet prøve sig frem. SpencerStuart har samlet deres erfaringer.

Som bekendt skal man være forsigtig med at skifte hest midt i et vadested, men i tilfældet med coronakrisen var der for mange virksomheder ingen vej udenom: De var allerede i gang med et topchefskifte, da ulykken ramte. I USA er foreløbig 250 topchefer i virksomheder med over 400 medarbejdere tiltrådt under lockdowns og andre restriktioner. Rekrutteringsfirmaet SpencerStuart har interviewet flere af dem. Udgangspunktet er, at selv om den besynderlige situation nu mest er historie, kan den komme igen, og også i fremtidige kriser af forskellig art vil det være nyttigt for nye CEO’er at vide, hvordan andre har håndteret situationen.

Konsulentfirmaet gennemgår i en guide de nytiltrådte topchefers erfaringer, og det er samlet i fem hovedpunkter:

Fokuser ekstra meget på nærvær og synlighed:
Enhver topchef ved, at ledelse ikke bare foregår ved at sidde på et kontor og udstede dekreter. Man skal bruge sin personlighed til at formidle budskaber om, hvilken retning man ønsker for organisationen, og hvilke værdier og handlinger, man lægger vægt på. Men netop personligheden er svær at vise på de digitale kommunikationskanaler. Derfor må man gøre sig så meget mere umage med kommunikationen. Nogle nye topchefer har f.eks. helt bevidst fravalgt det normale jakkesæt, og i stedet valgt afslappet beklædning, når de skulle deltage i videomøder. På den måde gav de medarbejderne et billede af, hvem de var privat. En CEO nævner også, at han var omhyggelig med at bekæmpe sin tendens til at gøre andre ting under de digitale møder, f.eks. når diskussionen handlede om noget, som ikke direkte angik ham. Det er vigtigt at vise nærvær og holde øjenkontakt.

Prioriter og fokuser indsatsen: Bestyrelser har været i vælten under coronakrisen. Mange steder har der været møder op til flere gange om ugen, og nogle formænd har mere eller mindre arbejdet på fuld tid. Det har været bekvemt for de nye CEO’er for så vidt, at de hurtigt har fået et nært forhold til bestyrelsesmedlemmerne, og særligt formændene. Men det har også været tidskrævende, og i nogle selskabsledelser er man nået til den konklusion, at man, den usædvanlige situation til trods, måtte gå tilbage mod en mere sædvanlig praksis, hvor CEO’en alene stod for den daglige ledelse. Begrænsningen i den tid, der er til rådighed, har også betydet, at nogle nye topchefer har måttet fravælge den nære kontakt med medarbejderne, som ellers havde været ideel. Det gælder særligt i de selskaber, der er hårdt ramt, eller hvor man f.eks. skal holde tungen lige i munden for at leve op til kompliceret lovgivning og sikkerhedskrav.

Kulturen er særligt vigtig i krisetider: Alle har en plan, der holder, indtil de får det første slag i ansigtet, sagde bokseren Mike Tyson. En topchef tegnede over for SpencerStuart dette billede på, hvordan det er med kriser og virksomhedskultur: Ligesom modgang gør det vigtigere for bokseren at holde fast i sin plan eller dele af den, er det også for virksomheder ekstra vigtigt, at medarbejderne ikke oplever, at den højt besungne virksomhedskultur og medarbejderpleje bliver ofret i problemtider. En ny CEO valgte at give en middag til alle 34.000 medarbejderne og deres familier, for på den måde at vise, at virksomheden værdsatte den tålmodighed, der blev vist overfor de anderledes arbejdsvilkår.

Forskellige teams til at håndtere nutid og planlægge fremtid: Topchefen skal på én gang styre krisen og bringe virksomheden i position til at klare sig godt efter den. Erfaringen hos flere af de nye CEO’er er, at det fungerer godt at lade forskellige teams arbejde med henholdsvis de aktuelle udfordringer og tiden derefter. Ellers vil det nemt ende med, at de højtstående ledere i praksis kun er fokuseret på en af delene. Men modellen forudsætter, at topchefen selv mentalt kan gabe over begge dele og samle trådene.

Træf beslutninger på trods af usikkerheden: I en ideel situation kan en topchef samle et fuldt sæt af informationer, før vigtige beslutninger træffes. Det har ofte ikke været muligt under coronakrisen. Men i mange tilfælde er det klart bedst at træffe beslutningen alligevel. Ikke blot fordi man jo skal gøre et eller andet, men også fordi en krise set gennem CEO-briller ikke bare er noget negativt. Den er også en mulighed for at gennemtrumfe de forandringer, man ønsker i virksomheden, eksempelvis fyring af overtallige ansatte, som ikke leverer varen.

Sten Thorup Kristensen

COVID-19 har kostet mange CFO’er jobbet

Under coronakrisen har stemningen været anspændt i mange direktioner, og det er normalt ikke CEO’en, men CFO’en, der må gå, når finanserne strammer til, og den operative styring under nye markedsvilkår halter. Men skal en udskiftning hjælpe, må CEO’en sikre sig, at den nye CFO på posten har den omstillingsparathed, som den gamle angiveligt manglede. Her er fire krav til den nye CFO.

Gennem de seneste måneder har Heidrick & Struggles fået betydeligt flere henvendelser end sædvanligt fra CEO’er og bestyrelser, der ønsker sig en ny CFO, skriver rekrutteringsfirmaet i en analyse , der handler om, hvilke personlige egenskaber en CFO skal have for at være agil – altså kunne håndtere forskellige situationer og især ændrede markedsvilkår.

Netop dén evne har været testet til det yderste under nedlukningen, og man forestiller sig dramaerne og irritationen på direktionsgangene: I mange tilfælde har CFO’en været en nøgleperson, der skulle have styr på likviditeten og forhandle med på den ene side banker, på den anden side kunder og leverandører, der ønsker kredit.

Det er også CFO’en, der først ser, hvor galt det står til. Heidrick & Struggles anfører, at han eller hun så kan vælge at servere de dårlige nyheder uden omsvøb, eller tværtimod pakke dem pænt ind. I begge tilfælde kan det blive taget ilde op af CEO og bestyrelsesformand.

Men naturligvis er der også mange tilfælde, hvor de åbenbart påtænkte CFO-fyringer ikke blot skyldes, at stemningen i den øvrige ledelse er blevet anspændt, men også helt reelt, at CFO’en har vist sig ikke at være god til at håndtere den nye situation. Skal man finde en CFO, der i højere grad formår at håndtere en vanskelig periode med nye krav, skal man ifølge konsulenthuset lede efter en person med disse fire karakteristika, hvis betydning coronakrisens ændrede markedsvilkår har understreget:

Evnen til at omstille sig hurtigt: Under coronakrisen har hverdagen ændret sig for mange CFO’er. Typisk er likviditetsstyring kommet højt op på dagsordenen. Sværere er det, hvis man også skal håndtere pludselige fyringsrunder. Andre CFO’er har skullet håndtere helt nye opgaver – f.eks. at opbygge løsninger for salg på internettet. Den slags, som ellers har været projekter, der er forberedt over hele eller halve år, har pludseligt haft en tidsfrist på få uger, hvor man så til gengæld har accepteret, at løsningen ikke behøvede at være perfekt.

Modstandskraft/udholdenhed: Coronakrisen har ikke bare budt på lange og hårde arbejdsdage, men også på egentligt ubehagelige oplevelser. Eksempelvis når man skal sige farvel til medarbejdere eller leverandører, eller når man skal afslå anmodninger om kredit fra trængte kunder. Men det gælder også internt i ledelsen. Man kan ikke altid bare parere ordrer – CFO’er fortæller om ophedede diskussioner, hvor CEO’en f.eks. har holdt fast i en strategi, der forhindrer kreative løsninger, som CFO’en finder nødvendige. Standhaftigheden kommer ikke kun af en indre styrke, men også i at søge hjælp ved f.eks. at tolke på formålet med virksomhedens eksistens, lyder vurderingen.

Evnen til at lære: Mange ledere har givetvis oplevet coronakrisen som en syndflod af daglige informationer, der skulle systematiseres og analyseres. Evnen til at håndtere denne opgave er vigtig. F.eks. kan en almindelig avisartikel om, hvordan en virksomhed har håndteret et problem, give CFO’en løsningen til, hvordan han løser et tilsvarende problem. Også meldingerne fra regeringer og myndigheder kan være vigtige at følge, for under krisen sker der ofte politikskifter, som kan få stor betydning for det miljø, virksomheden opererer i under og efter krisen. Endelig har CFO’er naturligvis skullet lære sig, hvordan man måler produktivitet, efterspørgsel og så videre i en verden, hvor usædvanligt meget – arbejde og møder med kunder – foregår digitalt.

Forudseenhed: Det har hele tiden været CFO’ens opgave at udarbejde prognoser, men under coronakrisen har det i meget mindre grad end sædvanligt været en ren matematisk opgave. Nu har det være nødvendigt at komme med ”vildere” gæt på de underliggende forudsætninger. Mange har håndteret det ved at regne på forskellige scenarier. Andre er gået over til at styre efter rullende budgetter (selv om man fortsat har udarbejdet kvartalsog årsbudgetter til bestyrelse og aktiemarkedet). Flere CFO’er oplyser, at der faktisk er kommet noget godt ud krisen på denne måde: De har fået skærpet deres analytiske kompetencer, og nogle af de nye prognoseredskaber kan vise sig at bestå. Også efter krisen.

Sten Thorup Kristensen

15 temaer for bestyrelsesarbejdet i fortsat krisehåndtering

Mange har arbejdet hjemme under coronakrisen, og har fundet ud af, at de godt kan lide det, ligesom virksomhederne ser mulighed for at spare omkostninger til kontorpladser. Men det er kun en del af arbejdsstyrken – og typisk den mere privilegerede del – dette gælder for. Den fysiske adskillelse mellem en elite og resten af medarbejderstyrken risikerer at skabe problemer.

Et muligt oprør fra blue collar workers er blot et af 15 emner i anledning af coronakrisen, som ifølge Harvard Law School Forum on Corporate Governance lige nu er højt på bestyrelsernes dagsorden. Kilden er medlemmer af McKinseys Resilience Advisory Council, som rådgiver konsulenthuset i henseende til risikostyring. De øvrige 14 temaer er: Balancen mellem håb og realisme i forventningerne til fremtiden. Der er mange forudsigelser om, hvordan verden vil se ud efter coronaen. En del af dem er håbefulde. Men langt fra alle vil blive virkelighed. Bestyrelser må navigere i strømmen af forudsigelser og positionere sig bedst muligt for fremtiden, uden at udsætte virksomheden for overdreven risiko, mens krisen stadig raser.

Parathed til ny omstilling. Selv om man måske føler, at krisen har varet i lang tid, kan den endnu være i sin spæde begyndelse. Den kan trække ud i lang tid, og nye ubehagelige overraskelser kan komme til. Bestyrelser kan naturligvis ikke forudsige, hvad disse overraskelser konkret vil være. Men den kan berede sig på, at krisens intensitet i perioder atter vil tiltage.

Hold øje med små virksomheder og freelancere. Det synes især at være helt små virksomheder, der lider, mens de store har haft et organisatorisk og finansielt beredskab at falde tilbage på. Det kan være fristende at lade små virksomheder sejle deres egen sø, men deres samfundsmæssige betydning, blandt andet som underleverandører, kan være større, end man umiddelbart er opmærksom på.

Hold et øje på brancher i nød. Naturligvis er også større virksomheder ramt, f.eks. i brancher som luftfart, turisme og kultur. Også disse virksomheder kan det være vigtigt at komme til undsætning.

Identifikation af de langsigtede tabere. Nogle brancher vil måske aldrig komme tilbage på niveauet fra før krisen, og det samme kan komme til at gælde regioner og lande. Der skal ske tilpasning til nye markedsvilkår.

Hvad gik galt? Mens der i Asien var en bevidsthed om, at epidemiske sygdomme er en generel trussel, fyldte en sådan bevidsthed meget lidt i den vestlige verden. Virksomhederne må nu spørge sig selv, hvorfor de f.eks. ikke havde garderet sig med mere diversificerede forsyningskæder.

Hvordan undgåes et tilbageslag for globaliseringen? Coronakrisen har indtil nu budt på triumfer for decentralisering, hvilket på mange måder er godt. Men det kan også være problematisk for globale virksomheder, hvis bundlinjen bliver, at nationalisme får endnu mere kraft, end den havde i forvejen. Det vil f.eks. gøre det vigtigere at pleje stakeholdere på alle markeder.

Samarbejdet med myndighederne. Tiden mellem finanskrisen og coronakrisen var præget af stigende mistillid til markedsmekanismer og virksomheder. Det er et tema, der må forventes at komme op igen i form af bl.a. ny regulering.

Balance mellem bundlinje og pengestrøm. Mange virksomheder har af likviditetsmæssige hensyn været nødt til at prioritere en positiv pengestrøm over et godt bundlinjeresultat i regnskabet. Dette er ikke holdbart i længden.

Er det tid til opkøb? Mange virksomheder har kapital til opkøb, og det kan være rette tid til at foretage dem. Men det skal håndteres med følsomhed, så man ikke i offentligheden, og f.eks. blandt overtagne virksomheders medarbejdere, kommer til at fremstå som ligrøvere.

Øget risiko for cyberkriminalitet. Området var før krisen regnet som en af de største risikofaktorer. Relativt er denne risiko blevet mindre, men ikke absolut – tværtimod har hackere bedre vilkår nu i kraft af de mange hjemmearbejdspladser, der hver åbner for en ny adgang til indbrud.

Innovation er vigtigt som aldrig før. Krisen har medført en række innovationer, både teknologisk og organisatorisk. Det giver løfter om højere produktivitet og indtjening i fremtiden, men for den enkelte virksomhed bliver det også ekstra vigtigt at følge med, så man ikke bliver kørt bag af dansen.

Fokus på større soliditet. Selv om mange virksomheder har styrket deres kapitalgrundlag siden finanskrisen, er den langsigtede trend stadig, at virksomheder har ofret finansiel og organisatorisk robusthed for øget udbytte til aktionærerne. Nu kan være tiden til at vende den trend. Der er risiko for, at COVID-19 kan hæmme aktiviteterne i årevis.

Sten Thorup Kristensen

Dennis Drejer: 5 vigtige ledelseserfaringer fra coronakrisen

Selv om iværksætteren Dennis Drejer de sidste fem år har drevet en af de mest populære danske online forretninger, Rito, har coronavirus-pandemien givet ham et par vigtige erfaringer. Danskerne har under nedlukningen kastet sig over at strikke og andre hobbys. Det har øget omsætningen i webshoppen Rito med 300 procent under coronavirus-pandemien. Fagredaktør Peder Bjerge har talt med Dennis Drejer.

De tre måneder, hvor store dele af Danmark var lukket ned, har også givet ejer og stifter Dennis Drejer en række vigtige erfaringer som leder af virksomhedens godt 60 medarbejdere. DD: ”I de sidste måneders krise har vi lært, hvor vigtigt det er at værne om virksomhedens DNA, altså det som er underforstået, at vi skal gøre, inden vi går hjem fra arbejde. Når man ansætter 20 nye medarbejdere til lageret for at kunne følge med efterspørgslen, har man en række forventninger til, hvad der skal ske. Men man er nødt til at gå meget systematisk til værks for at sikre, at virksomhedens DNA også flyder ud i de nyansatte folk, så det passer med de seks medarbejdere, som var der i forvejen.

Men vi fik ikke bragt de nyansatte ordentligt ind i virksomheden, fordi det gik for stærkt. Vi har lært, at det skal foregå langt mere systematisk. Ellers er det alt for meget en op-ad-bakke-opgave at få skubbet de nye folks holdninger i retningen af det, som er en vigtig del af vores DNA. Vi har lært, at vi er nødt til at være meget klare i forhold til, hvor vigtigt det er, at vi kommer i bund med vores ordrer. Vores kunder, som måske har handlet hos os i fem år, er vant til, at når de køber deres varer hos os, får de dem dagen efter.

Selv om det står på vores website, at det kan vi ikke længere, kan du ikke ændre kundernes forventninger. Når du går ned til McDonald, forventer du at få din mad inden for fem minutter. Går der et kvarter, bliver du utålmodig. Men går du på restaurant, venter du gerne i en halv time på maden. Der er en forventningsafstemning, som vi skal forholde os til. I sidste ende er det kunderne, som betaler vores lønninger. Opfylder en medarbejder ikke de forventninger, som en kunde har, rammer det må-ske en kollega i en anden afdeling.

I den sammenhæng skal vi være bedre til at sørge for, at alle nye medarbejdere forstår både på skrift og med video. Vi skal have folk i kundeservice til at tale med lagerfolkene, så alle forstår, hvordan deres forskellige funktioner påvirker hinanden. Der har været for mange ting, vi før har opfattet som selvfølgelige. Og det er de ikke.”

Vær meget mere digital
”Vi er en webshop, og vi har rigtigt mange unge mennesker ansat. Den aften Mette Frederiksen lukkede Danmark ned, skrev vi ud til alle medarbejdere med det samme: Mød ind i morgen, så får I videre instrukser. Vi vidste, at ventede vi en halv time, skulle vi bruge resten af aftenen på at lave individuelle aftaler med folk. Det lykkedes, fordi vi havde et digitalt system, hvor vi kunne pulje alle beskeder til alle medarbejdere.

Netop fordi vi kunne det, fik vi næste dag afhandlet, hvilket IT-grej de skulle have med hjem. På under fire timer havde vi fået de medarbejdere, som skulle arbejde hjemme, klar til det. Her har jeg set mange virksomheder, der nok har grejet, men slet ikke de systemer, som gør det muligt.

Meget handler måske om, at jeg i en periode på fem år boede i København, hvor jeg havde behov for at kunne arbejde online. Det har været med til at gøre, at vi er vant til at kommunikere over digitale systemer til medarbejdere, der ikke er til stede på samme tid. Og jeg vil vove den påstand, at vores medarbejdere har været mere effektive i den periode end, hvis de havde siddet her.

Vi har dog også i den tid lært, at der var nogle enkelte forretningsgange i bogholderiet, som ikke var tilstrækkeligt digitale. Der var papirer, som blev printet ud. Det har vi rettet. Det nytter simpelthen ikke, at der er nogle mennesker, som er nødt til at være fysisk til stede for at kunne underskrive et stykke papir.”

Lær medarbejderne at styre deres tid
”Jeg er meget firkantet af natur. Jeg vil gerne sætte tingene i systemer og kasser. Sådan er ikke alle skruet sammen, så det har jeg måtte lære at tage hensyn til. Men når det kommer til planlægning og strukturering gør det ikke ondt på nogen at få nogle gode fif, som de kan tage med sig, hvis de finder det relevant for dem.

Det begyndte med en medarbejder, som følte sig presset, fordi hun havde alt for mange bolde i luften. Så jeg tog simpelthen en lavpraktisk samtale med hende om, hvordan man håndterer det, at der kommer mails, kolleger forbi, beskeder på mobiltelefonen og mere til. Lader man sig forstyrre af alt det, er det sjældent den vigtigste opgave, man går i gang med først.

Og når medarbejderne, som under krisen, sidder derhjemme, er det vigtigt, at de går til opgaverne på nogenlunde samme måde. De skal have den samme forståelse for, hvornår det er i orden at afbryde en kollega, hvornår kan man indkalde til et møde, hvor langt skal et møde være og mere til. Man skal kunne se på kollegernes kalendere, hvornår de er optaget af opgaver. Det betyder også, at man skal være realistisk i sine estimater af, hvor lang tid en opgave tager.

Som oftest er det ikke et problem for folk at lave et estimat af, hvor lang tid en opgave vil tage. Men når de er færdige med opgaven, går de sjældent tilbage for at opgøre, hvor lang tid de rent faktisk brugte på opgaven. Det er det, som vi lærer vores medarbejdere. Nemlig at tage stilling til opgaverne, også når de er løst. Det samme gælder, når jeg beder om et tidsestimat. Så vil jeg have, at de regner på det for at give mig et realistisk bud.”

Hvis du ikke interesserer dig for ledelse, så ansæt en til det
”Under coronakrisen er ledelse og HR-funktionen blevet ekstremt vigtig, fordi man skal håndtere medarbejderne på en anden måde end ellers.

Jeg har stiftet virksomheden, fordi det interesserer mig at optimere og effektivisere processer. Jeg kan godt lide ledelse som fag, men det er ikke min kernekompetence. Da jeg indså det for nogle år siden, begyndte jeg at skrive ned, hvad jeg ikke gad at lave. Den liste af opgaver pegede i retningen af, at jeg skulle ansætte en daglig leder. Det handler om opfølgning på budgetter, MUS-samtaler og mange andre ting. Jeg har ikke otte timer om dagen til at gå rundt for at høre, om alle har det godt. Så det har jeg ansat en daglig leder til.

Til påske kørte vores daglige leder rundt til alle medarbejdere med påskeæg og en lille hilsen. Vi har en medarbejder, som er i en udsat kategori, hvor han var angst for at komme uden for en dør, fordi han var bange for at blive smittet med coronavirus. Her tog den daglige leder hjem til vedkommende for at gå en tur sammen med ham. Den slags opgaver er jeg ikke god til at sætte andre opgaver til side for, men i denne tid er de særligt vigtige.”

Eleverne er en overset ressource
”I starten tog jeg mange elever ind, da vi ikke havde penge til at købe færdiguddannet ekspertise ind. I dag er mange af de ansatte i virksomheden, nogen vi selv har udlært. Det gælder både programmører, indkøber, kundeservice og markedsføringsfolk. Hele vejen rundt har vi folk, som vi har uddannet selv, så de nu er eksperter på deres felt.

Jeg tror, at mange virksomheder overser det. Har man mange penge i ryggen, kan man altid købe sig til ekspertise. Men ligger man som os i Skive, er det ikke sikkert, at der er penge nok til at lokke folk hele vejen hertil. Ikke alene er det til fordel for en selv. Man skylder også samfundet at give noget videre til de unge ved at uddanne dem.”

Guide: Gode råd til det virtuelle jobinterview

Under coronakrisen er mange jobinterviews, selv på højt niveau, foregået elektronisk via video. Det kan godt fungere. Men kandidater skal være opmærksomme på en række forskelle til et interview, hvor man sidder i samme lokale. Denne guide, som vejleder jobsøgerne, kan også bruges i forbindelse med videomøder i andre sammenhænge.

Under coronakrisen har mange vænnet sig til arbejdsmæssige videomøder, og det har været en overraskelse, hvor godt det fungerer. Men hånden på hjertet: Det virtuelle møde har også sine alvorlige begrænsninger. Og sidder man alligevel i samme ejendom, ville man altid vælge det fysiske møde.

Svaghederne ved det virtuelle møde kommer ikke mindst til udtryk i forbindelse med jobsamtaler. Dem har der også været mange af coronakrisen, og måske vil man også efter denne se, at flere jobinterviews – selv i henseende til topstillinger – vil foregå via Zoom eller Skype.

Rekrutteringsfirmaet Odgar Berndtson har udarbejdet en guide , der skal klæde jobansøgeren på til dette interview. Men guiden er i virkeligheden også relevant for alle andre, der skal sælge noget via et virtuelt møde. Det er jo også vigtigt at fremstå godt, hvis man taler med f.eks. en potentiel storkunde.

God forbindelse
I udgangspunktet skal det rent tekniske virke. Det kan forekomme indlysende. Men det gør et dårligt indtryk at rode med det tekniske, mens andre venter. Båndbredden skal også være tilstrækkelig. Hvis forbindelsen ”hakker” vil pointen med videoen forsvinde, og måske endda virke negativt, for så vidt billedsiden fryser på et dårligt billede. Man skal også tænke over, hvad modparten ser og hø-rer. Det vil sige, at man skal finde et rum med en passende baggrund, og at man måske skal klæde sig anderledes, end man ville gøre til et fysisk møde. Man kan eventuelt tjekke med en ven eller familiemedlem, hvordan stedet virker.

Man skal også sørge for ikke at blive forstyrret undervejs af telefoner, børn eller andet. Der har været historier om, hvordan man under lockdownen pludselig blev mindre formelle, og det f.eks. bare var hyggeligt, når der var familie i baggrunden hos en af mødedeltagerne. Men som verden åbner igen, vil man nok vende tilbage til formalia, specielt under jobsamtaler.

En stor ulempe ved de virtuelle møder er, at mange detaljer går tabt. Man ser ikke indretningen af lokalerne, og man får ikke de små sociale detaljer med, som kontakten mellem interviewerne i de mindre formelle øjeblikke, hvor der f.eks. skænkes kaffe.

Dermed mister man som jobsøger også nogle kilder til at vurdere virksomhedens kultur. Dette tab må man forsøge at råde bod på gennem research inden interviewet. Dette kommer oven i den research, man også ville foretage ved et fysisk møde, og som der naturligvis stadig er behov for, selv om mødet er virtuelt.

Mere kantet
Når interviewet er i gang, skal man være opmærksom på, at det virtuelle møde på nogle måder er anderledes end det fysiske. F.eks. er det her ikke så oplagt at bladre tilbage til en introduktion. Derfor skal man være opmærksom på de informationer, man får undervejs.

Man skal gøre sig umage med at tale klart og holde øjenkontakt – fra skærmarbejde er vi vant til at lade øjnene flyde, som det passer os. Men den vane skal man prøve at lægge fra sig, når der er et menneske i den anden ende. Det virtuelle møde vil være mindre frit end de fysiske. Der vil være behov for struktur, og at man ikke afbryder hinanden (som f.eks. når man kommer i tanke om en pointe, man glemte at få med, og venligt afbryder den, der har fået ordet efterfølgende). Denne stivhed gør det også sværere at kommunikere personlige træk og interesser.

Man kan eventuelt tydeligt lægge denne del i første del af interviewet, således at alle værdsætter det, men også forstår, at man herefter går over til den mere formelle del. Nogle af ulemperne ved det virtuelle møde opvejes af, at det til gengæld er mere acceptabelt at følge op med spørgsmål og præciseringer. Ved det fysiske møde forventes det i højere grad, at deltagerne har fulgt med og afklaret eventuelle tvivlsspørgsmål og misforståelser undervejs.

Efter det virtuelle møde er det tværtimod god stil at sende en e-mail, hvor man i kort form noterer mødets konklusioner, sådan som man opfatter dem, og hvor man opsummerer egne, vigtige budskaber.

Guide: Virksomhedens formål – fra hvorfor til hvordan

Mange virksomheder definerer i disse år en overordnet meningsfuldhed med deres eksistens ud over det økonomiske. Men meget ofte kan stakeholderne ikke se nytteværdien af dette formål, og så er det spildt arbejde. Et velfungerende formål forudsætter, at topledelsen er indstillet på at synkronisere det med strategi og ESG-politik. Også selv om det medfører nogle hårde beslutninger.

Afdøde Mærsk McKinney-Møller var ikke nogen stor fan af den trend, der i hans sene år opstod med at afkræve virksomheder en særlig etik. ”Etik, det er noget man har”, sagde han: Det kommer indefra, og det er en misforståelse, at det er noget, man skal sidde i bestyrelses- eller direktionslokale og sætte på formler. Synspunktet var måske lidt firkantet, men Hr. Møller havde en pointe, og den er endnu mere relevant i nutidens diskussion om, at virksomheder skal have et formål.

Hvis en virksomhed ikke er født med et naturligt formål eller en meningsfuldhed, giver det så nogen mening at definere det? Vi rejser spørgsmålet som en eftertanke til en artikel fra McKinsey, hvor konsulenthuset synes at være taget på sengen af den eskalerende coronakrise, som med ét havde fået mere eller mindre alle virksomheder til at tænke over deres rolle i samfundet.

McKinsey opsætter fire punkter for, hvordan virksomheder kan definere et velfungerende og ægte meningsfuldt formål. Man kan altid diskutere, om det overhovedet er muligt. Men i hvert fald er iagttagelsen om, at mange definerede formål er defekte, relevant. McKinsey dokumenterer det med en undersøgelse, der viser, at godt fire ud af fem virksomheder ved, at deres arbejdsgiver har et ikke-økonomisk formål, men kun halvt så mange ser dette formål som drivkraft for positive forandringer. Her er McKinseys fire punkter:

Vær realistisk om stakeholdernes perspektiv: Virksomheder kan med markedsføring ”narre” kunderne til at have en bestemt følelse om deres produkt. Men de kan ikke narre kunder eller andre stakeholdere til at tro på et meningsfuldt formål for virksomheden, som ikke er reelt. Det vil hurtigt blive gennemskuet. Derfor må ledelsen analysere, hvad det er stakeholderne forventer.

Det kan, hvis formålet skal give mening, kræve en hård proces med at synkronisere dette formål med strategien og med ESG-målsætninger. Det hårde ligger i, at man skal have modet til at træffe irreversible beslutninger, hvis det er nødvendigt for at få enderne til at nå hinanden. Man skal også i andre dimensioner forstå, at det forpligter at have et troværdigt formål. F.eks. kan man ikke tørre ansvar af på underleverandører – man skal være sikker på, at man også kan stå inde for deres adfærd.

Forbind formålet med virksomhedens spidskompetencer: I første punkt fremstår formålet som en byrde, virksomheder pålægger sig selv. Men faktisk viser de fleste (men dog langt fra alle) undersøgelser på området, at ideelle hensyn på det lange sigte styrker virksomhedens økonomiske værdiskabelse.

Der behøver altså langt fra være en modsætning mellem økonomiske og ikke-økonomiske formål. Men at de trækker i samme retning forudsætter, at virksomheden bruger sine spidskompetencer til begge dele. Virksomheder har næsten per definition et eller andet, som de gør særligt godt, og som er årsagen til, at de stadig lever.

Tilpas organisationen, så formålet er top of mind:
I Danmark er mange virksomheder fondsejede, og medarbejderne ved, at en del af overskuddet ad den vej går til nogle gode samfundsmæssige formål. Men set fra den enkelte medarbejders stol kan denne forbindelse godt være noget abstrakt – og måske er fondens formål uden bred appel. I så fald kan det være relevant at definere et formål, der også bliver udlevet gennem virksomhedens daglige aktiviteter.

Der skal også være en kobling til andre dele af den ideelle tænkning. Selv om en virksomhed f.eks. tydeligt gør noget godt for sine omgivelser og samfundet, kan det internt blive ødelagt, hvis medarbejderne oplever virksomheden som ubehagelig at arbejde i.

Gør effektmåling relevant: McKinsey sværger generelt til effektmåling – hvad der kan måles, bliver gjort, som dens bonmot lyder. Det kan dog være svært at måle effekten af et formål. Konsulenthuset anbefaler i den sammenhæng, at man nedprioriterer rapporteringsstandarder, og i stedet fokuserer på, hvad stakeholderne har behov for at se dokumenteret. Hver virksomhed må finde sin egen form.

Når bestyrelsen kigger indad: Tre fokusområder

Det er ikke alle bestyrelser, der formår at leve op til idealet om at være selskabets øverste ansvarlige ledelse. Hvis det kniber, anbefaler rekrutteringsfirmaet Heidrick & Struggles, at man analyserer og diskuterer, hvad bestyrelsens formål og rolle egentlig er. Dette er nemlig ikke så entydigt, som man umiddelbart skulle tro, hedder det.

”Bestyrelsens performance er et spejl af virksomhedens performance.” Sådan sagde et – åbenbart noget desillusioneret – bestyrelsesmedlem i et interview med rekrutteringsfirmaet Heidrick & Struggles. Den reaktive bestyrelse, der grundlæggende blot skal være ejernes kontrolinstans og ansætte nye topledere, er for længst gået af mode.

Men der er tilsyneladende mange bestyrelser, der har svært ved at løfte den moderne funktion som virksomhedens meget aktive og ansvarlige øverste ledelse. I en gennemgang af problemstillingen foreslår Heidrick & Struggles, at bestyrelser, der vil gøre sig selv stærkere, fokuserer på tre elementer – nemlig bestyrelsens formål og rolle, dens sammensætning og dens kultur og funktionsmåde.

Forskellige opfattelse
Umiddelbart kan det forekomme som et banalt spørgsmål, hvad bestyrelsens formål og rolle er. Men bølgen med øget fokus på corporate governance har gjort det mindre klart, hvad det præcist er, bestyrelsen skal. Børser og børsmyndigheder vil f.eks. tendere til at mene, at det vigtigste er, at bestyrelsen sørger for overholdelse af børsreglerne. Andre myndigheder vil lægge vægt på compliance mere generelt.

Politikere og interessegrupper vil vægte samfundsansvar – nogle gange også selv om det går imod formel compliance. Endelig kan også ejerne være delte. Nogle af dem vil måske forvente, at bestyrelsen tager den strategiske ledelse, men der kan også være ”gammeldags” aktionærer, der blot vil have en bestyrelse, der sørger for, at direktionen overholder spillereglerne og ikke ødsler pengene væk.

Det korte af det lange er, at den enkelte bestyrelse må diskutere, hvad den egentlig skal fokusere på. Den skal naturligvis så vidt muligt lytte til ejernes ønsker, men så skal det defineres, hvad dette er.

Der er også en vinkel over til ansvarsfordelingen mellem bestyrelse og direktion. Idealet om, at bestyrelsen står for den strategiske ledelse, er ikke altid så nemt at udføre i praksis. Det kan ende med, at bestyrelsen kontrollerer direktionen for meget, hvoraf følger, at bestyrelsen de facto står for daglig ledelse, og at tilliden mellem bestyrelse og direktion eroderer.

Her må bestyrelsen træffe et valg om enten at skifte ud i direktionen, eller at acceptere, at der er grænse for, hvor meget den kan lede.

Især i de seneste år har sammensætningen af bestyrelsen, bl.a. i henseende til diversitet, været et stort emne. Mange virksomheder har f.eks. målsætninger om, at kvinder skal udgøre en vis del af bestyrelsen. Hvis der så opstår en ledig plads, og man finder en kvalificeret kvinde til den, tænker man måske, at nu har man gjort fremskridt. Men så enkelt er det ikke, betoner Heidrick & Struggles.

Sammensætning handler ikke bare om at søge om at udfylde huller, når der alligevel er nyvalg, men om at planlægge langsigtet og strategisk. F.eks. kan det være relevant at ofre et bestyrelsesmedlem, også selv om dette har gjort det godt og endnu ikke har siddet i bestyrelsen så lang tid, som medlemmer vanligvis gør.

Situationen kan også være, at der er brug for en helt særlig indsats for at finde et bestyrelsesmedlem. Der sidder f.eks. relativt mange generalister i bestyrelserne. De er nemme at finde, hvorimod det kan være svært at finde en uafhængig branchespecialist, da disse ofte allerede vil være tilknyttet en direkte konkurrent. I så fald må man ledere længere, eventuelt i udlandet.

Løbende evalueringer
I direkte forlængelse af spørgsmålet om bestyrelsens sammensætning ligger spørgsmålet om dens kultur. Det nytter ikke noget at vælge bestyrelsesmedlemmer med forskellige baggrunde, hvis det så ender med, at de bare opfatter hinanden som fremmede mennesker.

De skal finde et sprog og en form til at omgås hinanden, og de skal også være i stand til at formidle en kultur ud i virksomheden – om end måske kun til direktionen, som så bringer den videre til øvrige medarbejdere.

Vil coronakrisen skabe pres på demokratisering af data?

Boganmeldelse: Amazon og de andre techgiganter kommer økonomisk styrket ud af coronakrisen. Men med den øgede økonomiske magt bliver digitaliseringens indbyggede problemer, bl.a. monopoliseringen af data, bare endnu dybere. MIT-forskere forudser, at man nærmer sig et bristepunkt, og at pandemien kan blive den udløsende faktor for nogle meget store praksisændringer i den digitale verden.

Da dampmaskinen blev opfundet i midten af det 18. århundrede, udløste det en flodbølge af andre innovationer og rigdom. I de første mange år var disse goder dog langt fra entydige. Nogle fik en efter tidens målestok ekstrem velstand, men for langt flere bød industrialiseringen blot på hårdt og dårligt lønnet arbejde i de nye fabrikker.

Det var først, da fagforeningerne havde vokset sig stærke, og staterne gennemskuede, hvordan de kunne regulere industrivirksomhederne, at stort set alle i større eller mindre omfang fik gavn af udviklingen.

Noget tilsvarende har man set mange gange før og siden i historien: I første omgang er det en lille elite, der sætter sig på fordelene af en banebrydende innovation, og først senere bliver disse fordele bredt ud til folket.

Men, påpeger en gruppe professorer og forskere fra det prestigefulde amerikanske universitet Massachusetts Institute of Technology (MIT): Disse demokratiseringer kommer sjældent ud af det blå. De er normalt knyttet til dramatiske begivenheder, f.eks. krige og pandemier. Og den nuværende pandemi, COVID-19, kan blive den faktor, der sætter fart i en demokratisering af den datadrevne it-revolution.

Universitetsfolkene præsenterer deres tanker i en ny bog, Building the New Economy , som de har gjort frit tilgængelig. Måske er koblingen til COVID-19 lidt søgt, men de har en pointe, som pandemien har gjort endnu mere påtrængende. Det har hidtil været en god krise for techgiganter som Google, Amazon og Facebook. De har fået endnu større omsætning og/eller vundet markedsandele. Men dermed kommer de også til at sidde på en endnu større del af verdens data.

For den almindelige borger betyder det faktisk, at nettet bliver mindre brugbart. I udgangspunktet var det f.eks. godt, at Google lavede en god søgemaskine, der hjalp til at finde vej på nettet. Men jo mere dominans, selskabet får, jo mere er netbrugerne også henvist til at se det, som man ønsker at vise os.

Tilsvarende var det umiddelbart godt, at Amazon gjorde det muligt at købe varer til en lavere pris. Men dén fest slutter godt og grundigt, når alle lokale detailhandlere er konkurreret ud af banen, og vi kun har Amazon at gå til.

Forfatternes holdning er, at noget nødvendigvis må og vil ske. De har også nogle bud på, hvad dette ”noget” vil være. Deres forudsigelser kan forekomme langhårede. Men i en stille stund er de en overvejelse værd for virksomhedsledere, der skal korrigere strategien under og efter coronakrisen.

Et nøglepunkt i monopoliseringen af den digitale verden er data. Når techgiganterne har en kæmpestor viden om hver enkelt netbruger, er de meget svære at hamle op med, også for konkurrenter, der strengt taget kan levere bedre og billigere ydelser.

EU har med persondataforordningen søgt at stikke en kæp i techgiganternes hjul. Men forordningen er tung og bureaukratisk, og den hæmmer også fornuftig, rimelig og harmløs opsamling og anvendelse af data.

Forfatterne fra MIT foreslår en helt anden løsning: Nemlig at borgerne selv puljer rettighederne til deres data. Rent praktisk kan det f.eks. ske gennem de såkaldte credit unions – en slags kooperative banker – som ca. 100 mio. amerikanere allerede anvender. Dem har vi ikke rigtigt i Danmark længere (realkreditinstitutterne er helt eller delvis overtaget af professionelle investorer), men man kunne f.eks. forestille sig, at fagforeninger påtog sig funktionen. På den måde kunne techgiganterne ikke længere bare gøre, som de ville. De ville skulle forhandle det med de foreninger, der varetager ejendomsretten til medlemmernes data.

Bogens forfattere er optaget af banksektoren. Selv om bankkunder i dag bliver tilbudt digitale løsninger, der er langt mere brugervenlige end de tidligere analoge løsninger, er produkterne grundlæggende de samme, og de er stadig dyre og kommer med en række ulemper.

Teknologien giver mulighed for at gå en helt anden vej. Med såkaldte narrow banks kunne kunderne f.eks. få simple bankkonti, der, bortset fra en lille marginal til at dække omkostninger, præcist afspejler centralbankernes rentesatser.

Coronakrisen aktualiserer fornyelser i bestyrelsen

Efter COVID-19 krisen har mange virksomheder måtte afbryde de planer og initiativer, de havde gang i. Måske kan de på et tidspunkt vende tilbage til dem, men en rum tid endnu vil der stå omstrukturering og krisehåndtering på dagsordenen, og måske gentænkning af strategien. Bestyrelsen skal kompetencemæssigt være klædt på til den nye virkelighed, og det kan udløse behov for fornyelse.

For mange virksomheder vil coronakrisen udgøre en skillevej: Hvor der måske lige nu er en tendens til at overvurdere de langsigtede adfærdsændringer, pandemien bevirker, er der til gengæld ingen tvivl om, at der i bedste fald går et par år, før støvet har lagt sig. Og at der på godt og ondt er opstået en ny normalsituation.

Den uundgåelige turbulens indebærer også, at det kan være relevant for virksomhederne at gentænke profilen i bestyrelsen og skifte ud i medlemmerne, vurderer rekrutteringsfirmaet Heidrick & Struggles.

Uanset om krisen har forbedret eller forværret økonomien i den enkelte virksomhed, er omstilling og restrukturering kommet højt op på dagsordenen. Og det kræver ofte nogle andre kompetencer end en mere stabil hverdagsdrift gør.

De seneste år har der været meget debat om diversitet og kompetencer i bestyrelser. I nogle tilfælde er der et simpelt ja/nej-svar på, om en kandidat opfylder et ønsket kriterie. I den anden ende af skalaen kan det være mere komplekst, og sådan er det også med specialistviden om restrukturering, kundeadfærd og måske mere vægt på digitale forretningsmodeller.

Der er mange former for restrukturering, og det gælder om at finde kandidater med den rigtige erfaring.

Et kendetegn for coronakrisen har været behovet for meget hurtige beslutninger. Det har mange bestyrelsesmedlemmer oplevet de seneste måneder. Men ikke alle er lige dygtige til det. Og selv om det værste forhåbentligt er overstået nu, må virksomhederne se i øjnene, at det er en evne, der også kan blive stort behov for i den kommende tid.

Man kan f.eks. forestille sig et scenarie, hvor der kommer en ny smittebølge, men med mindre omfattende lockdowns og til gengæld mindre økonomisk støtte fra statslige hjælpepakker.

Et andet scenarie, der givetvis bliver relevant for mange, er opkøb og fusioner. Det kan enten være fra køberside, hvor man bagefter vil være den fortsættende virksomhed, eller fra en svagere sælgerside, hvor man skal redde mest muligt af ejernes investering i land ved at sælge ud. Uanset om det er det ene eller det andet, er det naturligvis en fordel, hvis der er medlemmer af bestyrelsen, der har erfaringer med fusioner og opkøb.

Atter andre vil klare sig igennem som selvstændige virksomheder, men dog have brug for tålmodige kreditorer – banker, obligationsinvestorer eller leverandører – undervejs. Kreditorer vil i en krisesituation ofte tendere mod at fokusere på at få nedbragt de mest risikofyldte og besværlige udeståender og at sikre sin likviditet.

Derfor gælder det for skyldneren om at være på dukseholdet. Det handler om meget andet end at betale sine terminer til tiden. Man skal også være proaktiv og levere troværdige analyser af sin økonomiske situation, og det vil være godt at have specialistviden om de finansielle og regnskabsmæssige discipliner i bestyrelsen.

For nogle virksomheder handler det ikke bare om at sikre kapital og likviditet, men også om at lægge store dele af produktionen eller andre aktiviteter om. Eksempelvis en ændret outsourcing strategi eller lignende.

Heidrick & Struggles fremhæver en række spørgsmål, som de gennem interviews har erfaret, at bestyrelser stiller sig selv for at få overblik over situationen: Vil vi i den nærmere fremtid få behov for mere kapital og likviditet, og i givet fald i hvilken størrelsesorden? Hvilken arbejdskapital kan blive anvendt bedre for at købe tid? Kan virksomheden få hjælp fra hjælpepakker? Hvem skal lede kriseteamet, og hvilke beføjelser skal det have? Hvilke umiddelbare kompetencer har bestyrelsen brug for at hente ind? Forstår hvert enkelt medlem sine forpligtelser i situationen?

Tre yderligere spørgsmål for de virksomheder, for hvem coronakrisen betyder mere omsætning og nye muligheder: Hvilke initiativer kan implementeres for at bruge situationen optimalt? Er det relevant at omlægge lån? Er tiden inde til at foretage et opkøb?

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.