Toplederinterview: Skal man have en virksomhed som Heartcore Capital med ligeværdige partnere og medarbejdere spredt ud over flere lande, er klare værdier afgørende, vurderer Jimmy Fussing Nielsen, partner i Heartcore Capital. Her beretter han om sine ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Jimmy Fussing Nielsen, managing part­ner og medstifter af ventureselskabet Heartcore Capital samt næstformand i brancheforenin­gen Aktive Ejere, har sammen med sine partnere valgt at fundere virksomheden på, hvad udenforstående ville kal­de bløde værdier, ”truth”, ”love” og ”growth”.

De er afgørende for ventureselskabets fortsatte vækst og for en organisation, hvor medarbejdere er spredt ud på flere lande. Samtidig stiller den værdibaserede ledel­sestilgang særlige krav til medarbejdere, der selv skal fin­de ud af at udfylde deres rolle inden for de givne rammer.

Hvornår valgte du at tage en lederrolle?

”I mine første jobs har jeg været professionel investor. I både Arbejdernes Landsbank, BG Bank og BankInvest var jeg specialist, hvor jeg stod for analyser og vurderinger. Da jeg så kom til Vækstfonden, blev min rolle som partner at være leder af et investeringsteam fokuseret på teknologi.

Det var reelt første gang, at jeg fik en rolle som leder. Samtidig skulle jeg også fungere som specialist. En rolle som spillende træner, som jeg har haft lige siden. Først i de senere år er Heartcore vokset så meget, at ledelses­rollen er begyndt at fylde mere, fordi organisationen har ønsket, at jeg skulle tage mere af den rolle.

Jeg har lært, at man kan læse alt, hvad man vil om ledel­se. Men det er uhyre svært at implementere, hvad andre har gjort. I stedet skal man koncentrere sig om at være autentisk: Her mener jeg, at man skal være fuldkommen åben om, hvad man ikke nødvendigvis er god til. Samtidig er det vigtigt at sætte en klar retning. Det er både min rolle internt, men også i forhold til de startups, vi investerer i; De skal have en klar retning og mål.

Hvad ligger der i at være autentisk? Betyder det, at man ikke kan efterligne forbilleder som Mærsk eller andre ikoner?

”Man skal være meget forsigtig med at efterligne iko­ner som f.eks. Mærsk, som man har læst om.

Meget af det, man læser om ledelse, er bundet op på amerikanske lærebøger, som passer fint på multinationa­le virksomheder. Her i Norden er vi mere inkluderende og konsensussøgende i beslutningsprocesserne, hvor de er mere hierarkisk opbyggede.

Vi fokuserer mere på, at gruppen er enige i retningen. Det gælder særligt i partnerbaserede virksomheder som os, hvor der er seks ligeværdige ejere af butikken. Som medstifter har jeg dog været med til at forankre virksom­heden og retningen fra start.

For mig handler autentisk om at vide, hvem jeg er. Jeg bliver anklaget for indimellem ikke at følge hårdt nok op. Det kommer særligt fra de af mine medarbejdere, der kommer fra en anden kultur end den danske. De skal vænne sig til, at Heartcores kultur er meget værdibaseret både internt og i forhold til de startups, vi investerer i. Den måde, vi agerer på, er forankret i at tænke meget langsigtet ud fra vores tre primære værdier, som kommer ud af det danske. Det er ”truth”, ”love” og ”growth”.

De nøgleord er vigtige, fordi vi er et ekstremt distribue­ret team, hvor der er kommet mange flere medarbejdere til på det sidste. Vi gør meget ud af dem, ikke bare internt, men også eksternt i forhold til iværksættere. Fundamen­tet for vores virksomhed er repeat business, altså vores relationer til iværksættere, så vi skal opføre os, så de kan stole på os.

Det er et langt samarbejde, hvor vi også skal tale om de ting, som man normalt ikke taler om: skilsmisser, stress og andre forhold, som man kommer igennem i en så svær proces, det er at drive en startup. Vi er nødt til at have sympati og empati i forhold til den slags svære emner.

Det er det, vi betegner med ”love” i vores værdier. For os er det ikke kun et finansielt game. Vi bekymrer os om, at den enkelte iværksætter rent faktisk har det godt. Hvis de har det godt, performer de godt. Ellers går det ofte galt.”

Hvor kommer den lektie fra?

”Det lærer man på den hårde måde. Når man har sid­det i bestyrelserne for rigtigt mange selskaber, ser man lidt af hvert. Det ligger i værdierne i vores selskab, som jeg ikke har fundet på alene. Og egentlig er de meget fornuf­tige, uanset hvilken landsdel eller land man kommer fra. I en verden med digitale nomader og work-from-home, er det svært at lede noget uden den fælles værdiforankring.

Den, der sidder i Italien, skal kunne fungere med den medarbejder, som sidder i København. I Heartcore er vores godt 18 medarbejdere fordelt på syv lande, hvor en gammeldags hierarkisk måde at lede på ikke vil fungere.”

Hvilke af dine ledelseskompetencer har været afgørende for, at Heartcore fik succes?

”Mit bidrag har været, at jeg dengang i den ret unge venturebranche har været ambitiøs nok til at få retning og vision på. Altså fra starten sige, at denne virksomhed skal være internationalt forankret og være villig til at forandre holdet, når de ikke passer med retningen.

Det gælder både i Vækstfonden, hvor vi lavede om på holdstrukturen, og i Heartcore har vi også indimellem måttet skille os af med nogle, som ikke længere skulle være her. Villighed til forandring er afgørende og at gennemfø­re dem, når det kræves.

Jeg tror også, at fordi jeg kommer fra specialistsiden, har jeg en naturlig autoritet, som har været vigtig for vores retning. Selv om vi er et partnerskab, har der været villig­hed til at lade mig tage de beslutninger. Det har givet mig mulighed for at påvirke det i en bestemt retning. Vores succeskriterie er jo, om vi har leveret de afkast til investo­rerne, som de er tilfredse med. Og de har jo geninvesteret mange gange.

Samtidig har jeg en fordel i at have indsigt i mange aspekter af vores forretning, også i forhold til investorer­ne, hvor jeg taler pensionskassesproget. Det betyder, at jeg er blevet bindeleddet mellem dem og selve venturesi­den, hvor vi rent faktisk foretager investeringerne. Mange i vores branche koncentrerer sig fortrinsvis om at foreta­ge investeringerne, uden at have så meget fokus på deres egne investorer.

Ud over det mener jeg, at vores tre grundværdier spil­ler en stor rolle. De ligger alle tre naturligt for mig og for min medstifter Christian (Lindegaard Jepsen, red.), og det har været retningsgivende for den måde, vi har gjort det på. Både med de fordele og ulemper, det nu giver. Altså med meget lidt oversight og krav om selv at udfylde din rolle indenfor rammerne.”

Her ligger også, at den frie form for ledelse stiller andre krav til medarbejdere og partnere end i mere hierarkisk op­byggede virksomheder?

”Ja, det stiller klart andre krav. Her har vi haft medar­bejdere, som har haft svært ved selv at udfylde deres rolle helt. De har klart forventet, at vi skulle levere noget mere retning. I den forbindelse har vi indtaget holdningen, at Heartcore ikke det rigtige sted for dem. Det kommer nok aldrig til at virke perfekt for dem i Heartcore, hvorimod der er mange andre, som ikke har noget imod selv at ud­fylde deres rolle inden for rammerne og har en masse ambitioner om, hvordan de vil gøre det. Så den type ledelse er ikke noget, som passer til alle former for medarbejdere.

De har måske været vant til et system, hvor det ligger klart, at nu skal de gøre det og så senere det. Og de kan have svært ved at tilpasse sig til Heartcore, hvor vi har kontorer i Berlin, København, Paris, Stockholm samt en medarbejder siddende i Austin, Texas, og anden i Lissa­bon. Det kræver nogle andre kompetencer.”

Men det gør vel ikke kravene til ledelse mindre, at man også skal håndtere medarbejdere i en så spredt organisation?

”Det gør det ikke. Her kan man sige, at det bliver meget vigtigere at være opsøgende og være meget klar omkring, hvad vi skal nå i en given periode. Man skal være meget klar i forhold til, hvad målene er. Vi har ikke indført OPR (Organizational Performance Review, red.) som i større virksomheder. Men vi er meget tydelige i forhold til, hvilke mål der skal nås, og hvor vi er henne. Og vi er samtidig meget tydelige i vores kommunikation, så alle føler, at de er en del af det. Det gør vi bl.a. med digitale town halls, hvor alle er med på et kald. Eller jeg opdaterer på Slack (digitalt samarbejdsværktøj, red.), hvor vi er henne.

Vi er samtidig meget klare i forhold til den enkelte med­arbejder om, hvad vedkommende skal arbejde med, hvis de vil udvikle deres nuværende rolle. Alt sammen er det forankret i nogle grundværdier, som man som medarbej­der er nødt til at købe ind på.

Som yngre investor skal man f.eks. være åben om at være nervøs i forhold til, om man nu vil foretage den og den investering. Men alligevel skal man være klar til at foretage den, selv om den måske er usikker. Mange af de helt unge hos os er bekymrede for, at en dårlig investering vil hæmme deres karriere. Her må vi være klare omkring, at hvis man ikke formår at tage en risiko, vil man aldrig blive rigtig god som investor.”

Peder Bjerge