Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Bestyrelsesuddannelser
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Karriere
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
White Paper for bestyrelser
Alle artikler

Fire plus ét spørgsmål fra bestyrelsen om generativ AI

Bestyrelser har fået endnu et arbejdsfelt, hvor de skal holde øje med og inspirere den daglige ledelse. Men det er svært, når man kun har overfladisk viden om dette nye område. De første spørgsmål, der skal afklares omkring generativ AI, er dog ret enkle. Men det bliver hurtigt komplekst og risikofyldt, og der skal over en bred kam lægges an til en opgradering af viden – både i og udenfor bestyrelseslokalet, vurderer konsulenthus i ØU’s artikelserie om AI.

De fleste, inklusive topchefer og deres direktionskolleger, blev overrumplede, da ChatGPT kom frem. Pludselig var generativ AI – altså maskiner, der kan danne tekst og billeder – ikke længere fremtidsmusik. Var det svært for direktørerne, som dog har et detaljeret og dagligt opdateret billede af virksomheden og dens marked, var det endnu sværere for bestyrelsesmedlemmerne.

De vidste, at her var endnu et fokuspunkt, hvor de skal teste og inspirere den daglige ledelse. Men hvilke spørgsmål stiller man om en teknologi, som man endnu kun selv kender ganske overfladisk? McKinsey gennemgår i en guide fire vigtige spørgsmål, bestyrelsen bør stille til direktionen – plus ét, de kan stille sig selv.

Det første spørgsmål er for så vidt ligefremt: Hvordan vil generativ AI påvirke vores branche? Konsulenthuset har analyseret sig frem til, at områderne med den mest nærliggende transformation er softwareudvikling, marketing og salg, kundeservice og produktudvikling.

Altså en bred buket, som langt de fleste virksomheder har et eller flere elementer fra. Men selv om ens virksomhed ikke står i forreste frontlinje, er det ikke for tidligt at begynde at forberede sig: Når først et gennembrud kommer, kan det gå hurtigere end noget, man har oplevet før. ChatGPT selv nåede 100 mio. brugere efter blot to måneder, hvilket er det hurtigste nogensinde set for en app.

Andet spørgsmål er mere komplekst, men endnu vigtigere: Hvordan balancerer vi nye muligheder med håndtering af risici? Det blev hurtigt alment kendt, at ChatGPT nogle gange rammer helt uden for skiven. Det skimmer internettet for informationer, men hvis internettet er fuldt af vrøvl om et givet emne, kan det gå igen i svaret til ChatGPT-brugeren.

Det kan man indtil nu more sig lidt over og måske også betrygge sig ved, at maskinen langt fra er mennesket overlegent. Men det store problem er netop, at mennesker kan manipulere den kunstige intelligens. Det åbner for helt nye typer af cyberkriminalitet.

Hvordan skal virksomheden organisere generativ AI? Mange virksomheder har i forvejen erfaring med andre typer af AI. Håndteringen af dette har man typisk overladt til de hjørner af organisationen, hvor anvendelsen er relevant. For mange virksomheder vil denne model ikke kunne genanvendes ved generativ AI – hertil er det for omfattende. I stedet foreslår McKinsey at ansætte en person med centralt ledelsesansvar i forhold til arbejdet med generativ AI. Vedkommende kan eventuelt få opbakning af en arbejdsgruppe med deltagelse af relevante specialister.

Har virksomheden de fornødne kompetencer? Konsulenthuset deler dette op i tre underpunkter: Teknologi, medarbejdere og organisationens kultur. For så vidt angår det første skal man være opmærksom på, at de kommende løsninger typisk vil trække på både interne og eksterne data. Derfor går det ikke længere at have en bedaget database, der ikke taler sammen med moderne databaser.

Omkring personale med de nødvendige kompetencer kan man forudsige alvorlige mangelsituationer, når alle eller mange virksomheder skal bruge medarbejdere med samme kompetencer.

Generativ AI vil dog også overflødiggøre meget it-arbejde, så for en stor del handler det om at være parat til efteruddannelse i stor skala. Kulturelt er det naturligvis vigtigt, at man er parat til at tage noget nyt til sig. Men det kulturelle aspekt rækker videre: Medarbejderne skal også opfatte det naturligt at tage et medansvar for at undgå den nye teknologis faldgruber.

Endelig er der tillægsspørgsmålet, som bestyrelsen kan stille sig selv: Har vi – altså i bestyrelsen – kundskaber nok til at bære ansvaret for generativ AI? De fire ovenstående temaer er jo, trods alt, kun en begyndelse. Det er specielt på tech-fronten en evig diskussion, for man er for længst forbi det punkt, hvor man bare kan vælge en specialist ind. Området “den digitale verden” er alt for stort og komplekst.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Sådan forbereder du din tredje alder

Senior Advisor Christen Dalum fra headhunterfirmaet ESDA International skriver her om, hvordan erhvervsfolk kan forberede deres pensionering som erhvervsaktiv og overgangen til en eventuel bestyrelseskarriere eller en anden justering af karrieresporet. Flere og flere vælger en tidligere ”pensionering” og dermed også en ændring af den hidtidige karrierevej til en ny rute med andre og måske helt nye opgaver, skriver han.

Her er nogle overvejelser og tanker, som gerne skulle sikre en god overgang til ”den 3. alder”:

1) Lav din personlige strategiplan: Og gerne i god tid, så den kan justeres undervejs indtil tidspunktet for overgangen. Overvej diverse alternativer – så er der god tid til at tænke disse igennem. Det bør startes senest, når man er midt i 50’erne. Jeg har haft mange drøftelser med dygtige personer, der gerne vil satse på en bestyrelseskarriere som en betydelig andel af arbejdsopgaverne i den 3. alder.

2) Hvad er du god til: Strategiplanen skal indeholde realistiske mål, som kan opnås og realiseres. Derfor er det vigtigt at gennemtænke, hvad du er god til? – hvad vil du gerne? – hvad vil omverdenen bruge dig til? – hvad siger familien? Vær realistisk og selvkritisk, især på områder som – hvad betyder alder? – hvad betyder den ændrede jobstatus? – hvad tillader økonomien?

3) Afprøv dine overvejelser og planer på dine nære:
Altså med venner, ex-kolleger og andre, som kan have brugbare synspunkter. Husk, at det er menneskeligt at overvurdere sig selv – så gør hellere det modsatte for senere at blive positiv overrasket. Tænk også på, hvordan du vil passe dit helbred og fortsætte din træning og motion tilpasset den ændrede situation – et godt helbred er altafgørende!

Uden en realistisk plan med et grundigt forarbejde med realistiske mål, som beskrevet oven for, vil mange opleve en udfordrende og bøvlet overgang, der let kan tage ét eller to år. I den periode er sandsynligheden for et forløb, som kan opdeles i fire faser:

4) Fun-in-the-Sun: Fase 1 er den glade periode, som alle glæder sig til, men ofte skuffer, for nu skal der holdes ferie.

”Fun in the Sun” uden kalender med planlagte møder og en ny agenda hver dag. Man kan slappe af og gøre ingenting. Det kan forløbe på den måde et stykke tid og gå godt. Men i rigtig mange tilfælde afløses den positive oplevelse af følgende:

5) Opvågnen med tømmermænd: Fase 2, som kan vise sig at blive en noget mere barsk periode, hvor den opnåede frihed er udlevet, og den kan blive fulgt af andre tanker og ønsker om noget, der var engang, og som ikke kommer tilbage, herunder mistet selvtillid og personlige relationer, der forsvinder. Formålet med tilværelsen bliver udflydende, og humøret påvirkes i negativ retning. Der kommer altså en periode med frustrationer og nedture, som kræver en god psyke. Der opstår en erkendelse af, at mange af dagligdagens forhold er udfordrende, og det kræver tilpasning og evne til at finde glæden ved dem. Denne lidt dystre periode afløses af lysere tider:

6) Nytænkning i Trial-and-Error: Fase 3, som giver mulighed for at gøre ny status og nytænke i ”Trial and Error” baner, tanker og erfaringer fra fase 2, og hvor der forhåbentlig dukker nye aktivitetsmuligheder op.

Det kan være at studere, skrive erindringer, undervise hvis muligt, og professionelt finde de muligheder, andre vil bruge dig til. Eksempelvis som rådgiver, hvor du kan gøre nytte på en konkret måde, baseret på dine erfaringer og den ressource, det er at have rigeligt med tid. Altså, fokuser på andre realistiske aktiviteter. Muligheder er der nok af, hvis man vil. Hvis denne fase gennemleves på en god måde, og man er positiv, kan det være en særdeles god overgang til næste fase.

7) Livet genopstår: Fase 4 vil opleves som en genopdagelse af det gode positive liv med opstart af relevante aktiviteter, som er resultatet af fase 3. Glæden ved livet genopstår og alt sammen giver pludselig god mening. Ringen bliver sluttet, enten gennem god og rettidig planlægning eller gennem nogle års erfaringer med ”Trial and Error”, og hvor forannævnte mønster og faseopdeling ofte bliver virkeligheden.

Summa summarum giver livet efter de 55/60/65 år en ny mulighed for en meningsfuld hverdag med styret travlhed og opgaver, der giver glæde og mening i ”den 3. alder”.

Christian Dalum

Hos mange ledelser forbliver bæredygtighed ved snakken

Hvert år ser man store virksomheder udsende erklæringer om nye bæredygtige initiativer eller mål. Men det er jo let nok. Det svære er at omsætte ord til handling, og det kræver et særligt sæt ledelseskompetencer, skriver konsulenthus i guide.

Nu til dags virker det som om, at alle virksomheder er meget optaget af bæredygtighed. Det er de måske også. Men realiteten er, at for mange bliver det ved snakken. Virksomhederne sætter mål, diskuterer, sætter nye mål. De topledere, der formår at tage snakken om bæredygtighed videre til faktisk handling og skabe en bæredygtig forretning, har det tilfælles, at de er nysgerrige, søger ny viden og lader sig inspirere af deres omverden, skriver konsulenthuset Russell Reynolds. Konsulenthuset fremhæver de fire fællestræk, som man kan lade sig inspirere af:

Et ”aha-øjeblik”. Mange ledere begynder deres rejse mod en mere bæredygtig forretning med et aha-øjeblik, der ændrer deres tankegang. Dette øjeblik kan udspringe af en tilfældig oplevelse eller et bemærkelsesværdigt møde, der efterlader et stort indtryk: Det er altså et øjeblik, der omdefinerer deres syn på bæredygtighed.

Herefter er de ikke blege for fuldstændigt at transformere deres forretninger med bæredygtighed som grundsten. Bæredygtighed bliver da integreret helhjertet i virksomheden, ikke kun som en tilføjelse eller et ekstra initiativ, men som en central del af virksomheds grundlag, herunder formål, strategi og værdier.

Ny viden og indsigter. Næsten alle bæredygtige ledere har det til fælles, at de kontinuerligt uddanner sig og søger ny viden og indsigt. De stræber efter at forstå sig selv, de mennesker, de arbejder med og den verden, de lever i. Denne indsigt opnås gennem at lytte, læse, observere og rejse. Det er på dette grundlag, at man kan træffe velinformerede beslutninger og inspirere andre.
Bæredygtighed er et komplekst emne og skal behandles derefter. Man bliver ikke bæredygtighedsekspert på en eftermiddag. En måde, hvorpå ledere kan holde sig opdateret, er ved at deltage i netværksgrupper med fokus på bæredygtighed.

Disse grupper giver mulighed for at udveksle viden og indsigter med ligesindede og eksperter på området. De skaber også rum for at diskutere og udforske innovative løsninger sammen. Man bør ikke være bleg for at trække på andres erfaringer og ’best practise’ for at fremskynde bæredygtige initiativer.

En afbalanceret risikovillighed. En velafbalanceret risikovillighed er en vigtig faktor i bæredygtig ledelse, da det indebærer, at ledere er villige til at tage chancer for at fremme bæredygtighed. Forandringer og innovationer indebærer ofte usikkerhed og risiko.

Nogle gange er det nødvendigt at investere i initiativer, der måske ikke er fuldt udviklede eller afprøvede, men som har potentiale til at gøre en forskel. Dette kræver en vis grad af risikovillighed. Ledere bør altså ikke være bange for at tage chancer, men bør derimod være villige til at gå ud over det velkendte – for at udforske nye veje mod bæredygtighed. Hellere begå en fejl, end ikke at handle i tide.

En åben og kreativ kultur. Det er vigtigt at forstå, at virksomheder ikke kan etablere en bæredygtig forretning alene ved, at ledelsen udstikker retningslinjer og sætter mål. Man skal have hele virksomheden indover. Forandringer, der fører til bæredygtige løsninger, kræver engagement og aktive bidrag fra medarbejdere på alle niveauer.

Det er de mennesker, der arbejder tæt på processerne og produkterne, der ofte har de mest konkrete indsigter og idéer til at ændre status quo. For at det skal lykkes, kræver det, at ledere aktivt arbejder på at skabe en kultur, der fremmer innovation og kreativitet.

Det indebærer at skabe et arbejdsmiljø og en ramme, hvor medarbejdere opfordres til at udforske nye idéer og løsninger. Et miljø, hvor risikovillighed og kreativitet værdsættes. Det handler om at signalere, at det er i orden at tage chancer, eksperimentere og tænke ud af boksen for at finde nye måder at nå bæredygtighedsmålene.

Inden man begynder at udforme en erklæring om, at bæredygtighed nu står øverst på agendaen, bør man overveje, hvordan man kan bygge bro mellem de mål, man sætter, og praktisk handling, helt konkret. Dette udgør kernen af ægte bæredygtig ledelse.

MAL

Jimmy Fussing Nielsen: ”Truth”, ”love” og ”growth”.

Toplederinterview: Skal man have en virksomhed som Heartcore Capital med ligeværdige partnere og medarbejdere spredt ud over flere lande, er klare værdier afgørende, vurderer Jimmy Fussing Nielsen, partner i Heartcore Capital. Her beretter han om sine ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Jimmy Fussing Nielsen, managing part­ner og medstifter af ventureselskabet Heartcore Capital samt næstformand i brancheforenin­gen Aktive Ejere, har sammen med sine partnere valgt at fundere virksomheden på, hvad udenforstående ville kal­de bløde værdier, ”truth”, ”love” og ”growth”.

De er afgørende for ventureselskabets fortsatte vækst og for en organisation, hvor medarbejdere er spredt ud på flere lande. Samtidig stiller den værdibaserede ledel­sestilgang særlige krav til medarbejdere, der selv skal fin­de ud af at udfylde deres rolle inden for de givne rammer.

Hvornår valgte du at tage en lederrolle?

”I mine første jobs har jeg været professionel investor. I både Arbejdernes Landsbank, BG Bank og BankInvest var jeg specialist, hvor jeg stod for analyser og vurderinger. Da jeg så kom til Vækstfonden, blev min rolle som partner at være leder af et investeringsteam fokuseret på teknologi.

Det var reelt første gang, at jeg fik en rolle som leder. Samtidig skulle jeg også fungere som specialist. En rolle som spillende træner, som jeg har haft lige siden. Først i de senere år er Heartcore vokset så meget, at ledelses­rollen er begyndt at fylde mere, fordi organisationen har ønsket, at jeg skulle tage mere af den rolle.

Jeg har lært, at man kan læse alt, hvad man vil om ledel­se. Men det er uhyre svært at implementere, hvad andre har gjort. I stedet skal man koncentrere sig om at være autentisk: Her mener jeg, at man skal være fuldkommen åben om, hvad man ikke nødvendigvis er god til. Samtidig er det vigtigt at sætte en klar retning. Det er både min rolle internt, men også i forhold til de startups, vi investerer i; De skal have en klar retning og mål.

Hvad ligger der i at være autentisk? Betyder det, at man ikke kan efterligne forbilleder som Mærsk eller andre ikoner?

”Man skal være meget forsigtig med at efterligne iko­ner som f.eks. Mærsk, som man har læst om.

Meget af det, man læser om ledelse, er bundet op på amerikanske lærebøger, som passer fint på multinationa­le virksomheder. Her i Norden er vi mere inkluderende og konsensussøgende i beslutningsprocesserne, hvor de er mere hierarkisk opbyggede.

Vi fokuserer mere på, at gruppen er enige i retningen. Det gælder særligt i partnerbaserede virksomheder som os, hvor der er seks ligeværdige ejere af butikken. Som medstifter har jeg dog været med til at forankre virksom­heden og retningen fra start.

For mig handler autentisk om at vide, hvem jeg er. Jeg bliver anklaget for indimellem ikke at følge hårdt nok op. Det kommer særligt fra de af mine medarbejdere, der kommer fra en anden kultur end den danske. De skal vænne sig til, at Heartcores kultur er meget værdibaseret både internt og i forhold til de startups, vi investerer i. Den måde, vi agerer på, er forankret i at tænke meget langsigtet ud fra vores tre primære værdier, som kommer ud af det danske. Det er ”truth”, ”love” og ”growth”.

De nøgleord er vigtige, fordi vi er et ekstremt distribue­ret team, hvor der er kommet mange flere medarbejdere til på det sidste. Vi gør meget ud af dem, ikke bare internt, men også eksternt i forhold til iværksættere. Fundamen­tet for vores virksomhed er repeat business, altså vores relationer til iværksættere, så vi skal opføre os, så de kan stole på os.

Det er et langt samarbejde, hvor vi også skal tale om de ting, som man normalt ikke taler om: skilsmisser, stress og andre forhold, som man kommer igennem i en så svær proces, det er at drive en startup. Vi er nødt til at have sympati og empati i forhold til den slags svære emner.

Det er det, vi betegner med ”love” i vores værdier. For os er det ikke kun et finansielt game. Vi bekymrer os om, at den enkelte iværksætter rent faktisk har det godt. Hvis de har det godt, performer de godt. Ellers går det ofte galt.”

Hvor kommer den lektie fra?

”Det lærer man på den hårde måde. Når man har sid­det i bestyrelserne for rigtigt mange selskaber, ser man lidt af hvert. Det ligger i værdierne i vores selskab, som jeg ikke har fundet på alene. Og egentlig er de meget fornuf­tige, uanset hvilken landsdel eller land man kommer fra. I en verden med digitale nomader og work-from-home, er det svært at lede noget uden den fælles værdiforankring.

Den, der sidder i Italien, skal kunne fungere med den medarbejder, som sidder i København. I Heartcore er vores godt 18 medarbejdere fordelt på syv lande, hvor en gammeldags hierarkisk måde at lede på ikke vil fungere.”

Hvilke af dine ledelseskompetencer har været afgørende for, at Heartcore fik succes?

”Mit bidrag har været, at jeg dengang i den ret unge venturebranche har været ambitiøs nok til at få retning og vision på. Altså fra starten sige, at denne virksomhed skal være internationalt forankret og være villig til at forandre holdet, når de ikke passer med retningen.

Det gælder både i Vækstfonden, hvor vi lavede om på holdstrukturen, og i Heartcore har vi også indimellem måttet skille os af med nogle, som ikke længere skulle være her. Villighed til forandring er afgørende og at gennemfø­re dem, når det kræves.

Jeg tror også, at fordi jeg kommer fra specialistsiden, har jeg en naturlig autoritet, som har været vigtig for vores retning. Selv om vi er et partnerskab, har der været villig­hed til at lade mig tage de beslutninger. Det har givet mig mulighed for at påvirke det i en bestemt retning. Vores succeskriterie er jo, om vi har leveret de afkast til investo­rerne, som de er tilfredse med. Og de har jo geninvesteret mange gange.

Samtidig har jeg en fordel i at have indsigt i mange aspekter af vores forretning, også i forhold til investorer­ne, hvor jeg taler pensionskassesproget. Det betyder, at jeg er blevet bindeleddet mellem dem og selve venturesi­den, hvor vi rent faktisk foretager investeringerne. Mange i vores branche koncentrerer sig fortrinsvis om at foreta­ge investeringerne, uden at have så meget fokus på deres egne investorer.

Ud over det mener jeg, at vores tre grundværdier spil­ler en stor rolle. De ligger alle tre naturligt for mig og for min medstifter Christian (Lindegaard Jepsen, red.), og det har været retningsgivende for den måde, vi har gjort det på. Både med de fordele og ulemper, det nu giver. Altså med meget lidt oversight og krav om selv at udfylde din rolle indenfor rammerne.”

Her ligger også, at den frie form for ledelse stiller andre krav til medarbejdere og partnere end i mere hierarkisk op­byggede virksomheder?

”Ja, det stiller klart andre krav. Her har vi haft medar­bejdere, som har haft svært ved selv at udfylde deres rolle helt. De har klart forventet, at vi skulle levere noget mere retning. I den forbindelse har vi indtaget holdningen, at Heartcore ikke det rigtige sted for dem. Det kommer nok aldrig til at virke perfekt for dem i Heartcore, hvorimod der er mange andre, som ikke har noget imod selv at ud­fylde deres rolle inden for rammerne og har en masse ambitioner om, hvordan de vil gøre det. Så den type ledelse er ikke noget, som passer til alle former for medarbejdere.

De har måske været vant til et system, hvor det ligger klart, at nu skal de gøre det og så senere det. Og de kan have svært ved at tilpasse sig til Heartcore, hvor vi har kontorer i Berlin, København, Paris, Stockholm samt en medarbejder siddende i Austin, Texas, og anden i Lissa­bon. Det kræver nogle andre kompetencer.”

Men det gør vel ikke kravene til ledelse mindre, at man også skal håndtere medarbejdere i en så spredt organisation?

”Det gør det ikke. Her kan man sige, at det bliver meget vigtigere at være opsøgende og være meget klar omkring, hvad vi skal nå i en given periode. Man skal være meget klar i forhold til, hvad målene er. Vi har ikke indført OPR (Organizational Performance Review, red.) som i større virksomheder. Men vi er meget tydelige i forhold til, hvilke mål der skal nås, og hvor vi er henne. Og vi er samtidig meget tydelige i vores kommunikation, så alle føler, at de er en del af det. Det gør vi bl.a. med digitale town halls, hvor alle er med på et kald. Eller jeg opdaterer på Slack (digitalt samarbejdsværktøj, red.), hvor vi er henne.

Vi er samtidig meget klare i forhold til den enkelte med­arbejder om, hvad vedkommende skal arbejde med, hvis de vil udvikle deres nuværende rolle. Alt sammen er det forankret i nogle grundværdier, som man som medarbej­der er nødt til at købe ind på.

Som yngre investor skal man f.eks. være åben om at være nervøs i forhold til, om man nu vil foretage den og den investering. Men alligevel skal man være klar til at foretage den, selv om den måske er usikker. Mange af de helt unge hos os er bekymrede for, at en dårlig investering vil hæmme deres karriere. Her må vi være klare omkring, at hvis man ikke formår at tage en risiko, vil man aldrig blive rigtig god som investor.”

Peder Bjerge

I sidste ende handler det hele om teamwork

Der snakkes meget om at udvikle og rekruttere de dygtigste talenter. Men når alt kommer til alt, handler det om, at et team fungerer godt som helhed. Ifølge konsulenthuset Bain er ledelsesteams, der arbejder godt sammen, kommunikerer effektivt og er enige om strategien, langt mere værd end dygtige individuelle ledere.

I en undersøgelse af 1.250 virksomheder fandt Bain en sammenhæng mellem, hvordan virksomheder klarer sig, og effektive topledelsesteams. Virksomheder med topledelsesteams, der arbejder godt sammen og er effektive, overgår deres konkurrenter i vækst, lønsomhed og aktionærafkast.

Det er til gengæld en overraskende lille del af topledelsesteams, der arbejder godt sammen. 65 pct. af ledere mener, at deres topledelse er ineffektiv. Kun én af fem virksomheder vurderer, at deres topledelse er højtpræsterende. Det virker til, at der er for meget fokus på individets kompetencer og erfaringer, og for lidt fokus på ledelsesgruppen som helhed. Hvordan ledelsen agerer som kollektiv enhed bør altså prioriteres højere.

Data fra hundredvis af topledelsesteams på tværs af elleve brancher og tre globale regioner viser, at de mest effektive ledelsesteams udviser fem iøjnefaldende adfærdsmønstre:

Samarbejde: De opbygger gensidig tillid, stiller hinanden til ansvar og brainstormer sammen. Retning: de afstemmer og tilpasser strategi. Disciplin: De træffer og eksekverer beslutninger konsekvent og afholder produktive møder. Dynamik: De forbereder sig på forandringer, forbygger risici og ser muligheder. Drivkraft: De er flittige og udholdende.

Samarbejde: Samarbejde er kernen i teamwork. Teams, der værdsætter samarbejde, har en ’vi står eller falder sammen’ attitude, hvor tillid er i høj kurs. Tilliden bliver opbygget ved at være inkluderende og ved at skabe bånd, både på det personlige og arbejdsmæssige plan. Som et resultat etableres der en følelse af sikkerhed, der er nødvendig for at innovere, fejle og give og modtage feedback.

Retning: Et topledelsesteam bør dele og fastholde en fælles retning ved at bidrage til og justere virksomhedens vision, formål og strategi. Det er følelsen af, at man er på hold sammen og løber henimod det samme mål. Især når der opstår pres udefra, bør ledelsesteamet forenes og stå ved den strategi, de har lagt for dagen. De bør prioritere og forsvare det større billede højere end individuelle og personlige interesser.

Disciplin: Effektive møder og god praksis for beslutningstagning er vigtige aspekter af den disciplin, som mange teams mangler. Uden dem træffes beslutninger inkonsekvent og møder er oftest uproduktive. Ledelsesteams bør skabe tiden og fleksibiliteten til at være strukturerede og produktive med deres tid.

Møder er netop vigtige, fordi det er der, man samles, alle har sat tid af, og hvis der bliver sløset her, bliver der sandsynligvis sløset andre steder. Problemet er, at ledelsesteams ofte ikke giver møder den nødvendige forberedelse, gennemgang og opfølgning, de faktisk kræver for at få mest muligt ud af dem. Velstrukturerede og velafviklede møder fører ofte til godt samarbejde. Mens ineffektive møder derimod kan have en negativ effekt, såsom manglende deltagelse og engagement.

Dynamik: Teams, der betragter forandring som en uundgåelig konstant og forstår, hvordan de skal agere i et omskifteligt marked, er dynamiske. De bør være forandringsparate, se muligheder og tackle udfordringer.

De bør søge kontinuerlig ny information både indenfor og udenfor virksomheden, og reagere hurtigt og velovervejet på nye scenarier ved at ændre planer og eksekvere derefter. Derudover bidrager de til en klar rollefordeling, delegering af opgaver og klar beslutningstagning til et velfungerende og dynamisk team.

Drive: Ledelsesteams, der opretholder deres drivkraft på lang sigt, bidrager til, at virksomheden ikke kun overlever, men også trives. Teams bør forberede sig på mulige tilbageslag, være flittige, fokuserede og detaljeorienterede. Ved jævnligt at vende tilbage til virksomhedens vision og mission opretholdes fokus og udholdenhed.

Opbygning af et effektivt ledelsesteam kræver en målrettet og kollektiv indsats over længere tid. Det går ikke at afsætte tid til en enkelt workshop og så krydse fingre for, at det er nok. Det er et langt træk over måneder, år, hvor der skal arbejdes på de fem adfærdsmønstre. Til gengæld er topledelsesteams unikt positioneret som rollemodel for, hvordan teams over hele virksomheden kan arbejde godt sammen.

MAL

Udbrændthed: Den stille epidemi på arbejdspladsen

Rigtig mange kender det. Man er træt fra morgenstunden, uproduktiv på arbejdet, irritabel og utålmodig overfor ens nærmeste. Man er udbrændt. McKinsey er dykket ned i en af de største årsager til mistrivsel på arbejdspladsen, hvorfor den opstår, og hvad vi kan gøre for at forebygge den.

Udbrændthed er et arbejdsrelateret fænomen, der bygges op over længere tid. En følelse af generel udmattelse, der opstår som følge af en kontinuerlig ubalance mellem jobkrav og de ressourcer, man har at give af. Grundlæggende betyder det, at der er for mange ting at gøre og ikke nok tid, energi eller de rette værktøjer til at udføre dem.

Det betyder ikke nødvendigvis tusindvis af opgaver: Hvis den ene ting, man forsøger at gøre, af en eller anden grund ikke bliver gjort, kan det føre til følelsen af udbrændthed. Og denne følelse er ganske anderledes end bare at føle sig lidt træt eller glæde sig til ferie.

Udbrændthed er kendetegnet ved symptomer som udmattelse, følelsesmæssigt distanceret og nedsatte kognitive evner. Det er vigtigt at bemærke, at følelser af udbrændthed på arbejdet ikke er det samme som en klinisk diagnose.

Desværre er udbrændthed ikke et sjældent fænomen, tværtimod. I en global McKinsey-undersøgelse blandt næsten 15.000 medarbejdere i 15 lande rapporterede i gennemsnit hver fjerde medarbejder, at de oplevede symptomer på udbrændthed. Ifølge McKinsey er der dog nogle helt konkrete skridt, virksomheder kan tage for at forbedre situationen.

Et giftigt arbejdsmiljø = udbrændthed

Den langt største årsag til udbrændthed blandt medarbejdere er et giftigt arbejdsmiljø. Og netop et dårligt psykisk arbejdsmiljø er mere almindeligt, end man måske lige regner med: omkring hver fjerde medarbejder rapporterer at have oplevet giftig adfærd på arbejdspladsen. Ifølge McKinsey-undersøgelsen er medarbejdere, der rapporterer om høje niveauer af uhensigtsmæssig adfærd på arbejdspladsen, næsten otte gange mere tilbøjelige til at opleve symptomer på udbrændthed end dem, der ikke gør det.

Men hvad er giftig adfærd på arbejdspladsen egentlig? Det handler mindre om selve adfærden, og mere om, hvordan den får folk til at føle. Konsulenthuset definerer giftig adfærd på arbejdspladsen som alt, der får medarbejdere til at føle sig ubetydelige, mindre eller usikre. Dette kan inkludere unfair eller ydmygende opførsel, ekskluderende adfærd, skarpe albuer, misbrug af ledelse og amoralsk adfærd.

Konsekvenser ved et giftigt arbejdsmiljø

At gå på arbejde hver dag i et giftigt arbejdsmiljø kan være ekstremt hårdt for medarbejderne. Det kan have stor indvirkning på en persons trivsel og have negative konsekvenser for deres liv helt generelt – også uden for arbejdspladsen. Men medarbejderne er faktisk ikke de eneste, der påvirkes. Et giftigt arbejdsmiljø er også virkelig dyrt for virksomhederne.

Alt tyder på, at der er en klar sammenhæng mellem udbrændthed og bekostelige medarbejderproblemstillinger som lavt engagement, nedsat produktivitet og højt fravær. For ikke at tale om den omkostningstunge affære at erstatte medarbejdere, der siger op i forbindelse med udbrændthed.

Løsningen

Det er svært at vide, om ens medarbejdere har symptomer på udbrændthed, hvis man ikke måler på det. Og det er der få der gør. Hvis man ikke tager de nødvendige skridt for fuldt ud at forstå sine medarbejderes nuværende tilstand, kan symptomer på udbrændthed forværres.

Mange virksomheder er dog begyndt at få øjnene op for deres medarbejderes ve og vel. Investeringer i medarbejderes mentale sundhed og trivsel vinder frem, f.eks. yogatimer eller abonnementer på apps med fokus på mental sundhed. Men dette er langt fra nok. Disse ekstra goder skaber desværre ikke alene grundlaget for medarbejdertrivsel, da de har tendens til at fokusere på symptomerne på udbrændthed i stedet for de underliggende årsager.

Symptombehandling kan fungere fint nok, hvis den kombineres med en mere dybdegående tilgang, hvor man finder frem til ’the root cause’. Det kræver en langvarig systematisk indsats at komme problemerne til livs, og det betyder at tackle både giftigt arbejdsmiljø og tilpasse kulturen til at være inkluderende, bæredygtigt og støtte individuel læring og vækst.

MAL

Kunstig intelligens kan fremme den grønne omstilling

Drift af AI – kunstig intelligens – er voldsomt energiforbrugende og dermed i sig selv en klimabelastning, så længe fossile brændstoffer står for en stor del af energiforsyningen. Men AI kan også være et vigtigt redskab for virksomheder, der skal reducere deres klimaaftryk, påpeger konsulentfirma. BCG skønner, at den nye teknologi næsten kan halvere den udledning af CO2, virksomhederne giver anledning til. Denne artikel er en del af Bestyrelsesguidens serie om Kunstig Intelligens.

Den menneskelige intuition har stor betydning for, hvordan vi diskuterer klimaløsninger. Det er åbenlyst CO2-udledende at flyve eller at bygge med beton og stål, så begge dele er der meget fokus på. Aktiviteter, hvor CO2-udledningen er mindre åbenlys, men nok ikke så stor, går derimod under radaren. Det gælder f.eks. vores brug af streamingtjenester og alt andet, vi tilgår via vores pc’er eller smartphones, og som bliver holdt i gang af gigantiske datacentre.

Konsulenthuset Boston Consulting Group (BCG) gør i en guide opmærksom på, at også AI umiddelbart udløser en stor klimaregning. Når ”maskinen” så fikst kan give fyldige besvarelser på ethvert spørgsmål, er det fordi den uophørligt gennemtrawler enorme mængder af data. Derfor må den samfundsansvarlige virksomhed også tænke to gange, før den stiller en AI-drevet løsning til rådighed for sine kunder.

Den gode nyhed er, at AI også kan bruges til at nedbringe udledningen af klimagasser. Enhver virksomhed, der har forsøgt at opgøre den udledning, den giver anledning til, ved, hvor svært dette er. Endnu sværere er det at gøre denne del af regnskabsaflæggelsen entydig og operativ i den forstand, at det kan være svært at sammenkæde en given handling med dens klimaeffekt.

Her kan AI komme til hjælp, netop i kraft af dens evne til at få en mening ud af store datasæt. Et eksempel: En virksomhed planlægger en produktionslinje, som er relativt energiintensiv, men som kan skrues op og ned med en dags varsel. Man kan følge vejrudsigterne for at se, hvordan sol og vind vil udvikle sig en dag frem, og dermed hvornår der vil være billig grøn strøm i nettet.

Men mange andre forhold end blot vejret har betydning for, om den grønne strøm også er tilgængelig.

Bl.a. andres forbrug har også betydning. Med AI vil man formentligt snart have bedre prognoser for, hvornår man kan forbruge energi i større mængder uden at give anledning til ekstraordinær CO2-udledning.

AI ventes også at styrke forskningen generelt, og i henseende til klima er ikke mindst den meteorologiske forskning vigtig. Det handler om meget mere end at optimere værdien af vindmøller og solceller.

I marts og april 2023 silede regnen ned i Danmark. Man skal forestille sig, at kunstig intelligens oven på denne våde omgang havde kunnet forudsige den lange tørkeperiode, der fulgte efter. Landbruget, turismen og mange andre brancher kunne have forberedt sig på det og på den måde optimeret deres ressourceanvendelse.

En tør forsommer i Danmark er et beskedent problem i forhold til det, som sandsynligvis venter i de kommende årtier. En klimapolitik handler ikke blot om at nedbringe udledningen af klimagasser, men også om at tage højde for de klimaforandringer, der sandsynligvis kommer under alle omstændigheder.

Her kan AI være med til at forudsige perioder med ekstrem varme, oversvømmelser og andre situationer, både på kort og på langt sigt. Denne viden kan spare virksomhederne for mange penge, når de skal planlægge, hvor de skal drive fremtidens aktiviteter.

Svære beregninger
Sammenlagt vurderer BCG, at AI-redskaber kan reducere virksomheders CO2-udledninger med helt op til 40 pct. Det tal skal nok af mange grunde tages med et stort gran salt – der er som bekendt stor forskel på virksomheder, og AI hjælper heller ikke i sig selv, men i sammenhæng med noget andet.

Man ender igen med det sædvanlige problem med klimaregnskaber, hvor flere forskellige parter tager ansvaret for samme udledning og efterfølgende igen æren for at reduktionerne, således at totaltallene bliver meningsløse. Men at der er potentiale, og at det er stort, er der ikke megen tvivl om.

Meget af det handler også om tiltag, der ligger uden for virksomhedernes egen direkte kontrol, men hvor de kan koble sig op på andres tiltag, eller selv bidrage til dem.

Sten Thorup Kristensen

Syv store huller i vores viden om god selskabsledelse

Forskere har udført nærmest uendelig meget research for at kortlægge, hvordan virksomheders ledelser bliver mest effektive. Alligevel findes der store huller i vores viden om corporate governance, endda også på nogle ret ordinære områder. Områder hvor ”best practise” reelt set bygger på påstande og meninger fremfor research og videnskabelig dokumentation.

Forskere fra Stanford Business gennemgår i et forskningspapir syv punkter, hvor de mener, at vi stadig kan blive meget klogere på corporate governance.

Effektive bestyrelser. Det første store hul i vores viden om corporate governance er forståelsen af, hvad der gør en bestyrelse effektiv. Selvom der findes et bjerg af forskning, der vurderer elementer som mangfoldighed, størrelsen af bestyrelsen, alder, kvalifikationer etc., viser det meste forskning, at de fleste af disse elementer ikke – eller kun meget løst – er forbundet med virksomhedens resultater.

Uafhængighed. Et andet hul i forståelsen af corporate governance er bestemmelsen af de faktorer, der bidrager til bestyrelsens uafhængighed. Uafhængighedsstandarder er fastsat for at sikre, at man ikke kompromitteres af en økonomisk eller arbejdsrelateret forbindelse til virksomheden. De fleste undersøgelser finder dog meget beskeden eller ingen sammenhæng mellem uafhængighed og resultater, hvilket sætter spørgsmålstegn ved, om disse almindelige standarder overhovedet giver mening. Forskning har vist, at andre faktorer som for eksempel sociale forbindelser kan hæmme den uafhængige vurdering. Der mangler altså en dybere forståelse af de faktorer, der fremmer ægte uafhængighed blandt bestyrelsesmedlemmer.

Effektivitet på jobmarkedet for CEO’er. Effektiviteten på arbejdsmarkedet for CEO’er er et tredje område, hvor der er utilstrækkelig viden. Et effektivt arbejdsmarked er et, hvor udbud og efterspørgsel efter arbejdskraft er nogenlunde i balance, og info om stillinger og kandidaters kvalifikationer er tilgængelige.

Markedet for CEO’er ser dog ikke ud til at matche denne beskrivelse. Forskning viser, at virksomheder er langsomme til at afskedige underpræsterende CEO’er, langsomme til at ansætte en efterfølger og ofte mangler en succesionsplan.

Derudover er puljen af tilgængelige og relevante kandidater for store virksomheder lille og fragmenteret. Det ville have stor værdi at få indsigt i, hvordan CEO-arbejdsmarkedet faktisk fungerer.

CEO lønningsniveau. CEO-lønninger blandt store internationale virksomheder er høje og får ofte stor offentlig opmærksomhed – til tider kritik. Kritikken fokuserer sædvanligvis på den enorme forskel mellem CEO-løn og lønnen for den gennemsnitlige medarbejder. Men hvad er en CEO egentlig værd? Det ved man faktisk ikke.

Forskellige metoder er anvendt til at fastslå CEO-værdien. Og der er meget forskellige syn på, hvor meget af værdiskabelsen, CEO’en kan tilskrives. Noget forskning tilskriver CEO’en så lidt som tre pct. af en skønnet værdiskabelse, mens andre vurderer så højt som 40 pct. Så til trods for de meget store lønbeløb, der betales til CEO’er, ved man ikke hvilket lønningsniveau, der rent faktisk er passende.

Løn baseret på præstation. Endnu et hul i vores viden om corporate governance er, hvordan man bedst kan balancere løn og præstation. Der er mange måder at sammensætte løn på i dag, og resultatet af dette er, at den moderne kompensationskontrakt er en forvirrende mosaik af forskellige valgmuligheder. Det er svært at sige, om kompleksitet øger eller muligvis mindsker incitamentet til at præstere, og om komplekse lønprogrammer styrker eller svækker interessefællesskabet mellem topledere og aktionærer.

Betydning af aktionærbase. Det sjette hul i vores viden handler om, at visse aktionærer er “bedre” end andre. Virksomheder lægger betydelig vægt på sammensætningen af deres aktionærbase og har investor relations-afdelinger for at tilgodese dem. Den viden, der findes om aktionærers påvirkning af selskabet, er dog ufuldstændig.

Forskning har vist, at virksomheder tror, at deres aktiekurs ville være højere, hvis de kunne tiltrække deres “ideelle” aktionærbase, som hovedsageligt ville bestå af langsigtede professionelle investorer. Alligevel ved man ikke, om sammensætningen af en aktionærbase reelt påvirker resultater.

Interessenternes rolle. Med fremkomsten af ESG er de fleste virksomheder – i det mindste overfladisk set – skiftet til en mere interessentorienteret tilgang med større fokus på omverdenen og eksternt miljø. Men man ved ikke, hvilken rolle interessenters holdning bør spille, og hvordan de skal prioriteres i forhold til aktionærers interesser.

MAL

En social agenda gavner både forretningen og samfundet

Virksomheder bør tage den sociale agenda seriøst. Ikke kun fordi det skaber positiv effekt på samfundsplan, men fordi det kan frembringe reelle økonomiske resultater for virksomheden. En win-win situation, vurderer internationalt konsulenthus.

Omgivelsernes forventninger til virksomheders rolle i samfundet har været under drastisk forandring det seneste tiår. Tidligere skulle man blot holde aktionærer glade og tilfredse, nu skal man holde alle interessenter glade og tilfredse.

Kravene er skudt i vejret, og det er ikke længere nok at forholde sig passivt og opføre sig ordentligt. Omgivelserne – og interessenterne – forventer, at virksomheder går aktivt ind i sociale problemstillinger og tager ansvar.

Hvis virksomheder ikke lever op til de nye samfundsmæssige forventninger, kan de pludselig stå over for alvorlige problemer. Flere og flere forbrugere, især millenials og generation z, lægger stor vægt på, at deres arbejdsplads eller virksomheder, de handler hos, lever op til miljømæssige standarder og sociale parametre, såsom arbejdsstandarder, mangfoldighed, lighed og inklusion.

De fleste virksomheder er godt klar over risikoen ved at overtræde de nye sociale “spilleregler”. Og de vil gøre meget for at undgå at se deres virksomhed angrebet på sociale platforme eller hængt ud i medierne. I en undersøgelse, hvor globale CEO’er blev spurgt om, hvad de ser som deres virksomheders primære rolle, svarede 60 pct. enten “at balancere behov hos alle interessenter” eller “skabe positive resultater for samfundet”.

Men frygt for uhensigtsmæssige konsekvenser er langt fra den eneste grund til, at man bør øge opmærksomheden på sociale tiltag. For som mange førende virksomheder opdager, kan anvendelsen af en social synsvinkel, åbne for nye muligheder – med reelle, økonomisk bæredygtige resultater for virksomheden.

Det store spørgsmål er, hvordan man konkret omsætter handlinger vedrørende sociale og miljømæssige spørgsmål til økonomiske resultater. I denne guide fra Bain gennemgås fire væsentlige interessentgrupper – nemlig lokalsamfund, kunder, medarbejdere og leverandører – og identificeres handlinger, der både adresserer sociale spørgsmål for disse interessenter og leverer resultater for virksomheden.

Lokalsamfund. Man kan med fordel se på sin tilstedeværelse i lokalsamfundet. Overveje om virksomheden bliver betragtet positivt eller negativt hos den nære lokalbefolkning. Hvordan ville lokalsamfundet reagere, hvis forretningen fordobledes eller forsvandt? Det er et godt sted at starte. Dernæst kan man begynde at se på, hvilke forbedringer man kan lave i lokalsamfundet, som ligeledes vil have positiv effekt på forretningen. Det handler meget om at se muligheder og være kreativ.

Kunder. Tænk over hvilke kundegrupper, der ikke umiddelbart har adgang til virksomhedens produkter eller services. Måske findes der er et overset segment, som kunne få stor gavn af virksomhedens tilbud. Et nyt eller underbetjent marked, hvor der kan skabes værdi. Kan der laves et økonomisk bæredygtigt tilbud til denne kundegruppe, som både er til gavn for kunden og for virksomheden?

Medarbejdere. På baggrund af de udfordringer, virksomheder står overfor med at tiltrække og fastholde talent, er det nødvendigt at skifte fra at være modtager af eksternt talent til selv at skabe talent internt. Hele 70 pct. af medarbejderne vil sandsynligvis skifte job til fordel for en virksomhed, der investerer i medarbejderes læring og udvikling.

Der er altså store fordele at hente ved at begynde at investere mere struktureret i sine medarbejdere. Det kan gå hånd i hånd med at forfølge en social dagsorden, f.eks. ved at oplære i nye færdigheder, som skaber jobsikkerhed og nye muligheder. Man kan dermed øge medarbejdertilfredshed, samtidig med at man holder på sine medarbejdere i længere tid og udvikler den pipeline af talent, man har brug for.

Leverandører. Forsyningskæder er de seneste par år blevet sat hårdt på prøve. Og der er ikke noget, der tyder på, at det stopper nu. Man bør overveje, om ens leverandører lever op til standarder inden for miljø og arbejdsgange. Både for at sikre almen retfærdig praksis, men samtidig sørge for, at leverandøren er robust og har overskud til at klare eventuelle prøvelser i fremtiden. Hvad kan man gøre for at hjælpe dem med at opbygge modstandsdygtighed? Helt overordnet kan man spørge: Ser vores samfund, kunder, medarbejdere og leverandører os, som vi ser os selv? Ville de sige, at vi lever op til vores erklærede mål og værdier? Et stort spørgsmål, der kræver et svar for at leve op til de forventninger, der i dag sættes til virksomheder.

MAL

PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com