FINANS

Ledelse

Formue

Life Science

Samfundsansvar

Bestyrelsesguiden

Trader

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages
Filtrer på kategorier
Årshjul
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Intern-Ekstern Kommunikation
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Alle artikler

Preben Damgaard: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

For erhvervsmanden Preben Damgaard er medarbejdernes trivsel det afgørende for vækst. Han mener, at topledere skal fokusere benhårdt på en virksomhedskultur, som skaber de rette forudsætninger for at alle kan og vil præstere optimalt. ”Måske vil nogen beskylde mig for at komme ud i noget føle-røre-noget. Jeg tror, at fremtidige ledere er nødt til at investere i selvforståelse. Med det mener jeg, at som leder er man nødt til at forstå, hvilken effekt man har på andre gennem det man siger, og det man gør. Med andre ord er det ikke uvæsentligt, hvordan jeg som chef prioriterer, og hvordan jeg lever mine værdier”, siger han i dette interview til fagredaktør Peder Bjerge.

Vil man vinde i konkurrencen, skal man ifølge erhvervsmanden Preben Damgaard arbejde med virksomhedens kultur, sikre diversitet, personlig vækst og engagement. Hans synspunkter bygger på en lang karriere, først som stifter og chef for Damgaard Data, som senere blev købt af Microsoft. Efterfølgende har han haft en karriere som bestyrelsesmedlem i en stribe store erhvervsvirksomheder, og nu har han stor fokus på teknologibaserede startup virksomheder, blandt andet som formand for den meget succesfulde To Good To Go.

1. Tag fat i kulturen
”Det med at tage fat i kulturen i en virksomhed, synes jeg ofte bliver overset. Årsagen er, at mange ledelser opfatter kultur som det bløde eller lidt fluffige. Andre ser kultur som svært at arbejde med, fordi der ikke kan sættes to streger under et facit. Omvendt er kultur for mig en helt central forudsætning. Vi skal som ledere interessere os for kulturen i en virksomhed, fordi det handler om at skabe de bedste forudsætninger for at præstere for både ledelsen og de ansatte.

Jeg mener, at man som leder ikke skal være bange for at tage fat i kulturen. Som leder skal man være stensikker på, at man står på mål for en konkret og tydelig kultur. Kultur handler for mig ikke om gode fester og at komme hinanden ved. Det er fint nok. Men det er bare ikke kultur. Det handler om adfærd, der skal føre til at kunne præstere på højt niveau.

Som årene er gået, er det blevet mere og mere tydeligt for mig, at kultur er den centrale konkurrenceparameter, som adskiller den ene virksomhed fra de andre. Den kan ikke kopieres eller stjæles. Har du en teknologi, kan den kopieres. Har du kreative prismodeller, kan det kopieres. Så også det kan konkurrenterne stjæle. Men hvis en virksomhed henter en medarbejder fra min virksomhed, kan han eller hun ikke tage kulturen med sig.

Den erfaring har jeg især gjort mig som investor i vækstvirksomheder, som vokser mellem 100 procent og 200 procent om året. Vokser man så hurtigt, er der ikke særligt meget plads til, at ledere og medarbejdere går alt for meget galt af hinanden.

Mit råd til andre er at lave et kulturtjek. Lav en plan for kultur, og følg op på den. Hvis nu man som virksomhed f.eks. siger, at man er kundedrevet, harmonerer det ikke med, at man internt fortæller anekdoter om, hvor dumme kunderne er. Her skal man jo ikke smide folk under bussen og udskamme dem.

Tag den under fire øjne med salgschefen. Som CEO skal man sørge for hele tiden at følge op, når man ser noget, som ikke harmonerer med den kultur, man vil have opbygget. Det er først og fremmest en CEO’s ansvar at forme organisationen ned igennem leddene.”

2. Dyrk og invester i diversitet
”Hvis man som team skal spille godt sammen, kræver det, at medlemmer er forskellige. Vi skal have mennesker, der både er gode til sprint og til maraton, hvis vi skal bruge en sportsmetafor. Men vi skal være fælles om løsningerne, vi skaber. Gennem diversitet, og ved at komplementere hinanden, kan vi dække hinanden af. Men det kræver, at kulturen i virksomheden opfordrer til, at vi rækker ud til hinanden for at få bistand.

Det har jeg først og fremmest lært som investor i iværksættervirksomheder, dvs. virksomheder som endnu ikke er kommet særligt langt, men som står overfor en stejl vækstkurve. Her mangler man endnu at få indført best practices osv. Her bliver mange beslutninger taget på intuition. Her skabes overbevisning. Her er ansvar, noget man tager i stedet for at vente på ok fra oven.

Og skal man kunne det, skal man som medarbejder og chef være overbevist om, at det er en god ting. Her er diversitet og komplementaritet godt. Man skal sørge for at have forskellige folk inde, f.eks. ældre personer, der ikke gider at se andre gentage de samme fejltagelser, de selv lavede, da de var unge. Kort sagt er der brug for både de unge og gamle løver.

Man skal altså få nogle ældre folk ind til at påvirke kulturen. Som salgschef skal man f.eks. ikke ansætte et spejlbillede af sig selv. I stedet skal man have nogle, der dækker ens blinde vinkler af.”

3. Hyr folk der går efter vækst, også personlig vækst
”Man skal ansætte medarbejdere og ledere, som er vækstorienterede. Mit råd til ledere er, at de skal opsøge vækst som en grundlæggende værdi. Alt skal handle om vækst. Her tænker jeg ikke kun på vækst i omsætning og antal medarbejdere. Det handler i stedet om hele tiden at sørge for, at de medarbejdere, man omgiver sig med som chef, hele tiden udvikler sig. Man skal både forvente det af sig selv og af sine medarbejdere.

Som leder skal man med andre ord have ambitioner på andres vegne. Er du i en ledergruppe, skal du arbejde for, at I sammen skal spille hinanden gode. Det betyder, at jeg som leder eller du som leder, også tager ansvaret for noget, du måske ikke formelt har ansvaret for. Vis engagement og tilbyd din assistance.

Engagerede mennesker holder ikke op med at være engagerede. Omvendt er uengagerede mennesker ikke noget for sig selv, og dermed heller ikke noget for andre. Man kan stimulere engagement ved f.eks. at rekruttere ledere internt i virksomheden, hvis man kan. Så kan andre medarbejdere se fordelen ved at engagere sig.

Jeg kan se, at mange forlader virksomheder, fordi de begynder at kede sig. Indlæringskurven flader ud. Man bliver ikke tilbudt noget nyt. At miste erfarne gode folk på den måde er bare synd og spild.

Den erkendelse kommer vel først og fremmest fra fusionen mellem Navision og Damgaard Data. Lige pludselig stod vi med to salgschefer i Danmark, to regnskabschefer, to HR-chefer osv. Da talte vi meget om, hvilke kriterier skal vi lægge på, når vi vælger mellem dem. Her erkendte vi, at vi som fusioneret virksomhed stod overfor en ny rejse, så hvem havde den rigtige indstilling til det, hvem ville vækst.”

4. Det handler om tryghed.
”Skab tryghed psykologisk. Måske vil nogen beskylde mig for at komme ud i noget føle-røre-noget. Jeg tror, at fremtidige ledere er nødt til at investere i selvforståelse. Med det mener jeg, at som leder er man nødt til at forstå, hvilken effekt man har på andre gennem det, man siger og det, man gør.

Med andre ord er det ikke uvæsentligt, hvordan jeg som chef prioriterer, og hvordan jeg lever mine værdier. Her skal man bl.a. i teknologiverdenen gøre sig klart, at ord er ekstremt magtfulde. Det betyder, at man skal være meget bevidst om, hvad man siger, og hvordan man betoner ordene. En leder, som ikke er bevidst om det, sætter alt for ofte spor i medarbejderne, som er uhensigtsmæssige. De kommer måske uforvarende til at skabe usikkerhed og lav transparens.

Så som leder skal man sørge for at skabe et rum, hvor medarbejderne føler sig trygge; hvor de føler, at de hører til. Det betyder f.eks., at medarbejderne ikke er bange for at komme til at lave fejl. Hvis man i en organisation kan se kolleger bliver smidt under bussen for fejl, irettesat offentligt eller sagt op uden god grund, så bliver man bange for at miste jobbet. Og de kommer i hvert fald ikke og byder sig til for at hjælpe andre. Sker det, risikerer man at komme ind i en negativ spiral.”

5. Indgyd ro
”Også den erfaring kommer fra min erfaring som investor i vækstvirksomheder, hvor man midt i voldsom vækst også skal finde ud af at give medarbejderne følelsen af, at der er styr på retning og alt andet.

Hvis du som leder tør vise dig som et holistisk menneske, altså vise dit familieliv eller private interesser, udviser du mangfoldighed. Det giver tryghed hos dine medarbejdere, fordi de kan se, hvem du er. Gennem det skaber du de bedste muligheder for at få de gode relationer til dit team. Så giver det dine medarbejdere en psykologisk tryghed, hvor de føler et fællesskab for opgaverne, og ikke kun det, der ligger på deres eget skrivebord.

Med ro skaber du rammerne for tryghed og klarhed. Igen er det med til at skabe det, vi talte om først, nemlig en stærk kultur. Man skal grundlæggende se det her som at skabe rammerne for, at folk kan yde deres bedste. Og det gør folk, når de føler, at de er der, hvor de trives godt. Her kan man koncentrere sig om at udvikle sig. I bund og grund handler mange af de fem punkter, jeg har talt om, netop om trivsel for medarbejderne på jobbet.”

Guide: Nye tendenser i bestyrelsens selvevaluering

Trods den hårde belastning af bestyrelserne i år, er der tendens til, at de opruster og fintuner arbejdet med deres selvevalueringer. EY’s undersøgelser peger på, at det om få år vil være mere eller mindre uomgængeligt, at man fortæller offentligheden i detaljer om, hvad der konkret er blevet evalueret, hvordan det er sket, og hvilke konklusioner det har medført. Også danske selskaber er på vej.

Eliten af amerikansk erhvervsliv, som repræsenteret ved Fortune 100-selskaberne, er også i høj grad globale trendsættere. Ifølge en ny undersøgelse fra EY har bestyrelserne på det seneste skruet væsentligt op for grundigheden af selvevalueringerne.

For selskaber på børsen i New York er det obligatorisk for bestyrelserne at evaluere sig selv, og også de fleste større selskaber noteret på andre børser gør det. Langt de fleste offentliggør også informationer om disse evalueringer, og det er disse informationer, EY nu har gransket. Her er fem tendenser , som EY har fået ud af kortlægningen om nye tendenser i bestyrelsernes selvevaluering:

Evaluering af det enkelte bestyrelsesmedlem. En ting er at evaluere det samlede arbejde i bestyrelsen og dens komiteer. Noget andet at evaluere hvert enkelt bestyrelsesmedlem. Det er ikke obligatorisk. Men alligevel har 48 procent af Fortune 100-selskaberne gjort det i 2020 mod 39 procent sidste år og 24 procent i 2018.

Det, som konkret kan evalueres, er f.eks., om medlemmerne deltager konstruktivt i diskussionerne og giver plads til andres synspunkter. Den mest ambitiøse tilgang til denne del af evalueringen er at lade medlemmerne evaluere hinanden, og det bliver hastigt mere almindeligt. 29 procent gjorde det i år, mod blot 10 procent forrige år. Alternativet er, at formanden alene evaluerer de menige medlemmer, dog i en dialog med dem, eller at medlemmerne evaluerer sig selv via spørgeskemaer.

Både interviews og spørgeskemaer: Metodemæssigt har man helt generelt diskuteret fordele og ulemper ved henholdsvis interview og spørgeskemaer. Også når det ikke handler om evaluering af de enkelte medlemmer. Interviews giver muligheder for at gå i dybden med emner, mens spørgeskemaers kvalitet er, at svarerne kan kvantificeres mere præcist, og at de er mindre stressende for de adspurgte. Der er en lille stigning i andelen af bestyrelser, der bruger begge redskaber – fra 26 procent i 2018 til 31 procent i år.

Brugen af eksterne konsulenter: En lidt større stigning ser man i andelen af bestyrelser, der lader eksterne konsulenter stå for det praktiske. Det gjorde 31 procent i 2020 mod 22 procent i 2018. Fordelene ved eksterne konsulenter er indlysende – de er neutrale, de er i mindre grad forudindtagede, og de kommer med erfaringer fra andre bestyrelser. Omvendt kan det måske også tage noget af alvoren ud af det hele, når det er styret eksternt.

Offentliggørelse af emner for evalueringen: Hvor det formelt eller reelt er obligatorisk for selskaber at evaluere bestyrelser, er der større frihedsgrader i forhold til, hvad man skal oplyse offentligt om det. Men stadig flere – nu lidt over halvdelen af de amerikanske selskaber – oplyser hvilke specifikke emner, evalueringen har omfattet. Økonomisk Ugebrev har også påvist, at stadig flere danske selskaber giver summariske resultater af evalueringen.

Det er informationer, mange investorer efterspørger. Effektivitet af møder, sammensætning af bestyrelsen, kultur og dynamik i forsamlingen, forholdet til den daglige ledelse, ”arvefølge” og effektivitet i henseende til strategiarbejde og risikostyring er hyppigt evaluerede emner.

EY anbefaler, at man også fortæller investorerne om sine tanker om at inkludere emner, der er på vej op ad investorernes dagsorden, f.eks. diskussioner om virksomhedernes formål, ESG og cybersecurity.

Konsekvenser af evalueringen: Der er altid en risiko for, at en evaluering havner mere eller mindre ulæst i skuffen. I givet fald er selv en nok så grundig evaluering ligegyldig. Derfor vil det sikkert også interessere investorerne, hvilke konkrete ændringer, der måtte være kommet ud af det hele, og det er der også en stigende andel – nu næsten hver tredje – der fortæller om.

Konkrete ændringer kan f.eks. være at der bliver justeret på komiteernes ansvarsområder, at formanden og uafhængige medlemmer får flere eller færre opgaver, at der bliver sat mere eller mindre tid af til givne punkter på bestyrelsens dagsorden, eller at der bliver iværksat uddannelsesprogrammer for medlemmerne.

Bestyrelsen skal sikre, at CEO’en tænker på sorte elefanter

Selv om mange virksomheder har brugt meget energi på at forberede sig på eksterne risikofaktorer, viser coronakrisen, at de fleste har manglet fantasi, da de formulerede risikoscenarier. Det viser, at der er behov for ledelsesudvikling, argumenterer konsulentfirma.

Langt de fleste større selskaber har som en del af deres risikostyring planer i skuffen for, hvad de stiller op i forskellige situationer, hvor selskabets fundament i større eller mindre grad bliver undermineret.

Men da disse planer blev åbnet tilbage i februar og marts, måtte de fleste topledelser lede forgæves efter forskrifter for, hvad man gjorde i tilfælde af en pandemi. I den forstand kom COVID1-19 som en såkaldt black swan – en meget usandsynlig begivenhed.

Konsulentfirmaet skriver i en gennemgang af denne problemstilling , at det er mere retvisende at tale om en sort elefant, hvor man også inddrager talemåden om ”en elefant i rummet” om fakta, som alle kender til, men som ingen ønsker at tale om.

Truslen var kendt
Set i bakspejlet var det nemlig oplagt at tage højde for en pandemi. Der har over de seneste årtier været adskillige tilfælde, hvor man har frygtet alvorlige pandemier, f.eks. i forbindelse med SARS, fugleinfluenza og ebola. Ydermere har – som det nu er almindelig kendt – i hvert fald Bill Gates i årevis advaret om, at en pandemi som den nuværende ikke bare kunne komme, men ville komme.

Blandt de myriader af forudsigelser, der bliver udviklet, kan man ikke vide, hvilke der vil vise sig at holde stik. Men risikostyring handler netop heller ikke om at forudsige en kommende ulykke, men om at tage højde for de mulige ulykker. Håndteringen af COVID-19 krisen er altså på mange måder udtryk for et kollektivt svigt i erhvervslivets risikostyring.

Man kan koge det ned til, at virksomhedernes ledelser – bestyrelser og direktioner – har overset en væsentlig og reel risiko. Det fører igen til den konklusion, at virksomhederne generelt har behov for at arbejde med deres lederudvikling. Artiklens forfattere nævner fem fikspunkter for hvilke kvaliteter, topledelsen i denne sammenhæng må besidde:

1) Ledere skal handle ud fra tydelige værdier og afveje behov her og nu med, at virksomheden også på det lange sigt har goodwill fra stakeholdere. Kommunikationen skal være tydelig, og dårlige såvel som gode nyheder skal deles – ikke med henblik på at udpege skurke og helte, men på at få faktuelle problemer løst.

2) Ledere skal se på virksomheden ud fra et holistisk standpunkt, der rækker ud over deres daglige gøremål og ansvarsområde.

3) Ledere skal agere ud fra et nordstjerne-princip – det vil sige definere tydelige formål, som alle forstår, der bliver navigeret efter.

4) Ledere skal handle hurtigt, når det er nødvendigt, men også lære af de fejl, der næsten uundgåeligt vil være en konsekvens af hastværket.

5) Ledere skal være intellektuelt nysgerrige. De skal se mulighederne i de små, men sigende, detaljer, og de skal være parate til at gøre ting på nye måder, når de gamle ikke længere virker. De må, i erkendelsen af at verden ændrer sig, ikke hvile på laurbærrene, selv om det er gået godt i en periode.

Forfatterne indser naturligvis, at der ikke er noget quick-fix – man kan ikke bare forbedre ledelsen, og så forvente, at risikostyringen pludselig fungerer fortrinligt. I nogle brancher kan opgaven med at tage højde for en pandemi være særdeles vanskelig.

Tag f.eks. rejsebranchen. Der har været flere tilfælde af, at den i kortere periode blev lagt ned, f.eks. efter terrorangrebet den 11. september 2001 og efter vulkanudbruddet på Island i 2010. Man må gå ud fra, at ledelserne i f.eks. flyselskaber også har diskuteret risikoen for begivenheder, der ville holde flyene på jorden i længere perioder. Men derfra og så til at gøre noget ved det, er der et stykke vej, for det vil næsten uundgåeligt involvere et betydeligt bedre kapitalberedskab.

Dette står i modsætning til aktiemarkedets kontante krav om, at virksomheder ikke skal være alt for velpolstrede, men udbetale overskydende kapital til sine investorer. Hvis flyselskaber, eller f.eks. hotelkæder og rejsebureauer, således skal have en stor kapitalbuffer stående, vil investorer forvente et højere afkast, hvilket vil betyde prisstigninger på rejser, og dermed lavere omsætning.

Sten Thorup Kristensen

Guide: De syv synder i ESG-ledelse

Mange virksomheder offentliggør stolt, at de ligger blandt de bedste i opgørelser af ESG-ratings. Men pas på: ESG-ratings er ikke altid retvisende. Det er blot en af de fælder, virksomheder kan falde i, når de i bedste mening prøver at løfte et samfundsansvar. Her er de syv største synder i virksomhedernes arbejde med ESG.

Tiden kalder på, at virksomheder skal påtage sig et samfundsansvar. Nogle gør det af overbevisning, andre fordi de føler sig presset til det. Men uanset bevæggrundene kan en ESG-indsats hurtigt miste reel effekt. I et indlæg på Harvard Law School of Corporate Governance gennemgås syv faldgruber i topledelsernes håndtering af ESG:

For stramt fokus på ratings: Der findes et stort antal forskellige ratings af virksomhedernes ESG-indsats, og det kan have stor betydning at ligge godt på dem. Nogle institutionelle investorer bruger dem i deres til- og fravalg ved investeringer. Medier lovpriser virksomheder med en god rating, mens virksomheder med en dårlig rating kan blive hængt ud. Derfor er det også naturligt at bruge disse ratings som en rettesnor. Man skal dog passe på, at det ikke tager overhånd.

Dels kan det indebære, at ESG-indsatsen ender som et spørgsmål om formalia – om at krydse en tjekliste af. Men nok så vigtigt kan der være forhold, som virksomheden ved, at det er vigtigt at arbejde med, men som ikke vægter tungt i de pågældende ratings.

At ESG udelukkende kommer til at handle om kommunikation: Kommunikation, herunder egentlig PR og markedsføring, er en naturlig del af ESG-arbejde. Ikke blot fordi en virksomhed skal have anerkendelse for den indsats, den gør. Men også fordi informationer til f.eks. politikere og myndigheder om, hvad de med fordel kan gøre anderledes, i sig selv kan være effektivt.

Men kommunikationsfolkene skal også holdes i snor. Det skal ikke ende med, at virksomheden indretter sin ESG-indsats efter, hvad der giver billige point overfor offentligheden.

Fraværende bestyrelse og direktion: I nogle virksomheder betragter man ESG-indsatsen som noget, man trygt kan overlade til en dertil indrettet afdeling. Det kan i visse tilfælde virke logisk, men en virkelig ESG-politik bør være integreret i virksomhedens vision og kultur. Og det forudsætter, at bestyrelse og direktion aktivt holder øje med, hvad der foregår på området.

Indsatsen er afkoblet fra strategien: Nok så vigtigt er det, at ESG-indsatsen er integreret i selskabets strategi, så den ikke blot bliver et appendiks til det, man virkelig beskæftiger sig med. Det er en klassisk tilgang til ESG – fra før begrebet blev opfundet – at virksomheder støtter sport og kultur i deres lokalområder og måske nogle velgørende organisationer. Men i en moderne forstand handler ESG om, at virksomheder, i kraft af deres kerneaktiviteter, kan forbedre samfundet.

For snævert fokus på compliance: Når man hæver penge i en automat, får man en besked om, at banken støtter kampen mod hvidvask. Det er et godt eksempel på misforstået ESG, for banken er allerede efter loven forpligtet til at holde øje med mistænkelige transaktioner.

Tilsvarende kan det heller ikke tælle som en ESG-indsats at leve op til anden lovgivning, f.eks. om miljø. Er man dér, hvor den samfundsgavnlige indsats reelt ikke består af andet end sædvanlig compliance, skal man måske i stedet erkende, at man ikke finder nogen egentlig ESG-indsats relevant for virksomheden.

Inkonsistens på tværs af organisationen: Især for globale virksomheder kan ESG-politikken blive tvetydig: Det, som opfattes som god adfærd i ét land, kan være uacceptabelt i et andet, og der kan være vidt forskellige behov fra marked til marked. Situationen kan f.eks. også være, at pengene til en ekstraordinær miljøindsats er givet særligt godt ud ved en aktivitet, som de primære kunder aldrig bemærker.

Den slags behøver ikke være modsætninger, men det forudsætter, at der er en central koordinering af, eller i det mindste rapportering om, de forskellige aktiviteter.

Mangel på rapportering og monitorering: Rapporteringen af de forskellige aktiviteter skal ikke bare være der – den skal også være effektiv og meningsfuld. Det vil ofte kræve dybe overvejelser om metodik, og på grund af virksomheders og problemstillingers vidt forskellige natur vil det ofte være sådan, at man ikke bare kan kopiere andres målemetoder. Selv med en god metodik skal man heller ikke ende der, hvor man blot konstaterer en fremgang i én gang valgte måltal.

Man skal løbende vurdere de valgte parametre efter relevans, både i forhold til omverdenen og i forhold til hinanden, så man er parat til at flytte ressourcer hen, hvor de giver mest effekt.

Sten Thorup Kristensen

Interview: Spil dine kolleger gode, så bliver holdet også bedre

Toplederinterview med topchefen for Alm. Brand om de fem vigtigste ledelseserfaringer: Fokuser på det nære, jobbet her og nu, og spil dine kolleger, så de bliver ”gode” medspillere – i stedet for at tænke taktisk. Det lønner sig bedre, mener Rasmus Werner Nielsen, CEO i Alm. Brand-koncernen, som her videregiver sine fem vigtigste ledelseserfaringer i en samtale med fagredaktør Peder Bjerge.

Kun elleve måneder inde i jobbet som CEO for Alm. Brand-koncernen er det lykkedes Rasmus Werner Nielsen at sætte sit præg på organisationen. Her fremhæver han de fem vigtigste ledelseserfaringer, han har med sig fra karrieren i konkurrerende virksomheder som Danske Bank og Nordea.

1. Spil dine chefer og kolleger gode.
”Min måske allervigtigste erfaring er vigtigheden af at spille kollegerne gode. Og det gælder både opefter, til siden og nedefter. For mig er det nøglen til succes både for medarbejdere og chefer. Gør man det, er det min oplevelse, at det kommer tifold tilbage igen.

Når man – som jeg gerne vil – arbejder som et hold, får man en synergi, hvor det hele forhåbentligt kan gå op i en højere enhed og blive til noget rigtigt godt. Den erfaring kommer både fra min karriere her i den finansielle sektor og fra sportens verden.

Hvis du kører dit eget ræs, og de andre ikke er med på det, kommer det ikke til at fungere. Selvfølgelig bidrager man hver især forskelligt til holdet, men til sammen kan man stadig spille hinanden gode. Konkret kan man gøre det ved at løse sine arbejdsopgaver så godt som muligt for at få kolleger eller den chef, der har givet dig opgaven, til at fremstå godt. Får man sin leder til at fremstå fantastisk, så er jeg sikker på, at det også smitter.”

2. Skru ned for karriereplanlægningen
”Selvfølgelig skal man ikke glemme sine planer og drømme for karrieren, men det er ikke det, som er det vigtigste. Det er det job, man har her og nu. Her er det vigtigst, at man gør sit ypperste. Bliver man en succes i det job, er der større chance for, at man også bliver en succes i den næste stilling, man får tilbudt.

Har man lagt en snæver karriereplanlægning, risikerer man at fraskrive sig gode muligheder. For mig er det at gøre det bedste, man kan i hverdagen, og så tage chancen, når den byder sig. Kommer der en mulighed, skal man være vaks ved havelågen i stedet for at tvivle:

Kan man nu det? I stedet skal man lave en hurtig analyse, og gribe mulighederne, som de nu kommer. Først var jeg revisor, men så fik jeg chancen for at komme ind i en finansiel virksomhed (Danske Bank, red.). Den mulighed udnyttede jeg. Bagefter kom jeg videre til en konkurrent (Nordea, red.).

Jeg har også haft andre muligheder, hvor jeg har sagt nej, fordi jeg ikke synes, at det var det rigtige lige på det tidspunkt. Men de jobs, jeg har haft, har hele tiden udvidet sig, og ansvaret er gradvist blevet større.

Det er også en måde at vokse med det ansvar, man får. Så man skal gå efter de jobs, selv om man måske kun delvist kan opfylde kravene i jobopslaget. Hen ad vejen udvikler man sig til at fylde stillingen ud. Man skal ikke gå efter et job, hvor man opfylder alle krav 100 procent. Så er der ikke meget plads til at udvikle sig yderligere fagligt eller som leder.”

3. Opfør dig ordentligt
”Måske lyder det med at opføre sig ordentligt nemmere end det egentligt er. Nogle tror måske, at hvis man er snu og spiller taktisk, kommer man hurtigere frem i karrieren. Det er en klar fejl. I stedet skal man være ordentlig overfor sine kolleger, kunder og de samarbejdspartnere, man nu har. Det er helt afgørende. Det er noget af det, jeg præ-diker fra min stol som koncerndirektør. Men jeg har altid ment det.

Husk på, at vi er et relativt lille land, så uanset hvor man ender henne, møder man altid de samme mennesker. Så regningen for at opføre sig dårligt kommer altid. Hvorimod har man opført sig ordentligt, er det noget, som andre i branchen ved. Jeg har altid forsøgt at opføre mig ordentligt.

Selvfølgelig er det ikke ensbetydende med, at man ikke kan være uenige. Man kan godt diskutere og gå til den, så længe man selv synes, at man har været et ordentligt menneske, når man går hjem bagefter. Er man tro overfor det, bliver det også nemmere at gå på arbejde. Jeg vil selv gerne have kolleger, som udfordrer mig, men som gør det på en ordentlig måde. For mig er det indbegrebet af ordentlighed. De kunne som det nemmeste bare give mig ret hele tiden. Og tag nu kunderne. Også her er ordentlighed vigtigt, for uden dem ville der ikke være nogen virksomhed. Det er vigtigt at minde sig selv og hinanden om.”

4. Kend din virksomhed i bund
”For mig som leder er det til enhver tid vigtigt, at man som leder kender sin virksomhed til bunds, nærmest som sin egen bukselomme. Det er ikke ensbetydende med, at man skal kontrollere det hele.

Det handler tværtimod om at vide, hvad der foregår ude i leddene. Så når man kommer med nye initiativer, har man en god fornemmelse af, hvordan man driver det igennem over det hele. Jeg bruger for eksempel en del tid på at komme rundt til vores kundecentre for at tale med medarbejderne og høre, hvad kunderne siger. Når vi så sidder sammen i koncernledelsen, har vi en bedre fornemmelse af, hvad der foregår ude hos medarbejderne.

Selv tror jeg, at man skal kunne sit håndværk som leder. Det er et must. Men man skal have en eller anden base som leder, som man altid kan falde tilbage på. For mig er det økonomi, fordi det er jeg vokset op med fagligt.

Det i sig selv er bare ikke nok. Da jeg kom til Alm. Brand, var der et halvt år, hvor jeg også havde ansvaret for IT, fordi vi havde et ledelsesmæssigt hul. Her fik jeg prøvet mig selv af. Da fik jeg en basal lærdom i, hvad sker indenfor IT-området. Sørger man også for at tale med kunder, får man en endnu bedre baggrund for at træffe beslutninger. Man er nødt til at have en vis portion detailviden.

Et af mine forbilleder er Peter Schütze (tidl. CEO Nordea Danmark, red,), som jeg har arbejdet sammen med. Han lærte mig værdien af at spænde bredt – både at kende detaljerne i forretningen og kunne sætte strategisk retning. Det kunne han selv. Og det hænder jo ikke så sjældent, at de store strategiske beslutninger får konsekvenser ude i yderste led. Det skal man være sig meget bevidst om, og hvis man kender sin forretning til fingerspidserne, kan man i sidste ende træffe bedre beslutninger.”

5. Lyt til dem, der tør udfordre dig
”Jeg har været lidt inde på det før, men jeg vil gerne understrege, at man altid skal lytte til de personer, der tør give dig modspil og feedback. Som leder kan man være meget alene. For mig er det godt lederskab at omgive sig med den slags mennesker, som man så også lytter til. Man skal vise mod til at have kritikere tæt på en. Det kan være i ledergruppen eller på udvalgte poster, men det kan også være ude i samfundet, hvor man trækker på et netværk af andre ledere eller coaches.

Vi taler om mennesker, som man kan ringe til for at få et andet perspektiv på et emne eller problem. Det er helt afgørende. To tænker bedre end en, sådan er det bare. Internt gælder det om at omgive sig med mennesker, som tør rejse sig for at sige, at det og det har jeg ikke fanget helt; Prøv lige at tænke dig om igen. Det behøver ikke være folk, som kommer med en hel fiks og færdig løsningsmodel. Men konstruktiv kritik er virkelig afgørende.

Men du skal også kunne tåle det som leder. Kan du ikke det, får du ikke den nødvendige feedback. Og der er større risiko for, at du træffer dårligere beslutninger til skade for din virksomhed.”

Guide: Den transformative topchef i coronaens efterspil

Mange topledere føler givetvis, at de med coronakrisen har stået i spidsen for transformationer nok i denne omgang. Men erfaringen siger, at kursdyk på børserne altid bliver fulgt af et stort antal transformationer, og i den nuværende situation er det relevant at sætte ny lærdom ind i en langsigtet sammenhæng.

I over halvdelen af de virksomheder, der har oplevet et signifikant dyk i deres aktiekurs, vil ledelsen senest efter et år lancere en gennemgribende transformationsproces, konkluderer Boston Consulting Group (BCG). Alt andet lige kan vi altså forvente iværksættelsen af et stort antal transformationer i de store erhvervsvirksomheder det næste halve år efter kursdykket i marts.

Man kan så diskutere, om de hurtige efterfølgende kursstigninger gør situationen anderledes denne gang. Men til gengæld vil der i mange brancher være vendt op og ned på vilkår og konkurrenceforhold i en grad, så ledelserne er nødt til at reagere på det. På den baggrund genopfrisker BCG en analyse baseret på research fra 2018, hvor man identificerede fem træk, der kendetegner topchefer, som gennemfører succesrige transformationer:

De handler hurtigt og lancerer et formelt transformationsprogram: I den nuværende situation har mange virksomheder allerede været kastet ud i en række transformationer, som de inden coronaens ankomst dårligt kunne forestille sig. De har lanceret nye e-handelsplatforme, givet medarbejdere mulighed for (eller ordre til) at arbejde hjemme, intensiveret kommunikation via nettet, omlagt forsyningskæder og reduceret omkostninger.

Måske føler de, at de har transformeret nok i denne omgang. Men BCG mener, at tiden er inde til mere klassiske transformationsprogrammer, hvor man befæster de nye landvindinger og tilpasser dem en mere normal hverdag. Der skal med andre ord defineres målsætninger og udarbejdes handlingsplaner.

De bruger de første gevinster til at finansiere yderligere tiltag og skabe positiv stemning om transformationen: Engang var transformationer noget, man satte penge af til, møjsommeligt lancerede over et halvt eller helt år, og som man efterfølgende forhåbentligt kunne høste frugterne af. I en hastig foranderlig verden er den tilgang sjældent gangbar i dag.

I stedet må virksomhederne hurtigt nå frem til et punkt, hvor transformationen begynder at give et afkast. Helt banalt kan virksomheder i den nuværende situation opnå en besparelse i forhold til de oprindelige budgetter ved fortsat at spare forretningsrejser og i stedet afholde møderne digitalt.

Men der er også mere avancerede tiltag, som hurtigt kan give et afkast. Det gælder f.eks. optimering af priser og markedsføring i e-salget, som i mange virksomheder nu fylder væsentligt mere, end det gjorde ved årets indgang.

De lægger vægt på, at transformationen også skal skabe mersalg og øge gennemsigtigheden: Den spontane reaktion ved et omsætningstab er at gennemføre sparerunder. Det vil ofte også være relevant, fornuftigt og endda uomgængeligt. Men de mest succesrige transformationsledelser lægger vægt på, at de også skal være offensive. Det kan f.eks. være gennem klassiske investeringer i forskning og udvikling eller ny markedsføring. Men den offensive tilgang handler ikke bare om at skabe vækst gennem konkrete foranstaltninger – den handler også om at skærpe organisationen, så den bliver mere effektiv og konkurrencedygtig.

De tænker som en nyudnævnt topchef: Når en virksomhed falder hen i lavvækst, er det et gammelt trick at udskifte topchefen og få friske øjne på sagen. Ofte er dette også en vinderformel. Men den alternative mulighed er, at den gamle topchef formår at tage et kritisk blik på sin virksomhed – herunder de beslutninger, han eller hun selv har truffet. Dette er naturligvis ikke nemt, og metoden vil ofte være at samle et team til opgaven.

Som BCG skriver: Det handler om at glemme talemåden om, at ”if it ain’t broke, don’t fix it”. Måske er der noget, man oplever som velfungerende, der skal ændres til noget, som fungerer endnu bedre. Under alle omstændigheder skal bestyrelsen tidligt i forløbet træffe et valg, for har man først igangsat en transformation, er det sjældent en god ide at udskifte topchefen undervejs.

De forstår, at transformationen ikke har en sidste dag: Coronakrisen er et meget udpræget eksempel på en uforudset begivenhed, der ændrer spillereglerne for virksomheder. Men i mindre skala forekommer sådanne ændringer hele tiden, og derfor har gode transformationer ikke nogen egentlig slutdato.

Sten Thorup Kristensen

Krisen giver virksomheder chance for digitalt tigerspring

Mange medarbejdere har set deres virksomheder ændre sig på den digitale front over det seneste halve år under coronakrisen. Men det betyder ikke, at topledelserne er mætte af forandringer – tværtimod har de aldrig været mere modtagelige for nye løsninger og måder at arbejde på, vurderer konsulentfirmaet Heidrick & Struggles.

Man skal efterhånden være ret gammel for at kunne huske en tid, hvor konsulenter og medier ikke har prædiket, at virksomheder nødvendigvis skal have en digital strategi. Men mange virksomheder har det stadig ikke, eller de har det kun på papiret, mens realiteten er, at de bare følger strømmen og indfører digitale løsninger, efterhånden som medarbejdere eller kunder kræver det, eller de analoge løsninger forsvinder ud af markedet.

Mange af disse virksomheder har taget et stort ryk under coronakrisen, hvor de har været tvunget til at bruge moderne teknologiske løsninger i et hidtil uset omfang.

Nu kan de selvfølgelig gøre, som de plejer, og vente med at gøre mere til næste gang, situationen kræver det. Men de har også chancen for at blive rigtige digitale virksomheder, i den forstand at de handler efter, hvilke digitale løsninger, der vil være tilgængelige og sætte rammerne nu og i den forudsigelige fremtid. Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles giver i en guide nogle råd til, hvordan sådanne virksomheder kan gribe sagen an.

Kompleks analyse
Første skridt er at gøre sig klart, hvor man står, inklusive de landvindinger, der er sket under coronakrisen. Den enkle del er at notere sig, hvilke systemer, f.eks. Zoom, man er begyndt at bruge. Mere kompliceret er det at analysere, hvordan det har påvirket medarbejderne og organisationen som helhed. Er man f.eks. begyndt at samarbejde på andre måder og med andre kolleger end før? Hvilke nye muligheder er opstået?

Har de nye arbejdsformer gjort medarbejderne mere eller mindre tilfredse og motiverede? Også kunderne skal naturligvis regnes med. Har deres behov og ønsker ændret sig, og i så fald, har virksomheden forberedt sig på at leve op til denne ændrede efterspørgsel?

I næste skridt skal ledelsen gøre sig klart, at det ikke er helt det samme at lede en primært analog og en primært digital virksomhed. I den sidste er der mindre personlig kontakt mellem leder og medarbejder i dagligdagen. Det kan give medarbejderne den følelse, at de ikke er værdsatte, endsige set.

Lederne – både topledere og den daglige leder på gulvet – må altså finde på nye ting for at opretholde en kontakt ud over det rent formelle. Det er et område, vi givetvis vil se en udvikling i over de kommende år.

Den diskussion om virksomheders formål i samfundet, som allerede var et stort debatemne før coronaen, er blevet endnu vigtigere nu. Situationen har givet mange virksomheder anledning til at vise konkret samfundssind, og erindringen om dette skal nok blive stående længe – men ikke uendeligt.

En anden debat fra de senere år handler om virksomhedskultur. Tankegangen er, at ledelsen kan ændre kulturen hen imod noget, som er mere hensigtsmæssigt i forhold til den kundegruppe, man henvender sig til. Også dette er sværere i en digital virksomhed, og for mange ledere vil det givetvis snarere være opgaven overhovedet at opretholde en kultur.

Til den ende advarer Heidrick & Struggles mod at falde i en af de digitale fælder – nemlig at man kommer til at tage udgangspunkt i digitale løsninger, og så prøver at få medarbejderne til at passe ind i dem. Bedre er det, at man observerer, hvilke menneskelige relationer og samarbejdsmønstre, der fungerer, og så indkøber løsninger til at understøtte disse.

Ligeledes skal man huske, at det ikke er alt, man kender fra den analoge verden, som kan oversættes til noget, der er velfungerende i den digitale verden. Helt banalt skal man måske lave nogle andre slides til personalemødet, når medarbejderne skal se dem på en computerskærm i stedet for på en storskærm.

Sammenfattende advarer konsulentfirmaet, virksomhedsledere mod at tro, at kunder og medarbejdere er mætte af it-relaterede forandringer i denne omgang. Tværtimod, tror rekrutteringsfirmaet, har der generelt set aldrig været større modtagelighed overfor forandringer og nye løsninger på dette felt.

Sten Thorup Kristensen

Studie: Virksomheder får store afkast på bestikkelse

Virksomheder, der betaler bestikkelse, får i gennemsnit pengene mere end otte gange igen – altså hvis de ikke bliver opdaget. Nyt forskningsstudie belyser, hvad der kan lokke chefer på forskellige niveauer ud i de kriminelle handlinger.

Engang var det accepteret i mange lande, at virksomheder betalte bestikkelse til myndigheder og politikere. Der var en fælles opfattelse af, at det nu engang var en integreret del af forvaltningen i mange lande, så bestikkelsen var en nødvendig forudsætning for overhovedet at kunne drive forretning i dem.

Men i dag har stramninger hos både transnationale organisationer, nationale myndigheder og professionelle investorer vendt spillet om: Skandaler om bestikkelser kan ødelægge virksomheders brand og kundetiltrækning, og også topledernes fremtidige karriere.

Så enhver bestyrelse må holde øje med centrale ledelsesgrupper, og sørge for de ikke forfalder til at give bestikkelse. Et nyt studie fra forskere i USA og Hongkong kaster lys over, hvad man skal være særligt opmærksom på. Og der er grund til at være opmærksom:

Overordnede konklusioner er, at bestikkelse er særdeles profitabelt, og at det er sjældent bestikkelse bliver afsløret af politiets eller andre myndigheders granskning af virksomheden. I stedet er det i langt de fleste tilfælde efterforskning af højtstående politikere og embedsmænd, der river virksomhederne med i faldet.

Forskerne har kigget nærmere på 195 bestikkelsessager, omfattende 131 virksomheder noteret på 24 børser i perioden fra 1975 til 2015. De er så gået tilbage i arkiverne, og har fundet ud af, hvornår offentligheden fik kendskab til de kontrakter eller andre fordele, som var et resultat af bestikkelsen, men uden at denne endnu var kendt. Man har herefter opgjort, hvor meget fordelene forøgede virksomhedernes markedsværdi.

I forskningen har der været en skepsis overfor, om bestikkelse overhovedet betaler sig for virksomheder. Umiddelbart opnår de en fordel, men omvendt kan det også være, at praksis med at bestikke svækker deres egen organisation, og at de på det lange sigt bare afleverer en del af deres fortjeneste til politikere/embedsmænd. Det nye studie er tvetydigt på dette felt.

Den typiske virksomhed, der bestikker, har næsten ingen gevinst på det, men derimod et tab på 1,9 procent af markedsværdien i de tilfælde, hvor bestikkelsen bliver opdaget. Men enkelte virksomheder har overordentlig stor fortjeneste, således at aktionærerne i gennemsnit får otte gange så meget retur, som de gennem virksomheden har betalt i bestikkelse. Gevinsten er nogenlunde proportional med den betalte bestikkelse, men måske med en svag effekt af, det marginale afkast er faldende ved stigende beløb betalt i bestikkelse.

Dette sidste bekræfter en af forskernes hypoteser: At jo større åbenheden er i et lands politiske system, jo mindre er gevinsten. Den politiker eller embedsmand, der ved, at han har stor risiko for at blive afsløret, vil kræve en større del af kagen for sit lovbrud. Men der er også overraskelser for forskerne.

De havde f.eks. antaget, at bestikkelse er mere værdiskabende, jo mere rigide landets myndigheder er. Det er en oplagt tanke, at hvis det i et givent land er tungt at få godkendelser og lignende gennem bureaukratiet, øger det effektiviteten, hvis man med betaling til rette vedkommende kan komme udenom muren.

Andre har dog argumenteret for, at virksomheder, der bevæger sig ud af det spor, på lidt længere sigt bare gør tingene sværere for sig selv; måske fordi myndighedspersoner netop er motiverede til at gøre livet ekstra svært for de virksomheder, de ved kan overtales til at give penge under bordet. Forskerne i det aktuelle studie konkluderer, at der er mest sandhed i det sidste synspunkt.

En anden overraskelse var, at der ikke entydigt var nogen sammenhæng mellem, at virksomhederne er underlagt regelsæt fra vestlige lande, herunder OECD, og at deres fortjeneste ved korruption var mindre. Ligeledes var der også kun en marginal mergevinst ved, at personens modtagerland var autokratisk styret, i modsætning til demokratisk styret.

Derimod falder den typiske gevinst ved korruptionen, når modtagerens land har et stærkt juridisk system – må-ske fordi man her i praksis kun tør begå mindre forseelser, som retsvæsenet i de pågældende lande ser mildt på, mens det er i stand til at slå hårdt ned på korruption i større skala. Studiet “What determines the return to bribery? Evidence from corruption cases worldwide” kan downloades her .

Jan Harrit: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Topleder interview: Viljen til at ville være den bedste er en afgørende drivkraft for virksomheder, uanset om det gælder Superligaen eller Lalandia, lyder det fra Jan Harrit, øverste chef for Parken Sport & Entertainment. Han fortæller her fagredaktør Peder Bjerge om sine vigtigste erfaringer fra karrieren som topleder.

Om noget er Jan Harrit formet af karrieren i to virksomheder, Lego og Lalandia, de to virksomheder, hvor han har tilbragt det meste af sin erhvervskarriere. Som koncernchef for Parken Sport & Entertainment bringer han netop de erfaringer i spil, siger han.

1. Nummer to er bare den bedste af taberne
”Vi vil gerne være de bedste. Uanset om det er på banen i Parken eller i Lalandia, vil vi være de bedste. Det kræver, at man har et godt hold omkring sig. Og dem på holdet skal bidrage på den plads, de nu har. Man skal udfordre hinanden i at blive bedre. Alle dem på holdet har hver især et ansvar for, at holdet bliver bedre.

Man er nødt til at være et konkurrencemenneske. Man skal have ambitionen om at flytte sig. Jeg er selv et konkurrencemenneske. Det ligger i min måde at drive ledelse på. Det passer meget godt til Parken og FCK, hvor man hele tiden kæmper om at blive nummer ét. Nummer to er bare den bedste af taberne.

Men det passer også til den måde, jeg har ledet Lalandia på. Vi er den største virksomhed indenfor feriecentre. Vi er også førende i forhold til at håndtere gæsteservice og værtsskab. Det går vi meget op i at måle på.

Hvis ikke man tæller point, når man f.eks. er ude at spille tennis, ved man ikke, hvor god man er. Står man bare og varme op, er man tæt på at være lige gode. Først når man begynder at spille om point, ved man, hvem der er bedst. Sådan er det også i en virksomhed. Man er nødt til som virksomhed at have nogle målepunkter, så man kan holde styr på, om man er så god, som man selv går og tror.

I Superligaen giver det sig selv, hvem der er bedst. Men i en almindelig virksomhed skal man spørge kunder og andre for at finde ud af at flytte sig i den rigtige retning. I FCK har den kultur altid været der. I Lalandia har jeg også praktiseret det. Jeg mener, at det gælder generelt i erhvervslivet og ikke bare for virksomheder, der har med sport at gøre.”

2. Stol på din mavefornemmelse
”Som leder arbejder man ofte med data og research, men for mig er det også afgørende, at der skal være sund fornuft i det. Mavefornemmelse er vigtig, når man træffer beslutninger. Hvis der ikke er tid til at få analyserne helt på plads, er man nogle gange nødt til at træffe nogle beslutninger på det grundlag, som ligger. Her er det vigtigt at tage de beslutninger med hovedet uden at glemme at få maven med.

Nogle gange skal man kunne hæve sig op over de data, som foreligger – for at mærke, hvad ens mavefornemmelse siger en. Hvis jeg har taget en beslutning, hvor jeg ikke havde den rigtige mavefornemmelse, er der en større sandsynlighed for, at jeg fortryder den. Ens succesrate afhænger meget af, om man husker at lytte til ens mavefornemmelse.”

3. Hav modet til at behandle folk forskelligt
”I Lego lærte jeg, at man er nødt til at behandle medarbejderne forskelligt for at behandle dem ens. Nogle mener, at hvis man gør sådan i forhold til en medarbejdergruppe, er man nødt til at gøre det samme i forhold til andre medarbejdere. Det gælder i nogle situationer.

Men i en virksomhed som vores er jeg øverste chef for mange forskellige fagområder. I Lalandia driver vi restauranter, butikker og sportsaktiviteter. Det er man nødt til at tage højde for som leder.

Når man er leder for så mange forskellige typer medarbejdere, er man nødt til at behandle dem forskelligt. Når medarbejdere spørger: Hvorfor kan de får lov til at gøre sådan og sådan derovre? Hvis de vil have andre rettigheder, kan de jo søge et andet sted i organisationen eller udenfor.

Ud over det rent faglige kan der være forskellige funktioner i en koncern, hvor der er forskel på, hvornår man har travlt på en given position. Når Superligaen spiller, eller Lalandia har højsæson, er medarbejderne der nødt til at være fuldt på. Dem, der sidder i regnskabsafdelingen, er nødt til at være fuldt på, når vi har årsafslutning. Man skal som leder have modet til at behandle folk forskelligt.”

4. Vær enkel i din kommunikation
”Man skal også sørge for at kommunikere enkelt og forståeligt, uanset om det er nedad i forhold til medarbejderne eller opad til i forhold til bestyrelsen. Særligt når man er leder for mange medarbejdere.

Når vi i Lalandia skal forklare medarbejderne, hvilken vej vi skal, tager vi ofte udgangspunkt i vores mission om at give børnefamilier tid til nærvær og glæde. Når gæsterne ankommer, er der værter til at tage imod dem. De har ansvaret for, at gæsterne får et godt ferieophold.

Hvis man som vært kan komme i tvivl om, hvad der lige skal ske i en konkret situation, kan man holde sig til missionen. De kan spørge sig selv: hvis jeg gør det her, får familien så mere tid til nærvær med børnene? I og med det bliver kort og præcist, kan medarbejderne bruge det i dagligdagen.

I forhold til bestyrelsen gælder det, at man selvfølgelig som leder skal have kendskab til detaljerne, men det er vigtigt at kunne skabe et overblik for bestyrelsen. Man er nødt til at kunne prioritere, hvad man skal holde enkelt og hvor man skal ned i detaljen, når man skal kommunikere opad.

Skal man derimod kommunikere upopulære beslutninger, er man nødt til også give nogle af ræsonnementerne bag. Hvis ikke medarbejderne skal stå og undre sig, er man nødt til at fremhæve de væsentligste årsager til beslutningen. Man må ikke efterlade medarbejderne i et tomrum, hvor de tror, at man ikke har lavet de rigtige mellemregninger. Men det skal stadig være klart og enkelt i sit budskab, så medarbejderne forstår det. Også selv de ikke er enige.

Sådan er det i en dansk sammenhæng. Skal man kommunikere overfor medarbejdere fra andre lande, skal man gøre det helt anderledes. I en amerikansk virksomhed er der f.eks. ikke den samme kommunikation. Her melder man bare beslutningen ud.”

5. Kultur afgør din ledelse
”I tre år var jeg CFO i et nystartet Legoland i Californien. Jeg havde til opgave til at få det godt i gang samt som kulturbærer at bringe Lego-værdi til USA. Her oplevede jeg virkelig, hvad kulturelle forskelle betyder, når man skal lede forskellige nationaliteter.

I USA oplevede jeg f.eks., hvor meget det betyder, hvilken titel man har. Ens titel afgjorde, hvor meget man skulle bidrage til at løse en opgave. Der var ikke forventning om, at personale med en lavere rang skulle bidrage til løsningen af opgaven.

Mange af mine amerikanske medarbejdere ville hellere have fortalt, hvordan tingene skulle gøres. Det er mere detaljeret ledelse end i forhold til danske medarbejdere, som gerne vil have at vide, hvilke opgaver de skal løse, men de vil have friheden til at vælge metoden til at løse opgaven. Lysten til at tage ansvar har jeg oplevet som større i Danmark end i USA.

I USA er man vant til at få en ordre om, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres. Der er ikke tradition for at sætte spørgsmålstegn ved det, chefen siger. Kulturen er anderledes. Og det kræver, at man som leder skal have mod til at behandle medarbejdere anderledes end i Danmark.”

Gratis 

e-bog

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

- og modtag Ole Borchs bog Succes I En Dansk Bestyrelse

Gratis 

e-bog

Tak for din tilmelding

Vi har sendt en mail, hvor du skal bekræfte din tilmelding

Hvis du allerede er tilmeldt, så modtager du en mail med bogen.