Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Det lærte jeg om ledelse som iværksætter
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
Alle artikler

BCG: 10 grunde til optimisme i 2023

Et af verdens førende konsulenthuse vurderer, at der er grund til optimisme, når vi her i starten af 2023 kigger ind i resten af året. De mener altså, at det nye år bliver markant mere positivt end det gamle år, når det gælder betydningen af ’gamechanging’ opfindelser. Her er de tendenser, man som toperhvervsleder skal holde øje med i 2023.

Hvis man kan kalde 2022 for et kriseår, kunne 2023 meget vel være året for udvikling og innovation. Det år, hvor vi for alvor kommer tættere på at løse nogle af planetens mest udfordrende problemer: klima, energi, sundhed, mad og humanitære kriser – som alle er blevet accelereret af Ruslands invasion af Ukraine. Ej at forglemme en kæmpe økonomisk usikkerhed. Det har inspireret erhvervsledere verden over til at styrke deres engagement til samfundet.

Det globale konsulenthus Boston Consulting Group skriver på det grundlag, at der er stor grund til optimisme i 2023. Innovationer, der har ligget og luret de seneste par år, får endelig den opmærksomhed, de fortjener. Det gælder alt fra vedvarende energi, bæredygtigt landbrug og forbrugsgoder. Ti BCG-eksperter fortæller, hvad de ser som de mest banebrydende muligheder, man skal holde øje med i 2023. Her er hvad de sagde:

1. Fremskridt indenfor batteriproduktion til elbiler:
Det er en stor udfordring at producere den mængde batterier, det kræver at holde overgangen til elbiler på sporet – og tiden er knap. Men nu ser det ud til, at alle brikkerne er ved at falde på plads, da producenter og leverandører er begyndt at omfavne den næste bølge af batteriteknologier.

2. Opblomstring af bæredygtige fødevaresystemer:
Man har anerkendt, at der er brug for en drastisk ændring i den måde, vi producerer fødevarer på, hvis der skal være mad nok til at brødføde hele kloden. Ud fra den devise ses interessante globale partnerskaber, der har til formål at transformere det globale fødevaresystem.

3. Den grønne industrielle revolution starter nu:Efter mange år med snak ser det ud til, at politiske og investor initiativer endelige sætter skub i klimatiltagene. 2023 kan blive året, hvor man kommer til at se store produktionsvirksomheder satse seriøst på at nedsætte CO2-udledningen af deres forsyningskæder.

4. Nyt banebrydende partnerskab om retfærdig energiomstilling:Flere internationale partnere er gået sammen om at yde finansiel og teknisk støtte for at hjælpe lavtlønslande med at nedsætte CO2-udledningen – samtidig med at håndtere de omkringliggende kritiske problemstillinger, som landene kæmper med.

5. Lovende løsninger på nogle af landbrugets mest komplekse udfordringer:En voksende gruppe innovatører viser, at det er muligt at fremstille produkter, der er billigere, bedre for planeten og efterspurgt af kunderne. De udvikler måder til at skabe et bæredygtigt og modstandsdygtigt fødevaresystem ved at lære af og arbejde med naturen.

6. ’Deep Design’ kan afhjælpe de store systematiske problemer: Der er betydelige fremskridt i det, der kaldes “Deep Design”, som gør det muligt at bygge AI-baserede simuleringer af sociale og økonomiske kompleksiteter. Det kommer til at give et nyt grundlag for at forstå og håndtere bl.a. klimakrisen og social ulighed.

7. En ny æra af bæredygtige fødevarer: De innovative og bæredygtige fødevarer accelerer lige nu i vækst, da de endelig rammer plet hos forbrugerne, både i form af smag, sundhed og bæredygtig produktion – som endelig når en skala, der også gør prisen konkurrencedygtig.

8. Find digitalt talent netop nu: 2022 var et særdeles hårdt år for Big Tech, der har fyret tusindvis af medarbejdere. Til gengæld efterlades traditionelle virksomheder med muligheden for at drage fordel af den ledige talentmasse. Hvis man har brug for medarbejdere, der kan gennemføre en digital transformation, er der en unik mulighed for at rekruttere netop nu.

9. Transformerende forandring med ansvarlig AI:
Den brede offentlighed er skeptisk overfor brugen af AI. Men i en kombination med menneskelig ekspertise og dømmekraft kan man lukke tillidskløften hos forbrugerne. Men det kræver gennemsigtighed om, hvornår AI anvendes, hvordan algoritmer påvirker beslutninger, etc.

10. Øget virksomhedsaktivisme og understreget ’purpose’: Kriserne de seneste år har påvirket virksomhederne til at genoverveje deres rolle i samfundet, med øget opmærksomhed på emner som klima, retfærdighed, menneskerettigheder, etc. Man ser også dristigere virksomhedsaktivisme og mere ambitiøse miljø-, social- og governance målsætninger. Den udvikling vil blive forstærket.

Morten W. Langer

Guide: Fem punkter til at håndtere en mulig krise

Nogle virksomhedskriser kan undgås, andre kan ikke. Her er fem punkter for, hvordan man spotter de gule eller røde advarselsflag og håndterer dem, før de udvikler sig yderligere, samt hvad man som virksomhedsledelse skal huske på, hvis krisen alligevel bryder løs.

Det er ikke sjældent at man ser en virksomhed trække uhensigtsmæssige medieoverskrifter på grund af en opstået krise. Ofte sker det, at virksomheden har overset de røde advarselslamper eller kommer til at gå frem med et modsvar, der virker utilstrækkeligt og uigennemtænkt, hvor der tydeligvis ikke har været en klar plan at gå efter.

Især nu, hvor de eksterne trusler ligger på stribe og venter, bør bestyrelsen og ledelsen sætte krisehåndtering højere op på agendaen, skriver konsulenthuset KPMG. Eksempler er mulige cyberangreb, øgede geopolitiske uroligheder, supply chain-problemer og global opvarmning. Negative forhold i virksomheden kan med tidens sociale medier spredes som ringe i vandet, hurtigere end nogensinde før. Det er opskriften på en mareridtskrise, når negative forhold spredes til den brede offentlighed. Ikke mindst fordi virksomhedernes stakeholders nu mere end nogensinde har høje forventninger til, at virksomheder tager den moralske ’high road’.

For at komme krisen i forkøbet er udgangspunktet at sørge for, at alt det grundlæggende er på plads: kultur, tonen i toppen, etik og compliance, whistleblowerordning og risikostyring. Man bør kortlægge, hvor virksomheden er sårbar, opstille scenarier og udføre skrivebordsøvelser. KPMG oplister fem huskepunkter til en gennemgang:

1. Skab et trygt arbejdsmiljø. Målet er at skabe et trygt rum, hvor medarbejdere opmuntres til at stå frem og være ærlige. Hvis medarbejdere føler sig trygge, tør de sige det højt, når de ser eventuelle problemer. Det kræver et behageligt arbejdsmiljø, hvor det føles naturligt at stille spørgsmål, være uenige og diskutere vanskelige emner.

For at skabe trygge rammer bør man være meget konkret omkring, hvilken opførsel virksomheden har nul tolerance overfor. Virksomhedens guidelines og politik skal afspejles i, hvem der bliver hyret, fyret og forfremmet. Det giver indirekte medarbejdere en idé om, hvilken form for opførsel, der bliver belønnet, og hvilken der ikke tolereres.

Her kan medarbejdere ligeledes se, om der ligger konkret handling bag de fine ord. Lever man op til det, man siger, viser virksomheden, at den er til at stole på, hvilket skaber tryghed og viser, at der er styr på tingene.

2. Stil spørgsmål. For at undgå kriser skal man have systemer til at spotte gule flag og tage sig af dem, før de bliver røde. Det gøres ved at se efter afvigende tendenser. Stil spørgsmål og start samtalen om, hvorfor det f.eks. går så godt eller så dårligt i en given afdeling. Her skader sund skepsis ikke, selvom det er nemt at glide hurtigt hen over en afdeling, en sag eller en ny tendens, der på overfladen ikke ser bekymrende ud. Det er også en fordel at komme rundt i organisationen og tage temperaturen ved at bygge relationer på tværs af afdelinger og niveauer.

3. Del indsigter. Formændene for de forskellige bestyrelsesudvalg (f.eks. revisionsudvalg eller vederlagsudvalg) har ofte forskellige synsvinkler på kultur, etik og potentielle sårbarheder og risici. Derfor giver det mening jævnligt at bringe udvalgsformændene sammen, også med virksomhedens ledergruppe, for at koordinere og kalibrere.

4. Hav en plan. Hvis virksomheden befinder sig i en krisesituation, står man naturligvis stærkere, hvis man har forberedt sig på den. Det gør man ved at identificere mulige krisescenarier og planlægge modreaktioner. Gå systematisk til opgaven ved at definere hvilke typer af kriser, der kan opstå, og derefter indøve modsvarene som skrivebordsøvelser.

Sørg for at have en protokol at følge: Hvem har ansvaret for hvad, hvilke kompetencer skal hives ind osv. Det kan føles dyrt og tidskrævende. Men det er investeringen værd. Derudover kan man med fordel se på andre peer-virksomheder og lære af deres krisehåndtering og fejl.

5. Fokusér på gennemsigtighed og ansvarlighed.
Udover at have en plan, er det vigtigt at virksomheden tager ansvaret for krisen på sig. Søforklaringer eller at tie situationen ihjel virker næppe. Der skal tages ejerskab over situationen. Sørg for at kortlægge det fulde omfang af krisen og vær derefter effektiv i kommunikationen.

Del så meget som muligt med medarbejderne og offentligheden. På den måde er der større chance for at undgå misforståelser, rygter og fejlagtige informationer. CEO’en er ansigtet udadtil og bør stå for kommunikationen.

Morten W. Langer

Danielsen: Vi startede med ”jægersoldater”

Iværksætteren, hovedaktionær Kaare Danielsen, skabte jobportalen Jobindex, der i dag er vokset til en koncern med mere end 300 medarbejdere og er børsnoteret på First North med en markedsværdi på 1,4 mia. kr. Undervejs har han som leder taget store sats for at drive sin virksomhed frem mod endnu større andele af det danske jobmarked. Den tidlige vækst afhang af en særlig type medarbejdere, som Kaare Danielsen betegner som jægersoldater. Fagredaktør Peder Bjerge har snakket med Kaare Danielsen.

Da Kaare Danielsen første gang under et ophold i USA så internettet, var han ikke i tvivl: Her var grundlaget for hans næste startup. I modsætning til mange andre tech-iværksættere var han godt forberedt som leder på de udviklingsfaser, hans virksomhed skulle igennem. Men man er som leder og iværksætter også nødt til at kunne reagere hurtigt og tage de nødvendige chancer. Også selvom afstanden mellem succes og fiasko er meget lille, understreger Kaare Danielsen i dette interview.

Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være leder? ”Det skete relativt tidligt. Det hele begyndte som et enmandsfirma for 27 år siden i 1996, hvor jeg startede i USA. Da vi kom hjem til Danmark i 1998, var firmaet vokset til tre medarbejdere. Allerede der var jeg chef. Du kan sige, at jeg har været leder de sidste 25 år. Men der er forskel på at være direkte leder for en håndfuld medarbejdere til at have rollen for et helt firma, hvor man er leder for andre ledere. I dag har vi tre grupper, hvor jeg er leder for nogle direktører, som så har ansvaret for andre. Der er meget forskellige måder at lede på. I den første fase er det meget hands-on, hvor man f.eks. skal kunne håndtere folks personlige problemer og lignende. Nu handler det mere om kommunikation, og hvordan man udøver ledelse gennem fredagsmøder og den slags. Jeg er selvfølgelig stadig leder for dem, der refererer direkte til mig. Men nu har jeg ansvaret for 300 medarbejdere, som jeg ikke altid kender navnene på.

Ofte begynder iværksættere som en enmandshær, hvor de lærer ledelse gennem learning-by-doing. Var det også sådan for dig? ”Det har det været. Jeg begyndte alene for senere at få det, jeg kalder et udvidet enmandsfirma, hvor der er folk til at tage sig af nogle opgaver. I den fase kan du overskue det hele og kan bede folk om at gøre det ene eller det andet. Næste skridt er, at det udvikler sig til et egentligt firma med forskellige afdelinger, hvor du er nødt til at overlade opgaver til andre og leve med, at de nogle gange gør tingene på en anden måde, end du selv ville have gjort.

Den største forskel indtræder faktisk ved ansættelse af medarbejder nummer et. Når du går fra at være én person til at være to. Ellers var det, da jeg gik fra at drive et udvidet enmandsfirma til at være nødt til at have forskellige afdelinger. Altså der, hvor jeg går fra at være eneste leder til at være flere ledere. Og jeg ved, at der er en afdeling derovre, som jeg ikke rigtigt har styr på, men jeg må stole på, at de ved, hvad de laver. For mig opstod den situation, da vi fik en salgsafdeling. Jeg er uddannet programmør med en ph.d. i datalogi. Alt salg er ikke rigtigt mit speciale, så til det ansatte jeg en salgsdirektør.”

Hvilke ledelsesmæssige beslutninger har været vigtigst for din succes? ”Det er et godt spørgsmål. Det vigtigste var at være det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. Jeg var i USA, hvor internettet voksede lidt, før det gjorde i Danmark. Det betød, at jeg lavede et firma baseret på nettet på det helt rigtige tidspunkt. Det er altid nemmere at skabe en stor virksomhed, hvis man rider på bølgen af ny teknologi, som netop slår an. Det er den vigtigste faktor bag vores succes. Selvom vi har været rimeligt forsigtige, har vi alligevel taget nogle store chancer, som f.eks. da vi købte to andre firmaer, først Computerworld og dernæst Stepstone med IT-jobbank. De to eller tre firmaer var tilsammen næsten lige så store som vi var dengang, så det var lidt af en mundfuld. Vi tog de chancer, fordi det ikke var muligt at opbygge en stor virksomhed uden at tage de spring en gang imellem. De sats er så heldigvis gået godt.”

Og som iværksætter er man vel nødt til tage de chancer? ”Ja, første gang var, da jeg droppede mit faste job for at stifte et firma. Men jeg havde en fordel, fordi jeg havde prøvet at være iværksætter før. Mens jeg læste, havde jeg lavet et par skakprogrammer. Her er vi tilbage i starten af 80’erne, hvor jeg lavede skakcomputere, der blev produceret i Hong Kong og solgt over hele verden.

Det finansierede mine studier og lidt til. Her fik jeg smag for at være iværksætter. Det var jo sjovt at lave noget, som blev solgt i hele verden. Jeg tjente også en del på det, hvad der betød, at jeg havde en sum penge i banken til næste gang, jeg fik en god idé til et firma. Og da jeg så internettet for første gang, var jeg ikke i tvivl om, at her var en teknologi, der ville vende fuldstændigt op og ned på hele verden: Nu var det bare om at starte et nyt firma. Men jeg var lidt i tvivl om, hvad det skulle være. Først var jeg mest til at lave et konsulentfirma, som skulle hjælpe banker og forsikringsselskaber med at komme på nettet. Og det nåede jeg faktisk også at lave. Jeg hjalp bl.a. BG Bank med at lave deres første hjemmeside. Men sideløbende med det havde jeg lavet et par andre sites.

Men min kone var nedkommet med tvillinger og var ikke særligt vild med, at jeg var i Danmark og lave konsulentarbejde. Så jeg besluttede mig for at droppe mine første idéer, både konsulentarbejde og skakprogrammerne, og udvikle Jobindex i stedet.

Så min fordel i forhold til at stifte Jobindex var, at jeg havde prøvet det før, som f.eks. at få en hel masse vejledninger fra det offentlige: Hvis man føler sig ensom, skal man bare stifte et ApS, for der kommer det ene brev efter det andet fra det offentlige.”

Hvad fik dig til at tage de store chancer med at købe f.eks. Computerworld? Det synes ikke at være et indlysende match for Jobindex. ”Med købet af Computerworld fulgte et jobsite, som hed JobWorld, der var interessant, fordi det er meget fokuseret på IT-området, der var i vækst. Man havde også en række kurser for ledige, som passede godt ind. Så der var noget sammenfald, men når du laver et sådant opkøb, kan du lave nok så mange beregninger. I sidste ende kommer det an på en mavefornemmelse: Tror du på det, eller gør du ikke? Det var en chance at tage. Men jeg er ikke bange for at tage den slags risici, hvis det føles rigtigt. Vi har også lige købt et andet medie, Alt om Data, hvor vi heller ikke vidste, hvad det var, vi købte. Det viste sig så at være et rigtigt godt lille firma. Vi endte med at købe Computerworld, fordi amerikanerne havde besluttet sig for, at nu ville de altså af med det her, og der var ikke andre, som var i stand til at tage en beslutning i løbet af under en måned.”

Så i sidste instans handler den slags indkøb for dig om en mavefornemmelse?

”Ja, meget ofte. Man er nødt til at acceptere, at man skal tage den slags beslutninger på et ufuldstændigt grundlag. Meget ofte kan du ikke få de rigtige data. Og der er faktorer som kultur, som du ikke kan nå at blive klogere på ved at læse dig gennem regnskaber. Her er man nogle gange bare nødt til at kaste sig ud i nogle ting og håbe, at det går godt.”

Hvilke samarbejder eller/og partnerskaber var afgørende for succes? ”I begyndelsen havde vi et samarbejde med TV2 om et jobsite. Det var med til at blåstemple os i omverdenen. Det var nok det vigtigste, selvom det løb ud i sandet, da TV2 skiftede strategi. Men vi afprøvede også andre tiltag. Vi havde også et samarbejde med Alta Vista (amerikansk søgemaskine stiftet i 1995, red.), hvor vi forsøgte at slå igennem i hele Europa under navnet AltaVista Job. Når jeg ser på Google forsøge at komme ind på det marked, er det egentlig det samme, vi forsøgte for 20 år siden. Desværre blev Alta Vista udkonkurreret. Hvis ikke det var sket, kunne Jobindex være blevet verdensomspændende.

Det er en anden lære, nemlig at der er meget lille afstand mellem succes og fiasko. Oven på dotcom-krisen i år 2000-02 havde vi 20.000 kr. tilbage på bankbogen, så var der gået bare én ting mere galt der, kunne vi være gået nedenom og hjem dengang. Meget ofte er det tilfældigheder, der gør forskellen.”

Hvordan forbereder man sig på det som leder?
”Man er nødt til at leve med usikkerheden. Det har jeg ikke det store problem med. Man kan lægge nogle planer, hvis det skulle gå galt. Man er nødt til at have en plan A, B og måske C. Men man er også nødt til at acceptere, at der sker uventede ting, som det der Corona.

Vi havde en plan for, at medarbejderne kunne arbejde hjemmefra i tilfælde af brand, men vi havde ikke en plan for, at halvdelen af omsætningen bare forsvandt. Her hjælper det til gengæld at være hurtige til at reagere. Det har vi været gode til.

Vi har aldrig taget mod venture kapital, som har givet konkurrenter muligheder, vi ikke har haft. Til gengæld har vi været gode til at udnytte muligheder, når de bød sig. Som f.eks. købet af Computerworld.”

Peder Bjerge

foto: Ólafur Steinar Gestsson/Ritzau Scanpix

Guide: Alle selskaber er i bund og grund softwareselskaber

Alle erhvervsvirksomheder bør i nutidens verden se ud, tænke og opføre sig som softwarevirksomheder, hvis de fortsat vil konkurrere og vækste i en digital verden, skriver McKinsey.

Intet tyder på, at den opadgående kurve for softwareindustrien har nået toppen. Software udgør en voksende andel af erhvervslivets værdiskabelse, da digitaliseringen giver langt bedre mulighed for at differentiere forretningen: købsoplevelsen, personalisering af produkter, leveringsmuligheder for at nævne nogle få.

Konsulenthuset skriver, at syv ud af ti top-performende virksomheder anvender deres egen software til at differentiere sig – og at en tredjedel af dem profiterer direkte på deres software. Mange virksomheder har altså forstået vigtigheden af at integrere software.

Desværre kommer de fleste fejlagtigt til at betragte software som en separat del af forretningen, der kan plastres oven på den eksisterende. Tværtimod kræver det fundamental forandring at transformere til softwarevirksomhed. Både når det kommer til kompetencer, ledelse og organisation – og det er svært.

Kun syv pct. af verdens softwareindtægter stammer fra non-tech virksomheder. McKinsey har analyseret 20 vellykkede softwaretransformationer og talt med de ledere, der har stået i spidsen for dem. Det har resulteret i seks principper, som udgør kernen i, hvad det kræver at blive en softwarevirksomhed.

1. Opbyg en kultur omkring software. Vil man gøre software til virksomhedens centrale omdrejningspunkt, bør man ligeledes opbygge en kultur omkring software. Det handler om at værdsætte kreativiteten og håndværket i softwareudvikling samt forstærke fokus på kunder og produkter. Og, måske vigtigst af alt, et ledelsesteam med en stærk forståelse af software-forretningsmodeller og teknologi.

McKinsey foreslår at indsætte minimum to bestyrelsesmedlemmer med softwareerfaring. På den måde vil der naturligt holdes fokus på fremskridt indenfor teknologi samtidig med, man kan opsætte specifikke software-KPI’er.

2. Investér i produktchefer.Konsulenthuset understreger vigtigheden af dygtige produktchefer. I tech-verdenen er betydningen af produktchefer velkendt, men få non-tech virksomheder giver dem tilsvarende ansvar og indflydelse. Det er en fejl. Dygtige produktchefer udmærker sig ved for det første at gå ekstremt meget op i data og anvende det til stort set alt. For det andet at have en skærpet intuition, hvad angår deres arbejde. Når de står foran en udfordring, forstår de instinktivt, hvordan teknologien kan anvendes til en løsning.

3. En flad organisation.Softwareudvikling og en hierarkisk organisation er et dårligt match. Det er vigtigt, at teams har frihed til at eksperimentere, afprøve innovative metoder og udvikle deres helt egen løsning. Produktchefer har brug for frihed og ansvar til at lede deres teams. Denne selvstændighed kan understøttes af mekanismer, såsom mål og KPI’er, til at fremme ansvarsfølelse for resultater og begrænse risici.

4. Anvend softwareøkosystemet. Softwaresystemer i dag er levende organismer, der er afhængige af hinanden, og som sammen udgør et stort økosystem. Softwarevirksomheder har i stigende grad brug for at udnytte dette brede økosystem for at få adgang til talentmassen af softwareudviklere.

5. Specifik software go-to-market. Salg af software kræver et dybere engagement med kunden. Sælgere bør stå til rådighed med hensyn til alt fra at kommunikere opgraderinger og tracke, hvordan kunderne bruger softwaren, til at stille tekniske eksperter til rådighed, der kan oplære kunderne i hvordan de anvender softwaren. McKinsey skriver, at flere virksomheder har kreeret en separat softwaresalgsenhed og rekrutteret softwaresalgseksperter, da de har større forståelse for kundeadfærden.

6. Hold fast på talent. Konkurrencen om tech-talent er benhård. Virksomheder, der giver medarbejdere mulighed for at videreudvikle kompetencer, har nemmere ved at rekruttere og holde på talenter. Softwareingeniører ønsker autonomi, muligheder for at vokse og forbedre deres færdigheder. Også virksomhedens mission og vision spiller en rolle. Anvend for eksempel et dashboard til at spore tilfredshed.

Morten W. Langer

Ny CEO: Sådan tackles pipeline-problem med mangfoldighed

Erhvervslivets bestyrelser bør starte langt tidligere med at opbygge en pipeline af talenter med bred mangfoldighed, som kan blive senere kandidater til CEO-posten. Med en bred og kreativ rekrutteringsproces samt mindre vægt på erfaring øges chancen for at finde den helt rigtige fremtidige CEO, skriver konsulenthuset Spencer Stuart i en guide.

Det halter stadig med mangfoldigheden i toppen af erhvervslivet. Mange virksomheder har homogene ledelser, domineret af et enkelt køn, nationalitet eller kultur. Det er ærgerligt. Dels fordi inklusion og mangfoldighed er essentielt for medarbejderes følelse af samhørighed og tillid. Men også fordi, det går ud over virksomhederne rent økonomisk.

Ved at afstå fra at tage brede dele af befolkningen i betragtning går man glip af lysende talenter og alle de medfølgende muligheder. Problemet med mangfoldighed på CEO-niveau er, at puljen af relevante kandidater til stillingen allerede er drænet for mangfoldighed.

Problemet med at skabe mangfoldighed opstår altså meget tidligere på karrierestigen. Selvom man ikke ser kønsspecifikke præstationsforskelle, har kvinder endnu ikke lige adgang og repræsentation på de fremherskende veje til at blive CEO. Derfor bør bestyrelser, ledelser og HR-chefer nytænke rekrutteringsprocessen, så diversitet kan få et nøk opad i morgen. Konsulenthuset foreslår indsats på seks forskellige punkter:

1. Vær eksplicit. Når man starter søgningen efter en ny CEO, bør man udtrykke klart og tydeligt, at man forventer en inkluderende proces med fokus på mangfoldighed og en diverse talentpulje. Man bør søge bredt og være kreativ i sin søgningsproces for at udvide feltet og udfordre status quo.

2. Opbyg en mangfoldig pipeline. Hvis man træder et skridt tilbage, handler det i virkeligheden om to ting: For det første er kulturen afgørende. Ledere skal være opmærksomme på, at organisationen har et inkluderende og rummeligt arbejdsmiljø. Hvis man ikke skaber rammerne for at forskellige talenter trives, forbliver andre initiativer underordnede.

For det andet bør man kortlægge den gængse rute til CEO-posten internt i virksomheden. Det er langs denne rute, at der sker fald i mangfoldigheden, jo tættere på toppen man kommer. Derfor bør man sikre, at den udvælgelsesproces, der finder sted, genererer en mangfoldig pulje af dygtige talenter ved at kaste et bredere net ud, ikke kun se på de åbenlyse valg, men også på hvem, der kunne udvikle sig til en dygtig CEO under de rette omstændigheder.

3. Undgå tokenisme.Tokenisme er et udtryk for lemfældig inddragelse af et enkelt medlem af en anden gruppe med formål at fremstå inkluderende. Tilstedeværelsen af to eller flere medlemmer af forskellige grupper i kandidatpuljen er dog med til at skabe en ny status quo, som væsentligt øger oddsene for, at alle kandidater vil blive retfærdigt evalueret. Det øger sandsynligheden for, at nogen med en utraditionel baggrund vil blive valgt. For at undgå tokenisme, bør man benytte dokumenterede, objektive værktøjer til at vurdere erfaringer og potentiale samt proaktivt bekæmpe bias.

4. Afvej erfaring med potentiale.I selve søgningen efter ny CEO er første skridt at formulere en klar og skarp defineret rollebeskrivelse. Det er vigtigt at være klar over, hvad der er – og hvad der ikke er – et krav for at opnå succes som CEO. At afgrænse den specifikke erfaring, der er ’need to have’, i forhold til hvad der er ’nice to have’, åbner for et bredere felt med større muligheder.

Man bør udfordre den konventionelle tankegang om, at erfaring altid er bedre, så bestyrelser og HR kan fokusere deres valg på de væsentligste evner, tankegange og potentialeområder, der er nødvendige for rollen. Spencer Stuart skriver, at deres forskning viser, at evnen til at tilpasse sig, lære og justere er det mest afgørende for topledere i dag.

5. Undgå bias. Bias påvirker mangfoldighed negativt, og man bør være meget opmærksom i ansættelsesprocessen. Bias er svært at tage fat i og håndtere, da det ofte er ubevidst. En måde at arbejde med det på er at have en eksplicit diskussion om implicit bias, så alle er opmærksomme. En anden metode er at få decideret træning i at undgå det. Vigtigst af alt skal ledere være villige til at udfordre fejlagtige antagelser, når de opstår.

6. Støt op. Endelig er det vigtigt, at den tiltrædende CEO bliver støttet i at udfylde den nye rolle på bedst mulig vis. Den nødvendige støtte bør identificeres af bestyrelsen, den afgående CEO og HR. Hvis der er erfaringshuller, kan de lukkes gennem coaching eller anden form for support.

Morten W. Langer

Manden bag Cocohagen: Fra krise til succes som iværksætter

Uden en krone på lommen og med medarbejdere fra det lokale jobcenter skabte Asbjørn Diemer en startup, Cocohagen, der efter en livstruende krise er en økonomisk succes. Han fortæller her til fagredaktør Peder Bjerge, hvordan kæmpe vækst også kan udløse økonomiske problemer, og hvad han gjorde for at redde virksomheden, som nu er inde i en rigtig god gænge. ”Jeg begyndte at tabe håret. Jeg fik store sorte rande under øjnene. Og nu er mit hår ved at blive gråt”, fortæller han om kriseperioden.

Mens han stadig arbejdede som politibetjent, satte Asbjørn Diemer sig for at bygge en virksomhed på at sælge økologiske kakaotrøfler. Fra en beskeden start uden den store kapital i et beskedent industrikøkken står han i dag efter en krise med en virksomhed, hvis plantebaserede trøfler nusælges i kaffekæder verden over.

Virksomheden har været truet på overlevelse. Hvorfor det? ”Vi havde i 2020-2021 en vækst på 60 pct., hvor det meste lå i andet halvår. Vi havde omsætningsrekorder hver måned. Vi havde nogle ekstremt store likviditetstræk og stor lagerbinding. Den store omsætningsvækst betød, at jeg måtte bruge mange penge på personale for at kunne nå det hele. Men vores samhandelsbetingelser både up- og down stream passede ikke sammen.

Jeg havde for korte betalingsbetingelser til mine leverandører og for lange betalingsbetingelser til mine kunder. Det var alle store kunder, der øgede omsætningen voldsomt. De havde løbende måned plus 30 dage og lignende, mens leverandørerne havde 14 dage. Det betød, at jeg i november 2021 måtte opsige halvdelen af mine medarbejdere, fordi likviditeten blødte. Det var en kæmpe udfordring.”

Hvordan har du tacklet det rent personligt?
”Det seneste halve år har været enormt hårdt på et personligt plan, hvor jeg har kæmpet for Cocohagens overlevelse. Det har gjort, at jeg har fået virksomheden lidt ud i en armslængde. Det, der tidligere har været benzin på bålet, har været, at jeg var så følelsesmæssigt engageret i alt. Jeg har været ude i alle dens kroge af virksomheden. Nu har jeg lagt lidt mere afstand til den, hvad der har været meget sundt. F.eks. ansatte jeg for tre måneder siden en driftschef, der tidligere var logistikchef i Lagkagehuset. Vores samspil er helt anderledes, end hvis vedkommende var ansat for et år siden på grund af den stejle indlæringskurve, jeg har været igennem under vores krise. I dag er det nok for mig, at tingene bliver løst godt – end, at de bliver løst efter mit hoved.”

Hvilke partnerskaber har været afgørende for, at du fik succes? ”Jeg tror, at det vigtigste var, da jeg fik Joe And The Juice-kæden som kunde. Det har haft stor betydning, fordi de kom ind med en kæmpe volumen, repræsenteret på markeder i 19 lande. Det har med syv-mile-skridt udviklet forretningen, så vi kunne håndtere lignende kunder. Her til sommer fik vi Espresso House ind som kunde. Og det kunne vi absorbere meget mere gnidningsfrit, fordi vi havde lært af det andet forløb.”

Hvad har krisen lært dig om likviditetsstyring?
”Aktieselskabet Cocohagen er i dag fuldstændig gældfrit. Vi har en enkelt leasingaftale på en maskine. Ellers ejer vi alt selv. Vi har ikke engang en driftskredit. Vi er fuldstændigt selvkørende. Her til februar betaler vi vores sidste afdrag på coronapakken. Når det er væk, skylder vi ikke en krone.

Det er resultatet af, at vi i årets første seks måneder har skåret alt ind til benet. Alt gik efter at opbygge likviditet. Samtidig havde vi en flot vækst på toplinjen første halvår 2022, hvor vi også reducerede lønomkostningerne med 50 pct. Det betød, at vi gik fra et underskud på en halv mio. til et overskud i samme størrelse.”

Hvad var den afgørende byggeklods i den positive vending? ”Det var en vild periode, hvor jeg fokuserede på det kommercielle, fordi det var det, som skulle redde forretningen, salg, salg og salg. Vi satsede på eksisterende produkter, vi havde på hylderne og bremsede for en tid udviklingen af nye produkter. Det skete med meget stor succes. På den ene side er det et sort hul i min bevidsthed, fordi det har trukket så mange tænder ud for mig personligt. Jeg begyndte at tabe håret. Jeg fik store sorte rande under øjnene. Og nu er mit hår ved at blive gråt.

På den anden side gjorde det meget for selskabet, der har vækst på alle nøgletal. Det, der havde været en krise, gjorde den til en veltrimmet maskine, hvor vi har et knivskarpt fokus, hvor vi kan levere til kaffekæder i verden. Fra Humlebæk til USA har vi en lead time på en fem-seks dage. Så i dag bruger jeg kun min tid, hvor det giver mest værdi for virksomheden i stedet for at være tovholder på alle dele af forretningen.”

Var det der, hvor du var tættest på at give op?
”Nej, det var jeg ikke. Det har intet med de sidste seks måneder til halvandet år at gøre. Jeg var fuldkommen fokuseret på at få virksomheden igennem krisen. Personligt har jeg aldrig nogensinde været ved at kaste håndklædet i ringen. Jeg har aldrig været tæt på at give op, men jeg har tilbudt at afstå min del af Cocohagen, hvis ikke jeg kunne få det på min måde. Her har jeg været meget ultimativ.”

Hvad er de to vigtigste ting, som du har lært om ledelse i din tid som iværksætter? ”Jeg har lært, at jeg skal være mere modtagerorienteret. Jeg har fejlagtigt tænkt, at den bedste måde at motivere folk på var at give dem de muligheder, jeg selv ville efterstræbe. Det, der giver mig glæde i hverdagen, er at kunne sætte min egen signatur på det.

Men når det gælder de mennesker, jeg har omkring mig, vil det være et problem, hvis det ikke er der, de finder deres tryghed. Hvis deres tryghed er fast løn, 8-16 job og faste rammer, er det noget, jeg før har været dårlig til at håndtere. Jeg er rigtig god til at inspirere andre og være en modpol for andre mennesker. Jeg skal passe på med at skubbe folk fra mig.

Jeg har lært, at det vigtigste ved at være iværksætter ikke handler om iværksætteri. Alle kan iværksætte. Det vigtige er at være vedholdende. Det er det, man skal tale om i stedet for at sætte iværksættere på en piedestal. I virkeligheden er det interessante, hvem der er i stand til at klare sig, når det brænder på. Enten har du det, eller også har du det ikke.”

Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være leder? ”Det gjorde jeg stort set med det samme. Jeg startede Cocohagen i et lille industrikøkken. Dengang var jeg betjent hos Københavns Politi, og jeg havde en idé om, at jeg kunne gøre begge ting sideløbende. Samtidig var mit barn nr. to kommet til verden lige der. Alligevel havde jeg en idé om, at jeg kunne bruge et par dage om ugen på at producere og et par dage på at sælge den næste uge. Men det viste sig ikke at kunne holde stik.

Inden jeg første gang kørte ud for at sælge, havde jeg lavet sådan en bucket list over de ti forhandlere, jeg allerhelst ville have, og alle ti kunder sagde ja med det samme. Og i løbet af et døgn havde de bestilt mere. Der gik maksimalt en uge, fra jeg fakturerede første gang, til jeg fandt ud af, at det kunne jeg umuligt køre uden at have medarbejdere til at hjælpe mig.

Indenfor virksomhedens første levemåned henvendte jeg mig til det lokale jobcenter og fik en asylansøger, der hedder Moussa fra Mauretanien, som skulle i jobtræning. Han var en pensionsmoden herre, som hjalp til i produktionen. Det var min første medarbejder. Det muliggjorde, at jeg kunne koncentrere mig om salget.

Hvordan motiverer man medarbejdere, der kommer gennem Jobcentret? ”Jeg tror, at jeg har anvendt jobcentret til det, som det netop var sat i verden for. Indenfor den første måned havde jeg haft kontakt med alle de medarbejdere, der sad på de forskellige ressortområder på jobcentret.

Nogle havde med asylansøgere at gøre. Andre med folk i fleksjob osv. Det gjorde, at jeg havde en hel del ansatte igennem. Det var ikke med henblik på at slippe så billigt som muligt, men i stedet for så nemt som muligt at kunne afprøve en eventuel medarbejder, der så kunne fastansættes på almindelig vilkår. Jeg filtrerede dem, så nogle røg ud, mens andre blev. Mit samarbejde med jobcenteret var en forudsætning for, at jeg kunne komme i gang.

Hvilke ledelsesmæssige beslutninger var afgørende for, at du fik succes? ”Det er nok to meget modsatrettede beslutninger, jeg tog på forskellige tidspunkter. Til at starte med var det at satse på ung og ofte uuddannet arbejdskraft. Der har været flere, som er begyndt som ungarbejdere, altså under 18 år, som senere er blevet fast i Cocohagen.

Og omvendt med et andet fortegn har jeg ændret kurs med det. På grund af den bedre økonomi kan jeg gå ud og finde nogle personer med helt andre kompetencesæt, som kan løfte forretningen til et andet niveau. De har en viden, som jeg ikke selv har. Jeg tænker lidt, at det er en floskel, som man kan læse på en af de første sider i en CBS-lærebog, at det er det, man skal gøre. Men den banale viden har jeg ikke gjort brug af. Det er et klart paradigmeskifte.”

Peder Bjerge

foto: Cocohagen på Facebook

Guide: CEO-skifte bør anvendes til fornyelse

I perioden lige efter et CEO-skifte opstår en tilstand i virksomheder, som giver særlig mulighed for forandring og fornyelse. En mulighed, man ifølge McKinsey som ny CEO ikke bør gå glip af.

Man kan ikke forberede sig på, hvordan det er at blive CEO for første gang. Det kan være overvældende at stå øverst i hierarkiet og have ansvaret for hele organisationen. Læringskurven de første måneder, måske år, er stejle, og det kan tage tid at finde sig til rette.

Faktisk er det op mod halvdelen af nye CEO’er, der siges at have mislykkedes indenfor de første 18 måneder i jobbet. Dem, der klarer sig bedst, indser hurtigt, at de bliver nødt til at lede anderledes, end de gjorde på vej mod toppen. Og vigtigst af alt, dygtige CEO’er forstår, at muligheden for fornyelse ikke kun handler om dem selv, men gælder for hele organisationen. En CEO-overgang skaber nemlig en enestående mulighed for at nulstille organisationens arbejdsgange og katalysere ind i en ny optimeret version af organisationen.

McKinsey nævner fire faktorer der fælles leder mod en succesfuld start på CEO-livet:

Fokuser på organisationen, ikke personen. Som ny CEO vil man opleve skærpet opmærksomhed omkring sin person. Denne opmærksomhed kan hurtigt skabe et celebrity fænomen, hvor overgangen kommer til at handle om CEO’en som person. Succesfulde CEO’er lader ikke dette ske – de holder fokus på organisationen.

Det er menneskets natur gerne at ville blive anerkendt, så det er ikke nemt at sætte organisationen før sig selv. Men som CEO bør man huske på, at man ikke ejer virksomheden, men blot er kaptajn på skibet og bør fokusere på at efterlade skibet i bedre stand, end man fik det givet.

Først lytte, så handle. Som nyindsat CEO vil alle være ekstra interesserede i, hvad man har at sige. Men netop her gør man klogt i at holde igen. Hvert ord, man siger, vil blive overanalyseret, og hvis man taler for tidligt, kan det få uheldige konsekvenser. I stedet bør man fokusere på at lytte og finde ud af, hvad der foregår i organisationen, før man deklarerer, hvilken vej man agter at gå.

Man kan med fordel starte med at stille spørgsmål rundt i organisationen: Hvad er de største muligheder, som vi endnu ikke har udnyttet? Hvor findes de største trusler? Hvad kunne potentielt være den største fejl at begå som ny CEO?

Når man har et godt og grundigt billede af organisationen, og hvad der driver den fremad, er det tid til at identificere og prioritere det første store træk. Og her er timing afgørende, det må nemlig gerne gå relativt hurtigt. McKinsey skriver, at de CEO’er, der gennemfører disse afgørende træk tidligt i deres indtrædelse, outperformer dem, der først gør det senere.

Et godt førstehåndsindtryk. Et godt førstehåndsindtryk betyder noget – det vil sende et stærkt signal om, hvordan man har tænkt sig at lede virksomheden. For at gøre et godt førstehåndsindtryk, er der fire principper, man kan rette sig efter:

For det første bør man forstå, hvad der motiverer medarbejderne. Forstå deres ’why’. Ikke blot lytte til hvad de har at sige, men forstå hvorfor de siger, som de gør.

For det andet bør man være konsekvent med kommunikationen. Det, der bliver kommunikeret til bestyrelsen, er også det, der bliver kommunikeret til ledere og andre stakeholders – der bør kun være én version af sandheden. For det tredje bør man være åben og ærlig, både vedrørende muligheder og trusler. Det er altafgørende i forhold til tillid og troværdighed, at der både bliver kommunikeret på vej op og på vej ned.

For det fjerde bør man forberede sig ekstra grundigt de første gange man skal tale foran sit nye team, til første bestyrelsesmøde, første investorpræsentation, etc.

At prioritere. En vigtig indsigt at gøre sig er også, at man ikke kan, og ikke skal, ordne alt selv. Man bør lære at sætte grænser og være disciplineret omkring dem – ingen har gavn af en stresset CEO. Sørg derudover for at have A-medarbejdere i alle essentielle roller og vær villig til at tage de svære, men nødvendige, beslutninger om at sige farvel til C-medarbejdere, selv hvis de har været en del af virksomheden i mange år.

Yderligere kan man skabe betingelser for B-medarbejdere, så de kan forbedre sig, og vurder igen indenfor en tidsramme. Dernæst bør en robust driftsrytme etableres for virksomheden. Man kan på kontinuerlig basis afdække organisatoriske, operationelle og strategiske emner og derefter bestemme, hvor involveret man bør være.

Morten W. Langer

Guide: Sådan takles uenigheder på arbejdspladsen

Ifølge Konsulenthuset Korn Ferry har der i 2022 været flere konflikter på arbejdspladserne end tidligere. De kommer med fem praktiske råd til, hvordan uenighederne håndteres, så de munder ud i løsninger og ikke i skærpede konflikter.

Et forøget pres på de ansatte i erhvervslivet efter en stribe nye usikkerheder som inflation, recessionsfrygt og geopolitik betyder, at mange medarbejdere føler sig ekstra presset på arbejdspladsen, og det har fået antallet af konflikter til at stige.

Men hvilken effekt har det egentlig i praksis? Problemet er, at konflikter hæmmer den interne kommunikation, og dårlig kommunikation mellem ansatte og ledere resulterer ofte i svagere samarbejde og mere stilstand. Ergo hæmmer konflikter fremdrift på alle planer.

Er man derimod blot uenig, og kan finde ud af at håndtere uenigheden, er det muligt at fortsætte kommunikationen. Man kan lære af hinandens synspunkter og arbejde sammen om at finde den bedst mulige løsning på problemer. Uenigheder kan derfor ende ud i innovationer. Det handler om, at uenigheder ikke må eskalere til konflikter.

Konsulenthuset gennemgår i en guide fem råd til, hvordan man undgår, at uenigheder eskalerer til egentlige konflikter: 1. undgå negativ kommunikation, 2. find fælles fodfæste, 3. lyt med åbent sind, 4. anvend inkluderende sprog, 5. kald elefanten i rummet.

Undgå negativ kommunikation. Når man indgår i en konflikt, er det let at komme til at tale, før man tænker – især hvis bølgerne går højt. Korn Ferry foreslår, at man holder øje med Gottman’s ’Four Horsemen’ of toxic communication , og så vidt muligt undgår dem.

De indebærer a) Kritik: at angribe modpartens karaktertræk, altså gå personligt til værks, i stedet for at fokusere på det specifikke emne som udgør kernen af uenigheden. b) Foragt: at virke overlegen, nedgørende, have manglende respekt og forståelse for modparten c) at være defensiv, som bare er en anden metode til at fraskrive sig ansvaret og dermed skyde skylden på modparten. Og d) at trække tiden ud, at fjerne sig selv fra konflikten uden at ville komme den til bunds.

Find fælles fodfæste. Et vigtigt råd, når der opstår uenigheder på arbejdspladsen, er at fokusere på slutmålet – hvad er det man gerne vil opnå. ’The why’ skal guide parterne henimod en løsning. Følelsen af at være på samme hold vil centrere dialogen om emnet og forhåbentlig lukke ned for personlige angreb og oppustede egoer.

Lyt med åbent sind. Når der opstår uenigheder omkring et emne med flere passionerede personer involveret, begynder man oftest at tænke over sine egne svar og argumenter, snarere end man lytter til hvad de andre har at byde ind med. På den måde er der sjældent noget, der rykker sig. Den optimale fremgangsmåde er at sætte sin egen agenda til side, være tilstede og lytte til, hvad modparten fortæller. Forstå deres synspunkter, stil spørgsmål, grav dybere – vær nysgerrig på at forstå baggrunden for deres holdning, og hvorfor den er vigtig for dem.

Det kræver en god portion selvbevidsthed og kan i særdeleshed være svært, når bølgerne går højt. Men kommunikationen vil uden tvivl flyde lettere, hvis man sigter efter objektivt at forstå, hvor modparten kommer fra.

Anvend inkluderende sprog. Mennesker sanser hurtigt, hvis nogen ved bordet har en forudindtaget agenda, og der bliver sjældent reageret positivt på det. Det er umuligt at kontrollere andres holdninger og tvinge dem til enighed. En diskussion kan hurtigt ende med, at alle taler i munden på hinanden, og hver enkelt forsøger at overtage og ’vinde’ diskussionen.

Men den metode er der intet vundet ved. For at forene dialogen igen, bør man gentage samtalens formål, anerkende andre personers input, fremhæve de pointer der er enighed om, og hvad der anses som værdifuldt input.

Først derefter giver det mening at beskrive uenighederne. Her er det essentielt at være omhyggelig med valg af ord. Brug f.eks. ’og’ i stedet for ’men’, da ordet ’men’ har en negativ klang, hvilket har tendens til at få folk til at lukke af, i kontrast til ’og’ der føles inkluderende og giver større chance for, at modparten bliver ved med at lytte.

Kald elefanten i rummet. Megen tid er spildt i mødelokaler, fordi de færreste har lyst til at sige fra, hvis samtalen går ned ad en irrelevant vej (f.eks. en lavprioritetsopgave eller en decideret dårlig idé), hvor alles tid spildes. Her skal siges fra på den rette måde – helst af lederen, hvis job det er at være opmærksom på, hvad der foregår, og hvad der bliver sagt. At sige udfordrende ting højt, og vise at alle er frie til at sige sit, er befriende og styrkende som team.

Morten W. Langer

Bibobs stifter Frank Rasmussen: Sådan håndterer jeg kriser

Serie-iværksætteren Frank Rasmussen har skabt og solgt virksomheder som Image Scandinavia, Telmore og Bibob for store millionbeløb. Til Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge fortæller Frank Rasmussen, hvad han har lært om krisehåndtering gennem årene med at drive startups frem mod succesfulde salg. ”Mange synes, at kriser er noget, man skal reagere på hurtigt. Men det at sove på tingene, er der en klar sandhed i”, siger han.

De seneste tre årtier har Frank Rasmussen for mange stået som den, der udfordrede de store teleselskaber med billige tilbud som Telmore og Bibob. Startups, han siden solgte for millioner til de selvsamme konkurrenter. Gennem tiden har han stået gennem kriser og nedture. Læs hvad han har lært af dem.

Hvad har din tid som iværksætter lært dig om at håndtere kriser? ”Jeg er måske lidt anderledes som iværksætter, fordi jeg begyndte, da jeg var meget ung. Det bilder jeg mig ind, at jeg stadig er, men det er dog over 40 år siden. Så lidt erfaringer har jeg da hentet gennem den tid.

I forhold til krisehåndtering gælder, at uanset hvilket problem man støder på, har jeg gjort mig den erfaring, at man aldrig nogensinde skal reagere alt for hurtigt. Mange har den opfattelse, at kriser er noget, man skal reagere på hurtigt. Men det at sove på tingene, er der mere sandhed i, end man umiddelbart skulle tro. Det vigtige i forhold til krisehåndtering er at få tiden til at sparre med mit netværk, inden jeg eksekverer.”

Er der en større fare for at begå fejl ved at reagere hurtigt eller i panik? ”Jo mere travlt, man har, jo mere umage skal man gøre sig. Det hænger sammen med, at når man først er gået i gang med at eksekvere på en krise, fanger bordet. Og der er jo altid uventede krøller på en krise. Jeg plejer at sige til mine børn, at et problem er lig med flere løsninger. Derfor er det vigtigt, at man finder den rigtige løsning. Og det kræver, at man lige sunder sig lidt på det, inden man træffer beslutningen.”

Hvor har du lært at lade være med at reagere for hurtigt på kriser? ”Det kommer med erfaringen. Det ved man ikke som femårig. Jeg har også prøvet at fare i flint, hvis jeg er blevet stærkt provokeret af en mail. Og det er den samme fejl, som i forhold til kriser. Det drejer sig om at få lagt problemerne ned, inden de begynder at vokse sig for store. Jeg havde engang en sag med nogle, der havde kopieret min forretningsplan, selvom de havde underskrevet en non-disclosure-agreement. Her var jeg nødt til at gå hårdt til stålet hurtigt og kontant. Men igen, aldrig hurtigere end man lige tænker den til ende.”

Hvad er de vigtigste redskaber for en iværksætter, der står midt i en krise? ”Helt fra mine allerførste virksomheder har jeg altid praktiseret at have nogle folk, et netværk, som har nogle kvalifikationer, som jeg ikke har. Det har givet mig nogle at sparre med. Det handler ikke om, at jeg ikke skal træffe beslutningerne. For det skal jeg. Men nogle gange kommer der altså nogle guldkorn ude fra sidelinjen, som jeg måske selv ikke havde tænkt over. Og jo flere informationer, man har, inden man træffer en beslutning, jo bedre en beslutning kan man træffe. Selvfølgelig skal man ikke bruge tre måneder på at fundere over tingene. Der er nogle yderpunkter her, hvor det ikke må gå for langsomt, men det må heller ikke gå for hurtigt.”

Hvad var din egen værste krise?
”Den, der gjorde mest ondt, var med et netværksselskab, Image Scandinavia, jeg havde midt i 90’erne. Der var vi i en due diligence-proces med et hollandsk selskab, der hed World Online. Det havde taget næsten et år, hvor vi var gået alt igennem i forretningen. Alt var udformet og klart. Ledelsen fra World Online tog op til Danmark for at skrive under. Der var købt kransekage og champagne.

Men da vi alle sad ved bordet, tog deres administrerende direktør aftalen frem og sagde, at den ville hun sgu ikke skrive under på. Det var en noget særpræget situation i lyset af, at vi havde ligget vandret i et helt år, hvor vi havde gennemtrawlet alt helt ned til laveste fællesnævner. Så hendes melding var altså en spand koldt vand i hovedet, så det ville noget.

Det var ikke drevet af, at vi var blevet uenige om noget. Nej, alt var på plads. Men hun sagde nej og tog hjem igen. Det var en så aparte situation, at deres egen forhandler faktisk begyndte at græde. Så ked af det blev han efter at have lagt så meget energi i det, at han ikke kunne overskue det absurde i det.

Jeg har aldrig fortalt det til nogen før, men nu kan du få historien: For nu at sige det, som det er, blev jeg så sur over det der, at jeg sagde til dem, at de kunne ryge og rejse: Der bliver ingen handel her. Overhovedet.

Så gik der en uge, hvorefter jeg fik en mail fra deres marketingdirektør, at det var en misforståelse, og de ville gerne alligevel. Jeg sagde, at det kunne de glemme alt om. Der bliver ingen handel nu. Så fedtede de lidt rundt om det, indtil jeg sagde: ”Nu skal I høre godt efter. I kan få en uge eksklusivt, og så kommer I med et nyt bud på forretningen. Der bliver ingen forhandling. Det bliver et rent ja eller nej. Det skal I vide.” Efter en uge kom der et nyt bud, og det var faktisk dobbelt op i forhold til den første. Og så handlede vi.”

Har du nogensinde været tæt på at give op?
”Ikke tidligere. Nu har jeg fået sådant et fint pulsur, som giver mig besked, hvis stressfaktoren er for høj. Som regel kan jeg også godt mærke det forinden. Jeg er måske blevet mere tilbøjelig til at tænke tanken. Men det er måske også fordi, jeg før har drevet lidt rovdrift på mig selv. Der er nogen, som er bedre end mig til at skrue lidt ned for kadencen i en periode. Men de sidste år er jeg dog blevet meget bedre til at mærke efter, når det er ved at blive for meget.”

Hvor har du oplevet de største hindringer med dine startups? ”Typisk, når man laver kapitalforhøjelser, kommer der en masse ting op til overfladen. Lidt firkantet handler det om, at den eksisterende ejerkreds ikke selv vil komme med flere penge. Det kan der være mange årsager til. Det betyder, at der kommer andre med penge ind og måske nogle krav, man skal forholde sig til.

Ligesom med medarbejderne må mentaliteten og holdningerne godt være på linje med hinanden. Ellers går det galt. Der findes vist et videoklip på nettet fra nogle forhandlinger, vi havde med folk, der ville investere i Bibob. Det gik fuldstændigt op i hat og briller. Det var bestemt ikke den rigtige kemi. Og det var synd for dem, fordi de kunne have femdoblet deres penge på otte måneder.”

Hvor langt henne i dine startups gik du fra at være iværksætter til at være egentlig leder?

”Nu er jeg måske en lidt skæv type. Jeg var befalingsmand i forsvaret, da jeg var 17 år på Flyvestation Skrydstrup. Så jeg har altid haft lidt af det gen i mig. Jeg ser mig selv mere som forretningsudvikler end iværksætter. Det betyder, at der i mine startups er et klart ledelseslag fra dag ét.

Jeg har altid begyndt med at sparre med mit netværk om forretningsplaner for at få deres faglige input. Jeg har aldrig gået solo med en idé. Jeg har altid sparret med andre om dem for at forhøre mig om dette. Jeg er mere gået fra at være forretningsudvikler til at blive leder. Sådan har det altid været.

Jeg vil sige, at det vigtigste i den proces er at finde folk, som er dygtigere end en selv på de forskellige områder. Skulle jeg nævne et eksempel kan jeg pege på Telmore, som jeg stiftede omkring årtusindeskiftet og solgte tre til fire år efter. Mange af de medarbejdere, jeg ansatte dengang, har hver især lederjobs i dag, ovenikøbet i høje stillinger. Her gjorde vi os også ekstremt umage med at rekruttere de rigtige folk. Vi brugte faktisk en mindre formue på at udvælge de personer, som skulle være ledere i forretningen ud fra den betragtning, at der er ingen, som kan det hele.”

Hvordan udvælger du de personer til lederstillinger? ”Jeg går meget matematisk til det. Jeg er en talnørd. Jeg har lavet min egen personprofil med en disc-personlighedstest. Og når vi ansætter folk, anvender vi også en sådan personlighedstest for at se, om de personlige egenskaber passer ind. Du har dine personlige egenskaber, din fremtoning, din måde at være på og din faglighed sammen med nogle karaktertræk indenfor ledelse, omhyggelighed og sociale egenskaber.

Og hvis du tager fire styk Franker og sætter dem i samme rum, så dur det ikke. Omvendt fungerer det heller ikke med fire meget omhyggelige personer: de får aldrig truffet nogle beslutninger. Så det drejer sig om at lægge puslespillet rigtigt, inden vi starter nye virksomheder. Så vi, mit netværk og jeg, er altid gået omhyggeligt til værks med at få foretaget personlighedsprofiler på de folk, vi ansætter. Og det har vi faktisk haft rigtig stor succes med. Og derfor kan jeg i dag se på tidligere medarbejdere, som har gjort det forrygende.”

Peder Bjerge

foto: Christian Liliendahl/Ritzau Scanpix

PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com