Annonce
Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Filtrer på kategorier
Årsbudget/likviditet
Årsforventning
Årshjul
Bestyr.evaluering
Bestyrelsens Arbejdsprocesser
Bestyrelsens Digital strategi
Bestyrelsens håndtering af risici
Bestyrelsens Information
Bestyrelsens Kompetencer
Bestyrelsens Kriseforebyggelse
Bestyrelsens Rapportering
Bestyrelsens Strategiarbejde
Bestyrelsesansvar
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesevaluering
Bestyrelsesformandens Guide
Bestyrelsesformandens Guide|Forbered din Bestyrelseskarriere
Bestyrelsesformandens Guide|Kvinder i Bestyrelsen
Bestyrelseskompetencer
Branchetendens
CEO-profil & CEO-skift
Ejerlederens bestyrelse
Ekstern Kommunikation
Evaluering Af Ceo
Evaluering Revision
Featured
Featured|Toplederinterview
Forbered din Bestyrelseskarriere
Forbered din Bestyrelseskarriere|Praktisk Bestyrelsesarbejde
Formandens Opgaver
Generalforsamling
Generalforsamlingen
Halvårsstatus
Hr Politikker
Intern-Ekstern Kommunikation
IT & Digitalisering
IT & Digitalisering
Kvinder i Bestyrelsen
Ledelse under COVID-krisen
Ledelse under Ukraine-krisen
Ledelsesvederlag
Mangfoldighed
Medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlemmer
Mine 5 vigtigste ledelseserfaringer
Praktisk Bestyrelsesarbejde
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesansvar
Praktisk Bestyrelsesarbejde>Bestyrelsesevaluering
Praktisk Bestyrelsesarbejde>CEO-profil & CEO-skift|Featured|Toplederinterview
Regnskabsaflæggelse
Revisorer
Risikostyring
Samfundsansvar
Strategi
Temaserier
Toplederinterview
Toplederkommunikation
Toplederlønninger
Transformation og omstilling
Uncategorized
Virksomhedskultur & Mangfoldighed
Vurdering Af Risici
Alle artikler

Erhvervslivets ESG-arbejde på vej mod større fokus på S’et

I en dansk forståelse er E’et (miljø og bæredygtighed) betragtet som den væsentligste ESG-parameter. I andre vestlige lande er S’et (social ansvarlighed) stadigt mere dominerende. I en tid med politisk polarisering forventer mange medarbejdere, at arbejdsgiveren er på deres side, ikke bare når det handler om ligestilling og diversitet, men omkring tilrettelæggelse af de ansattes arbejdsliv.

For ikke så mange år siden var cyberkriminalitet noget, de fleste virksomheder anskuede som et rent praktisk problem, som it-afdelingen måtte tage sig af. Efterhånden som det dæmrede, at der var tale om en reel strategisk trussel, begyndte man at vælge en specialist på området ind i bestyrelsen.

Men en enkelt person kan naturligvis heller ikke gøre forskellen over nogle håndfulde møder om året, og med tiden fandt virksomheden ud af integrere området dybt i ledelsen; såvel bestyrelsen som direktionen.

ESG står netop nu dér, hvor virksomhederne håber at kunne håndtere det strategisk via et enkelt valgt bestyrelsesmedlem. I de kommende år vil de finde ud af, at de også her skal et spadestik dybere. ESG er i dag ikke noget, man kan vælge, men en simpel nødvendighed for en virksomhed, der ikke vil pustes omkuld.

Sådan lyder argumentet i en guide fra den amerikanske bestyrelsesforening, NACD. Budskabet er, at ledelsen skal se medarbejderne som den vigtigste stakeholder i ESG-spørgsmål, og det er deres personlige og politiske interesser, virksomhederne skal forholde sig til.

Dette er ikke længere blot i relation til inklusion, diversitet og ligestilling. Med coronaen er hjemmearbejde kommet oveni hatten. Medarbejdere vil se, at deres virksomhed gør noget for, at de kan få et mere behageligt arbejdsliv, bl.a. uden evindelig pendlen.

De kræver også, at deres virksomhed belyser samfundsmæssige goder af dette – og her kommer bæredygtigheden alligevel ind i billedet, for så vidt man antager at hjemmearbejde medfører mindre CO2-udledning.

Guiden har afsæt i en amerikansk virkelighed. Som bekendt er samfundsdebatten i USA meget polariseret i disse år. Men også danske virksomheder med aktiviteter i USA kan støde ind i dem. Når man kommer hjemmefra med en ESG-politik, der fokuserer på bæredygtighed og har nogle løsere formuleringer om diversitet, kan det på amerikansk grund blive oversat til, at man repræsenterer en ond europæisk virksomhed uden nogen relevant ESG-politik i det hele taget.

Guiden omfatter gode råd til, hvad virksomheder bør overveje for ikke at stå med vrede medarbejdere. Anbefalingen er at integrere ESG-politikken særligt i tre bestyrelseskomitéer.

Det første er udvalget for governance/ansættelser. Det er her, man skal være skarp på virksomhedens politik om at få medarbejderne tilbage på kontoret efter coronaen (eller omvendt acceptere, at de ikke kommer tilbage).

Det er også her, man fastlægger politikker for at give kvinder og farvede i virksomheden muligheder. Det sidste er igen anderledes kontant, end vi er vant til. Eksempelvis kan det tilstræbes, at ansætte kandidater fra colleges, der enten er offentlige eller som har en historik med en stor andel farvede studerende.

Det andet relevante udvalg er aflønningsudvalget. Det skal dels sikre ligeløn i en direkte forstand, men også gennem bonusordninger aktivt lægge forudsætningerne for, at medarbejderstyrken er divers. Der skal fastsættes målsætninger på forskellige tidshorisonter for f.eks. andelen af kvinder og farvede i ledelseslagene, og bonus til de øverste chefer skal kun udløses, hvis disse målsætninger nås.

Det tredje relevante udvalg er revisionsudvalget. Her er den grundlæggende påstand, at de værdier, der er bogført, bliver udhulet, hvis ESG-politikken halter, og risikoen for medarbejderflugt vokser. Dette gælder ikke kun i relation til virksomheden selv. Det gælder også, når man skal forstå værdien eller mangel på samme af en virksomhed, man er ved at købe op.

Sten Thorup Kristensen

Bestyrelsesprocesser viser deres værd under krig og corona

Selvom de seneste år har budt på meget arbejde med begivenheder, som forinden var ufattelige, har det ikke givet anledning til at ændre fundamentet i bestyrelsesarbejdet. Det er gået tilbage til normalen. Sådan er oplevelsen hos Claus Hemmingsen, der i sin kapacitet af DFDS-formand i år kommer ind på en delt andenplads i Økonomisk Ugebrevs årlige Formandsrating.

Det er ikke uvant for Claus Hemmingsen at ligge højt i Økonomisk Ugebrevs formandsrating, men årets andenplads er på sin vis den mest hæderfulde: Bedømmelsen fra analytikere og porteføljemanagere er kommet på trods af det faktum, at DFDS-aktien har klaret sig langt dårligere end næsten alle andre i sektoren. Selv siger han om denne udvikling: ”Aktiekursen er influeret af mange ting. Men jeg hæfter mig ved den transparens og kommunikation, vi har omkring selskabets aktiviteter, sammenholdt med, at det faktisk går godt i driften. Under f.eks. coronakrisen, hvor vi stort set mistede passagerindtægterne gennem et par år, har vi været helt klare i mælet om, hvad det handlede om, hvad det kostede, og hvad vi har gjort for at styrke forretningen på andre områder.”

Claus Hemmingsen tror også, at DFDS’ ESG-profil hjælper til for populariteten på aktiemarkedet, og at den tendens bare vil blive endnu stærkere de kommende år. DFDS har bl.a. en målsætning om at få et udledningsfrit skib i søen inden 2025.

”Bare tilbage i 2019, når man havde investormøder og investorkald, var ESG ikke på dagsordenen. Det kom det i 2020, og dét næsten på trods af coronakrisen. Jeg tror kun, det vil rykke højere og højere op på dagsordenen på den måde, at man vil stille spørgsmål om, hvad selskaberne konkret gør, og ikke bare om deres målsætninger”, siger Claus Hemmingsen.

Coronaen kom til at koste dyrt for DFDS, og den medførte også en ekstra arbejdsbelastning. Men i henseende til procedurer har den ikke været så omvæltende, som man talte om for to år siden. Tværtimod har den vist, at den måde, man gjorde tingene på, var effektiv og skabte modstandskraft.

”Det er måske lidt for meget sagt, at coronaen bare var endnu en udefrakommende faktor. Men det er lidt derhenad. Det er det samme med krigen nu. Det er ikke sådan, at bestyrelsen går i permanent krisemode. Det er et spørgsmål om at træde sammen, få sat en dagsorden og få defineret nogle parametre, man skal arbejde med.”

Denne konklusion er meget afdæmpet i betragtning af, at få omkring det danske børsmarked i højere grad end Claus Hemmingsen har haft de seneste års omvæltninger inde på livet. I DFDS har han også været med til at håndtere Brexits betydning for selskabets mange ruter på kanalen og i Nordsøen.

Og i The Drilling Company, som han også er formand for (og i hvilken kapacitet han bliver bedømt lige under den bedste tredjedel i ratingen) har op- og nedturene måske været endnu større. Først crashede oliepriserne midt i 10’erne. Så blev olieudvinding ugleset i forbindelse med klimakrisen. Nu, hvor det handler om uafhængighed af Rusland, skal der pludselig skrues op for olieudvinding igen.

”Jeg har været længe i Mærsk-systemet (og er stadig i bestyrelsen for A.P. Møller Holding, red.), og der prøver vi altid at tænke i scenarier på langt sigt. Det gør vi også i DFDS og Drilling. Man spiller på, at man har et strategisk udsyn, så man planlægger ud fra det bedste billede, man kan danne sig. Men samtidig positionerer man sig, så man kan tage de udsving, som er relativt forudsigelige. For Drillings vedkommende er selskabet heldigvis positioneret, så det er i stand til at steppe aktiviteterne op igen”, siger Claus Hemmingsen.

For så vidt angår Drilling er det også hans analyse, at man nu høster fordelen af, at man har satset på langsigtede relationer til olieselskaberne, frem for at gå efter de hurtige gevinster. Den lære tror han også vil brede sig mellem transportfirmaer og deres kunder – med den effekt, at fortjenesten vedvarende vil være højere, end den var før problemerne med de proppede logistikkæder opstod. ”Forsyningskæderne har fået en helt anden opmærksomhed, og det tror jeg ikke går væk lige med det samme. Det er simpelthen ikke værd at presse leverandørerne for de sidste marginaler i forhold til risikoen ved, at forsyningskæderne bryder sammen. Jeg tror slet ikke på den totale near-shoring, hvor man siger farvel til global handel. Men man vil fordre mere af sine leverandører og logistikproviders. Dermed bliver de nødt til at investere mere, og de må være mere profitable end tidligere for at give den service, der bliver efterspurgt”, siger Claus Hemmingsen.

Sten Thorup Kristensen

Jesper Berg: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Finanstilsynets direktør Jesper Berg løfter sløret for sine fem vigtigste ledelseserfaringer overfor Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge. ”Her har vi aftalt tre principper. Det ene er, at alle er forpligtet til at sige, hvad de mener. Vi tror på the ’wisdom of the crowd’, fortæller Jesper Berg, hvis erfaringer godt nok stammer fra den finansielle verden, men hans ledelseserfaringer er uden tvivl universelle.

Siden han kom ud fra Københavns Universitet som nyuddannet økonom, har Finanstilsynets direktør, Jesper Berg, bevæget sig i den finansielle sektor. Nationalbanken, Nykredit, den europæiske centralbank og Valutafonden har været hans vigtigste arbejdspladser. Meget betegnende er den første erfaring, han peger på, formet af hans første tid i centralbankverdenen med reference til to af datidens vigtigste personer fra dette univers.

1. Vigtigt at få alle synspunkter frem
”Her i huset snakkede jeg tidligt med direktionen om, hvilke principper som skulle være gældende for vores arbejde. Her har vi aftalt tre principper.

Det ene er, at alle er forpligtet til at sige, hvad de mener. Vi tror på ”the wisdom of the crowd”.

Det næste princip er, at når man har sagt, hvad man mener, skal man være med til at finde konsensus gennem en forståelse for, hvad andre mener.

Det tredje princip er, at når vi sammen har lagt os fast på en holdning, så bakker vi alle op om den.

De tre principper har vi talt os frem til i den nuværende direktion, hvorefter vi har fortalt de ansatte, at vi forventer, at de også gør det på den måde. Og at når de ser os diskutere, må de ikke opfatte det som, at vi er i krig med hinanden, men at vi har brug for at få alle ting på bordet. De tre principper er meget vigtige for os.

Man kan vel godt sige, at det er noget, jeg har haft med mig, til dels i hvert fald. Hvis jeg skal sige, hvor det kommer fra, er det, at jeg en gang hørte, at i den amerikanske centralbank, da Alan Greenspan var chef, begyndte han diskussioner med at sige, hvad han mente, mens Ben Bernanke (hans efterfølger, red.) i stedet tog en runde blandt de andre for at høre, hvad de mente, før han selv kom på banen. Jeg er selv mere til Bernankes model end Alan Greenspans model, fordi det er vigtigt at få mange synspunkter frem.”

2. Kend dine svagheder
”Den anden ledelseserfaring er, at man skal være meget bevidst om sine egne svagheder og vælge folk at arbejde sammen med, som både kompenserer for de svagheder, men som også har nogle overlappende karakteristika. Samtidig skal man naturligvis arbejde med at strukturere sig ud af sine svagheder.

Af natur er jeg ikke nogen stor administrator, så jeg er historisk gået efter at vælge nogen, som kunne samle mine idéer op, og jeg har også sørget for at lave systemer, som hjælper mig med det administrative. Så på trods af, at jeg ikke er nogen naturlig administrator, er jeg ekstremt hidsig på at få skabt strukturer, som sikrer, at tingene kører. Et eksempel er, at vi i Finanstilsynet har arbejdet rigtigt meget med forretningsbeskrivelser. Jeg tror ikke, at det var et fokuspunkt, da du var der (Peder Bjerge var ansat i Finanstilsynet og Erhvervsministeriet 1992-98, red.).

Det er noget, som vi stiller krav om til banker og andre, som er omfattet af vores tilsyn, fordi det er vigtigt og giver mening for langt de fleste organisationer, og så ville det da være mærkeligt, hvis vi ikke gjorde det samme. Vi måler også på, om vi nu overholder de ting, som vi siger, at vi skal gøre. Det gør, at jeg i det daglige ikke skal bekymre mig om det administrative.

Rent praktisk gør jeg det ved både at omgive mig med mennesker, som er mere administratorer end jeg selv er, inklusive administrationschef og direktionskolleger, og også at få opbygget nogle rapporteringssystemer, så jeg kan følge med og bliver tvunget til at følge med. Vi er f.eks. ved at introducere et nyt sagsbehandlings- og journaliseringssystem. I det nye system bliver det sådan, at jeg automatisk kan se, at forretningsgangene er overholdt.

Det er en erfaring, jeg har to steder fra. Det ene er, at jeg har taget en MBA, en ledelsesuddannelse, hvor man får en vis grad af selvindsigt gennem et relativt hårdt program. Her lærer man, at man skal sørge for at kompensere for sine svagheder. Det andet var min tid i Nationalbanken som ansvarlig for markeds- og handelsafdelingen. I en markedsafdeling er manglen på compliance og risikostyring noget, som du kan dø af. Det var første gang, jeg arbejdede med den slags, så jeg gjorde meget ud af det, selvom det ikke er noget, som ligger mig naturligt.”

3. Hvor er det, du arbejder?
”Din ledelsesstil skal meget gerne hænge sammen med det sted, du arbejder. I et ministeriums departement (embedsapparatet omkring ministeren, red.) orienterer man sig op mod ministeren. I Finanstilsynet er vi en beslutningsfabrik. Vi er i forbindelse med så mange virksomheder, og der bliver truffet så mange beslutninger, at du ikke kan have den samme grad af topstyring på enkeltsager, som du har i et departement eller i Nationalbanken. Derfor er du som øverste chef nødt til at have et system, hvor du delegerer nedad og samtidig har nogle kontrolfunktioner overordnet.

Du vil ikke overleve som direktør i Finanstilsynet, hvis du vil være inde i alle detaljer. Selvfølgelig skal tingene styres, men der er simpelthen alt for mange detaljer til, at du kan fungere som direktør, hvis du insisterer på, at alt skal hen over dit skrivebord.

Samtidig ligger det tættere på min personlige natur at gøre det på den måde. Jeg har også arbejdet i Valutafonden, der har næsten 200 medlemslande rundt om i verden. Også her var det fuldstændig umuligt for den øverste ledelse at kontrollere, hvad der foregik i et enkelt land. Den øverste ledelse delegerede i udstrakt grad til missionscheferne for de enkelte lande.”

4. Send dine medarbejdere ud i verden
”Der var engang en, som sagde til mig, at som leder har man tre opgaver. Den ene er at sørge for, at arbejdet bliver gjort. Den anden er at få sat en retning for, hvordan arbejdet skal udføres. Den tredje er at sørge for at få udviklet medarbejderne. Jeg husker stadig den samtale, selv om den foregik for mere end 20 år siden. Så det satte sig virkeligt fast i mig.

Jeg har bl.a. brugt megen tid og mange kræfter på at sende folk ud i verden. Jeg har selv været i Valutafonden og ECB (den europæiske centralbank, red.), og jeg hargennem årene sendt en masse folk afsted, fordi det er en kæmpe mulighed for dem at udvikle sig personligt, både kulturelt, fagligt og på andre områder.

Hvis du kigger på os i Finanstilsynet, er der i virkeligheden tre ting, som medarbejderne sætter meget pris på. Den ene ting er muligheden for udvikling. Du har selv arbejdet her, så du ved, at det ikke skorter på ting her, hvor du kan prøve dig selv af. Samtidig har du som medarbejder meget autonomi, når du er en del af et inspektionshold, som kommer ud til de virksomheder, vi har under tilsyn. Det er ikke, fordi vi er friere mennesker, men vi overlever ikke uden. Den sidste ting er, at jeg bilder mig ind, at vi på en god dag gør en forskel for landet.

Til sammen betyder det, at vores medarbejdere har det skægt, mens de er her hos os. Vi er det bedste udviklingssted i den finansielle sektor, hvad enten man er 25 eller 65 år. Det er det, som vi skal sælge os selv på i en verden, hvor vi ikke kan være lige så højt lønnede som i den finansielle sektor.”

5. Skab følelsen af at være et hold
”Her vil jeg tage fat i noget mere basalt. Vi mennesker kan godt lide at være en del af en gruppe. Det gælder både mig, dig og alle andre. Jeg tror, at det er vigtigt at skabe følelsen af at være et hold. Og en af måderne, du kan gøre det på, er, at du er meget åben omkring, hvad der sker i organisationen.

En sådan kultur er skabt gennem mange år gennem mine forgængere, men det er også et produkt af, at tillid avler tillid. I hvert fald som hovedregel. Min forgænger indledte noget, som vi stadig gør, nemlig at hver fredag morgen har vi et møde, hvor vi fortæller om, hvad der er sket på kryds og tværs. Jeg tror, at den interne åbenhed er med til at bidrage til, at vi har den følelse af at være et samlet hold.

7-9-13 har vi aldrig haft en læk, hvad der er meget vigtigt af hensyn til vores troværdighed. Så jeg synes, at vi er lykkedes med at skabe et stærkt hold i Finanstilsynet, hvor der også er en stor faglig stolthed. Det er rart at være en del af en sådan en arbejdsplads.”

Peder Bjerge

Sådan klarer et nyt bestyrelsesmedlem det første kulturchok

For mange nyvalgte bestyrelsesmedlemmer er de første møder overvældende. I bestyrelseslokalet foregår nogle andre dynamikker, end man kender fra sit daglige arbejde. Men det er ikke en god idé at holde lav profil, indtil man forstår, hvad der foregår. Konsulenter giver råd til, hvordan man hurtigt bliver effektiv og får indflydelse – herunder, hvordan man udnytter sin juniorstatus til noget konstruktivt.

Vil man gerne have flere kvindelige beslutningstagere i erhvervslivet, er der mange veje at gå. Men det er ikke noget tilfælde, at netop bestyrelsesposterne har en særlig interesse for lovgiverne, både i Danmark og EU: Her føler politikerne, de er på hjemmebane. Bestyrelser er noget, man skal vælges ind i, og når man er valgt, skal man indgå alliancer, smede rænker og tænke både taktisk kortsigtet og strategisk langsigtet for at optimere sin indflydelse.

For mange af dem, der faktisk bliver valgt ind i bestyrelserne, kommer denne politiske verden omvendt som et mindre chok, fremhæver rekrutteringsvirksomheden Heidrick & Struggles i en guide .

De nyvalgte er vant til at operere i et ledelseshierarki, hvor beslutninger kommer ovenfra og ned og antages at være udtryk for det optimale i virksomhedens interesse. Pludselig sidder de i en forsamling, hvor de fleste nok ønsker virksomheden det bedste, men hvor alle også har andre dagsordener.

Den, som er valgt ind på grund af sine digitale kompetencer, kan f.eks. mene, at netop investeringer i teknologi skal være friholdt i en sparerunde. Og repræsentanten fra en stor aktionær ønsker måske, at virksomheden skal foretage dispositioner, der kommer en anden af aktionærens investeringer til gode.

Ifølge Heidrick & Struggles reagerer mange nyvalgte bestyrelsesmedlemmer – selv garvede CEO’er – med stilhed. De konkluderer, at deres første opgave er at lytte og lære. Det er dog en misforståelse, mener konsulentfirmaet. Positionen som nyvalgt og uerfaren giver tværtimod muligheder både for medlemmet selv og for bestyrelsens som helhed. Den nyvalgte kan tillade sig at stille de dumme spørgsmål, som viser sig ikke at være så dumme endda, f.eks. når virksomheden er stivnet i nogle gamle praksisser, der ikke er relevante mere. ”Uskyldigheden” er også et velegnet udgangspunkt for at starte drøftelser om emner, som de mere erfarne finder ubehagelige, f.eks. hvis strategien ikke virker, og man taber markedsandele til konkurrenterne.

Men positionen som den, der lige er kommet ind i lokalet, har naturligvis sine begrænsninger, og det må være en målsætning at lære at forstå spillet og de uskrevne regler i bestyrelsen. Hertil kan det være nyttigt at få sig en mentor, der udenfor de formelle rammer kan forklare, hvad der foregår. Det kan være et mere erfarent bestyrelsesmedlem, men det kan for så vidt også være et fratrådt medlem. Også modellen med en mentor har dog en udløbsdato. På længere sigt skal der etableres en social kapital i bestyrelsen – man skal være en, der regnes med. Det gælder også, hvis man er valgt ind med et specifikt formål, f.eks. at bidrage med kompetencer indenfor it eller viden om et stort geografisk marked. Det er en misforståelse, at sådanne medlemmer ikke skal tale med om virksomheden som helhed – prøver de at arrangere det sådan, kan de hurtigt blive kørt ud på et sidespor.

Ud over disse sociale og psykologiske mekanismer,er bestyrelsesarbejde også et meget praktisk foretagende, fremhæves det i en blog hos organisationen Future Directors. Det praktiske handler først og fremmest om forberedelse. Selv dygtige politikere kan blive kørt ud af banen, når de prøver at gennemføre et møde på rutinen. Man skal prioritere, hvilke sager man vil sætte sig særligt godt ind i, og det er naturligvis særligt vigtigt at være velforberedt om de sager, man selv skal fremlægge.

Et andet råd fra Future Directors er, at man skal vise, at man er aktiv. Det handler ikke blot om at tage ordet og give sin mening til kende, men også om at melde sig frivilligt til opgaver; f.eks. at være med i et ad hoc-udvalg, der analyserer en given problemstilling.

Morning Lazziness, et erhvervsmedie for kvinder, giver i en artikel et råd mere: Lad ikke temperamentet løbe af med dig. Politik, også i form af bestyrelsesarbejde, kan sætte sindene i kog. Det kan man nemt snuble i. Så hvor man skal være synlig og aktiv, skal man omvendt heller ikke vise alle sine kort eller positioner. Man skal argumentere afdæmpet og logisk, og man skal mere eller mindre diskret bringe lys på egne fortræffeligheder.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Inflation gør indkøbschefens rolle strategisk

I en situation, hvor priserne på leverancer stiger med forskellig hast, og hvor det kan være svært overhovedet at fremskaffe visse typer af varer, er det ikke længere nok, at man sørger for at få de bedst mulige priser her og nu. Indkøbschefen må også give råd og vejledning om alternativer – f.eks. om samme resultat kan opnås med en anden komponent eller råvare, som måske nu er relativt billigere end før.

Den gode indkøbschef finder de bedste og billigste leverandører og sørger for løbende at spille nuværende og potentielle leverandører ud mod hinanden, så de forbliver skarpe. På den måde sparer virksomheden penge, hvilket øger bundlinjen og sender aktiekursen i vejret.

Sådan har opfattelsen groft sagt været gennem de seneste årtier, og naturligvis har den nuværende situation med inflation og svigtende forsyninger ikke gjort det mindre vigtigt at holde styr på omkostningerne.

Men de seneste års udvikling har også gjort rollen som indkøbschef mere strategisk, anfører McKinsey i en guide. Humlen er, at det med blot at sørge for leverancerne af de varer og tjenester, som de enkelte afdelinger skal bruge, kun er velfungerende, når markederne også er velfungerende. Det har de i høj grad været, siden verdenshandlen åbnede sig mod nye økonomier fra omkring 1990.

Priser var i de fleste tilfælde nogenlunde stabile og forudsigelige, og kiggede man rundt i verden, kunne man finde adskillige alternative leverandører. Nu er situationen, at priserne stiger på de fleste varer og tjenester, men ikke lige meget. Og nogle råvarer og komponenter er det slet ikke muligt at få hjem. Det kan fuldstændigt ændre forudsætningerne bag en virksomheds drift, og nogle processer er måske ikke længere rentable.

Løsningen kan være at købe en billigere, men ringere, råvare. Men det kan også være at købe en dyrere, som til gengæld sikrer forsyningssikkerheden, så man ikke skuffer sine egne kunder. Det er indkøbschefens nye opgave at give de enkelte afdelinger – og topledelsen – informationer om hvilke forskellige muligheder, der findes i markedet.

McKinsey nævner på basis af egne erfaringer hos sine kunder nogle eksempler på, hvordan indkøbschefer konkret har fået eller tiltaget sig nye roller:

1) I en forsyningsvirksomhed satte afdelingen med ansvar for forsyningskæder og indkøbschefen sig sammen og reformerede en lang række processer omkring indkøb. Det handlede f.eks. om at standardisere de varer og tjenester, man indkøbte, så man kunne købe dem i større klumper. Også det formelle setup omkring kontrakter og governance blev ændret.

2) En industrivirksomhed, der kunne se, at der ustandseligt tikkede prisstigninger ind fra leverandørerne, satte sig for at få et præcist overblik over, hvad der skete. Hver prisændring blev omhyggeligt registreret og analyseret i sin helhed, sådan at virksomheden fik bedre overblik over omkostningerne, bl.a. med den effekt, at man opnåede en bedre indeksering af egne salgspriser.

3) Der bliver tænkt kreativt om at få forsyninger frem fra leverandører i fjerne lande. Nogle søger nye leverandører, der er tættere på. Men McKinsey nævner også et eksempel på en virksomhed, der simpelthen købte et fragtfly, så det selv kan hente varerne hos de asiatiske leverandører.

4) Før pandemi og krig var det en trend, at store virksomheder købte startups, der besad en teknologi, som kunne blive interessant i fremtiden. Nu er fokus skiftet, og man opkøber i stedet underleverandører for at sikre, at man i det mindste står først i køen hos dem.

Der er også simple tricks, som man kunne have brugt når som helst, men som man først har fået idéen til i den nuværende situation. Et miniselskab forlangte således af bestilte montører, at afregning skete pr. påbegyndt kvarter, og ikke pr. påbegyndt time. Det alene slog 5-8 procent af regningerne. Man må dog forestille sig, servicevirksomhederne hen ad vejen finder ud af at justere sine priser tilsvarende.

McKinsey er ikke det eneste konsulenthus, der giver råd om at håndtere inflation. Det gør de mere eller mindre alle sammen. Men McKinsey har en anden original indfaldsvinkel: At virksomhederne skal prøve at tænke som de centralbanker, der lige nu spekulerer over den præcise timing af renteforhøjelser og afvikling af støtteopkøb. Centralbankerne er ”på” konstant, og på samme måde skal virksomhederne hele tiden overveje, hvordan f.eks. kunderne oplever ændringer i produkter og priser, og hvordan konkurrencesituationen ændrer sig.

Sten Thorup Kristensen

Lasse Bolander: Her er mine fem vigtigste ledelseserfaringer

Bestyrelsesformand for COOP Danmark, Lasse Bolander, siger, at det er afgørende for at skabe en velfungerende bestyrelse, at man udenfor bestyrelsesmøderne skal huske at tage sig tid til at vende faglige eller personlige ting. ”Man skal huske, at en bestyrelse ikke er en maskine. Det en samling af mennesker. Og derfor skal den behandles som en sådan”. Her deler han sine fem vigtigste ledelseserfaringer med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Som det første understreger Lasse Bolander, bestyrelsesformand i COOP Danmark, at han ikke vil udtale sig meget om operativ ledelse. Til gengæld har han mange erfaringer fra sin tid som professionelt bestyrelsesmedlem og -formand, som han her tager udgangspunkt i.

1. Fokusér på at få bestyrelsen til at fungere som et team
”Det første, jeg vil nævne, er, at en bestyrelse er et team, som skal arbejde for helheden.

Men dem, man gerne vil have ind i bestyrelsen, er ofte mennesker, som på den ene eller anden måde er succesfulde. Og typisk er der tale om mennesker, som er vant til selv at bestemme. Og lige pludselig sidder de så i en bestyrelse, hvor man skal arbejde som et kollektiv og endda på afstand af den daglige ledelse, fordi man ret beset ikke skal have fingrene nede i skidtet. At få et sådant team til at fungere kræver konstant arbejde, fordi ledelse handler om mennesker og adfærd, hvor vi kommer ind i bestyrelseslokalet med forskellige synspunkter.

Når man laver evalueringer af sit arbejde, vurderer bestyrelsen typisk sin indsats meget højt. Man har en tendens til at tro, at man er bedre end de andre teams. De kan være meget forskellige. I nogle bestyrelser bliver der talt meget, i andre mindre. Her skal man være klar over, at en bestyrelse bare er en gruppe mennesker. Det kan godt være, at der er en masse formalia, regler, som skal overholdes, men det er ikke reglerne, der afgør, hvordan arbejdet foregår. Det er dynamikken mellem de mennesker, som er medlem af bestyrelsen.

Når man kommer ind i nye bestyrelser, skal man finde ud af, om dynamikken er god eller ikke. Det er min første ledelseserfaring, nemlig erkendelsen af, at en bestyrelse ikke er noget, hvor man kan tjekke af i bokse, hvor man blot skal sikre diversiteten eller det ene, andet og tredje. Det er meget svært for et menigt medlem af en bestyrelse at ændre dynamikken i en bestyrelse. Det er formandens ansvar. Selv har jeg haft meget gode erfaringer med at have nogle aktiviteter med medlemmerne udenfor bestyrelseslokalet. I mine unge dage var jeg direktionssekretær, hvor jeg arbejdede op mod bestyrelsen. Mit indtryk dengang var, at når bestyrelsen tog på tur, var det nærmest sådan lidt pamperagtigt. Men jeg har skiftet mening efter, at jeg er kommet over på den anden side.

Årsagen er, at bestyrelsesarbejde er karakteriseret ved, at alle medlemmer kommer løbende ind ad døren lige præcis, når mødet starter. Derefter har man en intens dagsorden med korte pauser, inden alle går igen. Men det lærer man ikke hinanden eller virksomheden at kende af. Kender man ikke hinanden, bliver man heller ikke et godt team. Her betyder det meget, hvis man går ud og spiser sammen, eller endnu bedre, hvis man er sammen et par dage. F.eks. tager vi i COOP Danmarks bestyrelse ind i mellem en bus rundt i Danmark for at se på et par butikker. Det lyder måske ikke som noget særligt, men det er godt for samarbejdet i bestyrelsen. Man får tid til at vende faglige eller personlige ting, og det betyder meget.”

2. Det er den handlekraftiges privilegium at fejle
”Netop denne overskrift mener jeg er ret vigtig i alle former for ledelse og virksomhedsdrift. Man er nødt til at træffe nogle beslutninger, og man er nødt til at acceptere, at nogle af de beslutninger ender med at være forkerte. I en bestyrelsessammenhæng kan man meget nemt komme i en situation, hvor man udtrykker bekymring eller skaber en stemning, hvor man, hver gang den operative ledelse begår fejl, reagerer med, at det er for dårligt, eller det må undersøges, hvorfor det her gik galt. Det eneste, man opnår med det, er, at ledelsen ikke motiveres til at træffe beslutninger, fordi de bliver bange for at stå til spanking i bestyrelsen.

I den forbindelse skal man huske, at en bestyrelse skal være i stand til at træffe beslutninger på et ufuldstændigt grundlag. Hvis man ikke har evnerne til at træffe den slags beslutninger, passer man ikke ind i en bestyrelse. Når man sidder i en bestyrelse, træffer man beslutninger baseret på informationer fra direktionen og egne erfaringer.

Som formand er jeg meget optaget af, om medlemmerne har viljen til at træffe beslutninger på et usikkert grundlag. Det kræver, at man som person har en analytisk kapacitet, for man bliver stillet overfor komplicerede problemstillinger, hvor man hurtigt skal komme ind til essensen.”

3. Bestyrelsen skal ikke være kloner af ledelsen
”Bestyrelsen må ikke være kloner af ledelsen. Samtidig er brede kompetencer at foretrække. Hvis en bestyrelse skal give værdi, skal den komme med nye indsigter og andre synspunkter. Det hjælper ikke noget, at der i bestyrelsen sidder folk med den samme baggrund som direktionen.

I de situationer sker der det, at man bliver en slags konkurrenter: er det direktionen eller ledelsen, der er dygtig? Det er ikke konstruktivt. Hvis ikke man mener, at direktionen er dygtig, skal den skiftes ud. Men de bedste bestyrelsesmedlemmer er dem, som har erfaringer fra lidt andre brancher eller fra sektorer med lignende problemstillinger. Min anden erfaring under den samme hat er, at det er vigtigt at have bestyrelsesmedlemmer med en bred erfaring i stedet for smal og dyb erfaring. Når jeg mener, at brede kompetencer er bedre end de smalle, er det fordi, man i en bestyrelse bliver mødt af ekstremt mange forskellige problemstillinger bare på et enkelt møde. Har man en smal ekspertise, risikerer man kun at kunne bidrage med en eller to procent til det, der foregår på møderne i løbet af året. Og så er man ikke et godt bestyrelsesmedlem. Er der brug for specialistkompetencer, kan man hyre en konsulent til den opgave.”

4. En formand er mere end en mødeleder
”Nu har du et par gange spurgt, om dette og dette ikke er formandens ansvar. Og jo, det er det. Selvfølgelig er formanden en person, der skal lede mødet og sige godmorgen og farvel samt sørge for, at alle kommer til orde. Men det er kun en meget lille del af det ansvar, der ligger på en formands skuldre.

Formanden er også chef for chefen. Den administrerende direktørs chef er bestyrelsesformanden. Og når man er chef for chefen, skal man tage medarbejdersamtaler og coache vedkommende. Den opgave skal man være villig til at påtage sig. En direktør er jo ikke en superhelt, som kan klare det hele selv. Også han har brug for nogen at tale med. Den rolle skal man påtage sig. Samtidig kan formandens opgave med at sikre, at teamet, altså bestyrelsen, er velfungerende, på ingen måde undervurderes. Derfor hjælper det ikke, hvis formanden ikke interesserer sig for gruppedynamik.

Det er en meget vigtig del, som man bruger meget tid på. Selv om en bestyrelse er et kollektiv, viser alle mine erfaringer, at formanden sætter tonen.

Ved siden af dette er formanden også talsperson. Går det godt i en virksomhed, tager ledelsen sig af kommunikationen. Men er der problemer i en virksomhed, er det formanden, der må træde frem. Derfor skal man som formand være villig til at kommunikere.

Endelig er formanden også beslutningstager. Det er lidt som en dommer i retten. Når man har hørt alle synspunkter, er der en, som skal drage konklusionerne: Skal vi købe den fabrik eller ej? Her sidder man helt alene som formand. Det nytter ikke at udskyde det til næste møde eller holde pause.”

5. Husk altid hvem der sidder i førersædet, men glem ikke hvem der vælger chaufføren
”Med det mener jeg, at bestyrelsesansvaret gør, at bestyrelserne rykker tættere og tættere på virksomheden i de her år. Bestyrelserne bliver også mere professionelle og træffer mere strategiske beslutninger i virksomhederne. Men det er helt afgørende, at de husker, at de ikke er daglig ledelse. Bestyrelsen skal ikke blande sig i driften, og her skal man have en meget veludviklet sans for ikke at træde over den linje.

For at illustrere den hårfine balance bruger jeg billedet med en bil. Chaufføren er direktøren, mens bestyrelsesformanden sidder i passagersædet. De kører derudad. På et tidspunkt siger bestyrelsesformanden, at de skal køre til venstre, men direktøren kører ligeud. Lidt senere siger han det igen, men direktøren fortsætter alligevel ligeud.

Så skal man som bestyrelsesformand ikke gribe fat i rattet, for så ender man i grøften. Hvis man på samme måde som bestyrelse ikke er tilfreds med direktionen, er svaret ikke at rykke tættere på og bede om flere møder og flere analyser. Er man ikke tilfreds, må man bede chaufføren holde ind til siden og stige ud af bilen, og så finder man en anden chauffør, der vil dreje til venstre.”

Peder Bjerge

Topledere skal give slip og forløse de ansattes energi

Gennem tiderne har mange topledere drømt om at udpege en retning for derefter at læne sig tilbage og iagttage de dygtige og engagerede medarbejdere gøre arbejdet. I en hastigt foranderlig verden er det en vision, der er værd at gå efter, fordi den skaber en fleksibel og dynamisk organisation. Men visionen når aldrig et endepunkt – topledelsen må hele tiden justere det grundlag, som de ansatte tager udgangspunkt i.

Hvis nogen kan huske så langt tilbage som til 2019, talte man dengang om, hvor hastigt foranderlig verden var blevet. Vi skrev også om det her på siderne. Meget af det handlede grundlæggende om digitalisering. Dels i form af nye teknologier, der ændrede brancher og forbrugsmønstre, dels i form af sociale medier, der var en rugekasse for nye strømninger; fra de kortsigtede shitstorme til langsigtede dagsordener om f.eks. klima og diversitet.

Årene siden har mindet om, at store begivenheder af mere klassisk art – først pandemi, så krig – i endnu højere grad kan vende op og ned på virksomhedernes vilkår. Rekrutteringsfirmaet SpencerStuart skriver i en guide , at disse nye erfaringer blot giver endnu mere vægt til en nytænkning af topledelse, hvor toplederne i mindre grad er en flaskehals i de konkrete aktiviteter, og dermed heller ikke hæmmer den fleksibilitet, der er behov for, når omverdenen forandrer sig.

Denne tankegang er langt fra ny. Der har til alle tider været en erkendelse af, at i store organisationer er der mange, der føler et ansvar, og de har ofte en passion og tager også et ansvar. Det er ressourcer, man alt andet lige begrænser værdien af, når beslutninger skal forbi topledelsen og passe ind i kasser.

Drømmen, eller måske snarere utopien, er, at topledelsen blot udstikker en retning, og så lade ”maskinen” gøre arbejdet. I nyere tid har denne vision f.eks. været omtalt som værdibaseret ledelse.

Men så enkelt er det naturligvis ikke. Topledelsen vil altid skulle have en aktiv rolle, og den vil også skulle gøre mere end blot formidle budskabet om, hvad virksomheden er til for. SpencerStuart opregner fire punkter, som skal være på plads, for at opnå den optimalt decentraliserede og fleksible organisation:

Klarhed. Der skal være en klart formuleret mission og retning, der konkretiseres gennem vision, strategi, formål og beskrivelse af den ønskede virksomhedskultur.

Prioritering. De kritiske ressourcer skal være tilgængelige og strategisk fordelt med henblik på at maksimere output.

Vitalitet. Medarbejderne fra top til bund skal være inspirerede, og der skal være opmærksomhed på, at de bevarer energien, så de kan og vil engagere sig.

Sammenhæng. Det skal løbende tilses, at alle afdelinger arbejder i samme retning, og at der er en fælles forståelse af de ændringer i omverdenen, der indtræffer.

Med dette på plads, hvad er så toplederens rolle? Grundlæggende vil svaret variere efter, hvilken af to situationer, virksomheden står i: Enten er der for nylig sket en stor forandring, der påvirker virksomheden, eller også er der ikke. Tankegangen er indrettet efter, at det første er tilfældet. I så fald skal topledelsen som det vigtigste koncentrere sig om at afstemme organisationen. Sammenhængen i virksomheden skal sikres i den forandrede verden. Måske skal der formuleres nye strategier eller kulturer, og måske skal også prioriteringen af ressourcer ændres.

Men verden er trods alt ikke mere foranderlig, end at mange virksomheder også oplever lange rolige perioder. Hvor nogle virksomheder f.eks. har haft nok at gøre med at tilpasse sig først pandemien og siden stigende råvare- og energipriser i krigens kølvand, har de to verdensbegivenheder for mange andre virksomheder ikke ført til meget mere end banale ledelsesopgaver.

Er der ro i og omkring virksomheden, er det vigtigt at være opmærksom på, at den dynamiske og fleksible organisation med en høj grad af decentralisering ikke uforbeholdent fører til et lykkeland, hvor man agerer optimalt.

Tværtimod betyder ro også, at der opstår en magelighed i organisationen, ned til den enkelte medarbejder. De finder sig ofte til rette med at gøre ”det man plejer”, og, i lyset af de gode tider, hele tiden skære et lidt større stykke af kagen til sig selv.

For topledelsen vil det være en udfordring at tackle denne organisatoriske inerti. Det er meget sværere at ændre noget, når alle føler, at det går godt, end når der er et åbenlyst behov for at ændre kurs.

Sten Thorup Kristensen

Guide: Seks greb til at håndtere øget inflation

Virksomhedsledere skal ikke lade sig narre af, at inflation betyder højere priser på både input og output. Selvom det måske på papiret går op, så virksomheden tjener det samme i faste priser, er det stadig afgørende at se på sine omkostninger, når priser og lønninger stiger. Til en start er det vigtigt at overvåge prisudviklingen og dens følger for virksomheden mere omhyggeligt og med kortere intervaller, end man plejer at gøre.

Når virksomhedens inputpriser ræser i vejret, som det er tilfældet lige nu, er den mest logiske og umiddelbare konklusion for virksomhedsledere, at de må sørge for at sende disse prisstigninger videre til deres kunder. Men det er noget andet, som gør den store forskel og adskiller vindere og tabere: Nemlig om man formår at øge sin produktivitet – konkret ved at fyre medarbejdere og derefter producere det samme med færre hænder og for færre lønkroner.

Det lyder brutalt, og man ser for sig, hvordan virksomhederne skubber verden rundt i den onde cirkel, hvor økonomien bare bliver dårligere og dårligere. Men omvendt kan man også sige, at inflation er tegn på knappe ressourcer, ofte arbejdskraft. Og skal økonomien blive sund igen, må nogle nedsætte ressourceforbruget. Der er en logik i, at dem, der gør det, er vindere i sidste ende.

Konsulenthuset Bain & Company fremhæver de historiske erfaringer, som senest blev høstet ved indgangen til finanskrisen i 2008. I en guide giver konsulenthuset seks anvisninger til, hvordan virksomhederne konkret kan tackle udfordringen med inflation:

Få overblik over udgifterne. Alle større virksomheder følger, hvordan deres udgifter fordeler sig på lokaliteter, råvarer, lønkroner og så videre. I en ikke-inflationær situation kan det foregå stille og roligt. Når inflationen raser, er det anderledes vigtigt at kende de omkostninger, der indgår i produktionen, i realtid. På den måde undgår man f.eks. at starte en markedsføringsoffensiv på et produkt, man p.t. ikke tjener penge på.

Skeln mellem strategisk og andet forbrug. Grønthøsteren er en hyppigt anvendt maskine, når der pludselig er behov for besparelser. Men den kommer med store ulemper. Nogle kapaciteter kan det være vigtigt at bruge penge på, selv om de er dyre lige nu. Bain & Company nævner som eksempel, at Walmart har benyttet perioder med lav aktivitet til at uddanne medarbejdere, frem for at fyre dem og have besværet med rekruttering senere, når tiderne bliver bedre.

Led efter de store klumper af omkostninger. Verden er ikke et regneark, og selv om man kan identificere en omkostning, der er steget relativt meget, er det kun marginalt interessant, hvis den ikke fylder det store i helheden. Det virkeligt interessante er at identificere et begrænset antal faktorer, der for alvor rykker i det samlede omkostningsbillede, og så tænke kreativt om, hvordan man får nedbragt disse omkostninger.

Overvej en ”omkostningszar”. Når en virksomhed går styringen af sin indkøbspolitik efter i sømmene, vil den ofte finde ud af, at der er store huller, hvor man dårligt kan sige, at der er nogen politik i det hele taget. En afdeling kan f.eks. af historiske grunde være bemyndiget til at købe ind udenom de officielle kanaler. Ofte er der gode grunde til dette – men i mange andre tilfælde er der vitterligt bare tale om resultatet af traditioner og arbitrære magtkampe. En stærk, central ad hoc-enhed – en ”zar” – kan være nyttig til at rydde op i den slags.

Afskaf arbejdsopgaver. De, som er begyndt at rejse igen efter coronaen, vil måske have bemærket, at nogle hoteller nu tilbyder en lavere værelsespris mod, at der f.eks. kun er rengøring hver anden dag. På den måde håndterer hotellet manglen på arbejdskraft. Metoden kan også bruges, hvis hensigten er at spare de lønkroner, der vejer meget tungt i de fleste budgetter. Enhver virksomhed vil i større eller mindre grad kunne identificere processer, der kan udføres med færre arbejdstimer, eller hvor kunden ikke ser noget stor merværdi i det, der kommer ud af disse arbejdstimer.

Automatiser. Dette sjette og sidste råd vil måske blive modtaget med frustration – også uden inflation vil virksomheder søge at automatisere, og lige nu er det måske netop ikke muligt at købe f.eks. robotter på grund af de forsyningsvanskeligheder, der er forbundet til inflationen i første omgang. Automatisering er heller ikke noget, man bare lige gør – det kræver omtanke og omhyggelighed. Men lykkes den, har man en mere stabil virksomhed, der er mindre sårbar overfor knaphed på arbejdskraft og underleverancer.

Sten Thorup Kristensen

Headhunter: her er de fem vigtigste karakteristika for topledere

Den erfarne headhunter Lars Esholdt udpeger fem karaktertræk, som er blandt de vigtigste for at få succes som topleder. Det er det, han i særlig grad ser efter, når han skal finde egnede kandidater til jobs i erhvervslivets top. ”Det værste, medarbejdere ved, er uforudsigelige ledere. De skaber frygt, angst og usikkerhed. Det er ikke godt”, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Hvad skal der til for at få succes i erhvervslivets absolutte top? Det spørgsmål har mange rigtige svar og ikke et enkelt facit, man nemt og bekvemt kan sætte to streger under. I løbet af denne serie har en lang række CEOs og bestyrelsesformænd givet deres bud på de vigtigste ledelseserfaringer. Mens en del erfaringer går igen, er der også mange anderledes ledelseserfaringer imellem. En af dem kommer fra Lars Esholdt.

Den erfarne headhunter Lars Esholdt har i mere end 15 år drevet Esholdt Executive Search AS, ESDA International, og før det var han hos Korn Ferry og stiftede Human Capital Group, som blev solgt til Korn Ferry. Når han rekrutterer kandidater til erhvervslivets top, peger han på følgende fem karaktertræk:

1. En leder skal være forudsigelig og stabil
”Mange siger, at fleksibilitet er det vigtigste. Her ser jeg lidt anderledes på det”, siger han.

”Meget vigtigt er, at en leder er forudsigelig. Det er en meget effektiv indikator for succes. Her kan du sige, at et ord som stabilitet er et andet, som hører til i den kategori. Det er ikke bevist, at ekstroverte ledere leverer bedre resultater end introverte ledere. Det er en total illusion, der omkranser begrebet den sociale leder. Nøgleordet er snarere forudsigelighed og stabilitet. Det gælder i forhold til virksomhed og marked, ligesom det gælder i forhold til andre ledere, medarbejdere og andre interessenter.

Forudsigelighed er ekstremt vigtig som egenskab, hvor enkelte topledere kontinuerligt må arbejde med sig selv for at holde det. Mange har en bevidst eller ubevidst opfattelse af, at ledelse er en gave. Men det er mere en profession, hvor du meget bevidst må arbejde med at kende dig selv så godt som muligt.

Det værste, medarbejdere ved, er uforudsigelige ledere. De skaber frygt, angst og usikkerhed. Det er ikke godt. Her er medarbejdere og markedet to sider af samme sag, de kan tåle utroligt mange karaktertræk, men de skal bare være stabile set over tid. Der er absolut mange erhvervspersonligheder i Danmark, hvor du kunne sige, at de ikke er det eller det andet. Nej, men det er forudsigeligt og stabilt. Omverdenen ved, hvad de har at forholde sig til. Her kan de placere sig i forhold til det.”

2. Er du ydmyg nok?
”Det nytter ikke at åbne et vindue, når hele væggen er virkeligheden. En leder forventes at have respekt for kompleksitet, sammenhænge og have den rigtige attitude i forhold til kompleksitet og problemløsning. Hvis stabilitet og forudsigelighed hænger sammen i den første kategori, så er ydmyghed nok kodeordet i denne sammenhæng; er du som leder ydmyg nok, ved du godt, at du ikke kan drive showet selv. I stedet skal du være det samlende punkt for en ledergruppe.

Er du ikke ydmyg nok, tror du, at du i virkeligheden kan drive det hele selv. Og i det tilfælde har du ikke noget at gøre som leder. Enerådende ledere passer i enkelte faser, i afgrænsede sektorer og på givne tidspunkter, men at møde omverdenen med en mangfoldig ledelsesstruktur er i hvert fald en vinderopskrift, især hvis virksomheden også skal leve videre, efter at du er gået. Ellers bliver det katastrofalt. Du gør simpelthen ikke dit job godt nok, hvis du ikke forstår at håndtere den komplekse virkelighed både overfor din egen ledergruppe og omverdenen. Hvis du har den fornødne ydmyghed, vil du også benytte den samlede ledergruppe i forhold til at drive virksomheden fremover. Det hænger sammen med næste punkt, nemlig altid at ansætte ledere, som er bedre end dig selv.”

3. Ansæt altid ledere, som er bedre end dig selv
”Det er bare desværre ikke altid virkeligheden. Det modsatte, nemlig at ansætte ledere dårligere end dig selv, har man et begreb for, The syndrome of the emotional pygme, som jeg selv meget godt kan lide.

Hvis vi trækker det ind i erhvervslivet igen, så er det at samarbejde med virksomheder, som er bedre og mere fuldkomne, end du selv er, og din virksomhed er, positivt.

Fordi det at udfordre sig selv og sin virksomhed er i længden den eneste måde at skabe varige værdier på. På ledelsesniveau handler det om, at jo mere, du skal strække dig i forhold til kompetencer og den øvrige ledergruppe, jo bedre er det for dig. Jo mere, du skal anstrenge dig i forhold til konkurrenter, jo mere udvikler du dig også. Findes de ikke i Danmark, må du møde dem internationalt. Hvis du ikke gør det, rådner du langsomt, men sikkert. Så det at hyre medarbejdere og ledere, som er bedre, end du selv er, er ekstremt vigtigt.

4. Hav et bredt eget liv
”Det at have en egen bred kreds i dit eget liv, udenfor virksomheden, er også en meget vigtig parameter at se på, når man leder efter kandidater til chefposter. Så mit budskab er: Gå ud i de små klubber og vær med i mange forskelligartede aktiviteter. Behold fodfæstet og tag vare på de mennesker, som respekterer dig for den person, du er og ikke det, du gør. Her tænker jeg, at det, som det egentlig handler om, er, at ledelse kræver nysgerrighed. Og omgang med for homogene miljøer er jo ikke udviklende.

Husk på, at det at være leder afkræver et samfundsengagement, særligt lige nu. Så en forståelse for andre sammenhænge er en forudsætning for at drive lederskabet. En topleder er en værdiskaber og et kulturelt fyrtårn, fordi han tegner virksomheden i form af branding. Medarbejdere og aktionærer forventer at kunne være stolte over både virksomheden og topchefen som et fyrtårn.

Mange, eller i hvert fald en del, ledere bevæger sig i enormt små kredse, hvor man på en måde mangler forståelsen eller respekten for bredden og måske også kompleksiteten. Det er lidt som at spise på en Michelin-restaurant, hvor tjeneren synes, at han er finere end dig, som er gæsten. Han synes egentlig, at du er en lazaron og en frygteligt udannet person, fordi du ikke holder perfekt på glasset eller gaflen, selv om det er dig, som betaler regningen og i sidste instans hans løn. Det er fordi, han identificerer sig med de mennesker, som ellers kommer på restauranten. Det svarer til, at en leder identificerer sig med andre topledere og ikke bredden i den virkelighed, han og virksomheden er en del af. Hvis ikke han eller hun formår at bevæge sig udenfor kredsen af topledere, ender vedkommende med at være dum.

Jeg tror, det er vanskeligt at gøre noget ved den indavl på de ledelsesniveauer, men det har noget at gøre med et niveau af ansvarlighed og det at have empati til at forstå helheden. Det kan da godt være, at det rent økonomisk kan være nødvendigt at foretage ændringer som at afskedigede medarbejdere. Men det er også nemmere at kommunikere, hvis du har en grundlæggende forståelse for, hvad der foregår på de forskellige niveauer i virksomheden.

HD-uddannelsen, hvor du er ude i en virksomhed, bliver du ikke dummere af. Den gamle teknikumuddannelse som ingeniør fostrede nogle ledere, som også havde en forståelse for folkene på gulvet. Det kan godt være, at de ikke behøver at identificere sig med de medarbejdere, men de kan i hvert fald respektere dem, fordi de kender deres virkelighed.

Et ord som respekt er et ord, der på fuld fart er på vej ind igen. Du behøver ikke at være en leder, som alle kan lide, men du skal være en leder, som alle respekterer. Der er jo en grund til, at ledere tjener så mange penge. Så må man omvendt også forvente noget mere af dem, nemlig at mestre en profession som ledelse. Du er jo ikke leder, fordi det står på dit visitkort. Det er noget, du konstant skal arbejde med for at blive bedre som leder.”

5. Har du et tilstrækkeligt selvværd?
”At være leder er kun til låns i et begrænset tidsrum. En kandidat til et sådant job, skal være bevidst om, at en toplederstilling ikke er et job for livet, og det gælder om at bruge den tid til at skabe sunde forretningsmæssige principper og trivsel. Det er det, vi forventer, at topledere skal kunne. Hvis du bare skal lægge en mursten i bygningen af et stort hus, efterlader du alligevel noget, hvor du har bidraget til vækst og medarbejdernes udvikling. De to ting hænger vældigt godt sammen.

Det kan kun opnås gennem det, som vi var lidt inde over i begyndelsen, nemlig en tilstrækkelig selvindsigt og et reelt selvværd. Desværre er selvværd ikke noget, du får gennem langvarige akademiske uddannelser. Selvindsigt kan du erhverve dig. Men selve selvværdet er unikt og helt vildt vigtigt hos en topleder, for har du ikke det kloge sind og tålmodet til at udvikle andre på en positiv måde og for virksomheden en hensigtsmæssig måde, er du ikke den rigtige til jobbet.”

Peder Bjerge

PHP Code Snippets Powered By : XYZScripts.com